内部控制制度的建设和实施中12篇

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篇一：内部控制制度的建设和实施中

　　内部控制建设与制度建设

　　重新考量一下精细化管理奉为圭臬的名言——管理制度化、制度流程化、流程表单化，有心者必能发现其中所蕴含信息量之大。若层层剥开细谈，未免太过繁琐。回归源头，管理制度化，可谓是其中最值得研究与探讨的命题。若要对精细化管理做一番发凡的尝试，又岂能绕开此命题？用一“绕”字，也是不妥，不为暗礁、不为藩篱，乃是宝山，好好看它、发掘它，必有大用。本文尝试以内部控制建设的角度，结合远卓实践经验，对“管理制度化”进行实操性的探讨。

　　(一)内部控制与制度的密切关联

　　内控与制度是两个分不开的话题。内控对企业经营管理、业务管理的各个环节提出要求，其归宿便是呼吁产生一套能够落实内控要求的内部控制制度。虽然内控≠制度，但是如果一家企业没有相应的内控制度就很难对内控的有效性进行自证。

　　因于内控建设的全面性与复杂性，很多客户会不自觉地产生这样的观念——内控就是数不清的制度+数不清的流程。相反，制度和流程并不是内控的本意，它是企业在强调内控的过程中顺带形成的东西。比如，基于内控，我们考量企业“采购业务”的时候，并不是直接就看有没有相关的制度。内控对采购业务的要求，是基于流程条线的，如请购、审批、询价、采购、验收、付款等，其对各个环节都有相应的要求。而且这些要求并不仅仅停留在制度层面，如机构设置的合理性、请购依据及请购审批程序的合理性、采购与验收流程的合理性……当我们以这些标准重新去审视企业管理情况、并着手规范内部控制时，会面临一个十分明显的冲突，那就是对制度的认识。

　　内控的要求是十分具体的，因为我们需要与企业员工一起重新看待业务流程的目标、风险，并形成控制措施，内控要求被落到实处，便是控制措施，控制措施成文表现便是制度，我们可以这样总结，建立内部控制制度的基本逻辑是：明确相关业务的内部控制目标——提炼业务流程中的关键控制点——针对关键控制点进行内部控制设计。可见，控制目标与流程可以说是内控制度建设的两大基石，也是在每次撰写制度时应该首要考虑的问题。这一逻辑与很多企业编制制度的惯性思维存在差异。实操过程中，我们发现有些企业的制度文化是老板文化，老板临时需要什么制度就编制什么制度；有些企业的制度文化是部门本位主义文化，主笔部门的倾向性过于明显……但跳出这些个性化的案例，追本溯源，科学的制度建设思维与内控建设思维其本质上是高度一致的。

　　(二)制度需求的产生包含了内控建设需求

　　制度建设需求产生应该是十分自然的过程，我们可以从两个维度进行阐述。其一，企业是组织的一种形式，在一个国家内部各种组织相互作用的错杂关系中，制度不光是企业管理的基本工具，它也是国家调节组织之间关系的基本工具，从而在合法合规的方面，没有制度，企业本身将面临众多的违规违法质疑。

　　其二，企业作为组织的一类，是企业家精神的物质载体，也是众多社会群体的聚居地，在这样的情形下如何区分随意性与固定性，如何区分一以贯之与天马行空？制度作为一纸文件是必不可少的，甚至可被当做是管理活动的基本依据。进一步说，管理是一个不断积累的过程，这需要我们不断的从管理实践中去总结与提炼，需要标杆与外脑的启发，从而不断改进管理设计。这里所说的“管理设计”亦可以用其他词进行替换，如管理思路、管理经验……无疑是一种形而上的东西。但重点是，落于实处，其体现的便是制度。所以对于企业高管而言，可随时在与客户的交道中、对管理模式的思考中产生管理诉求；中层干部则应高效地把握高管的这种诉求，并通过内部渠道及时将其转化为具体管理制度；基层员工应在执行过程中不断反馈操作信息，确保业务操作日臻完善。

　　总结：制度的产生并不直接指向内控，但是制度的落脚点就在控制。在制度产生之初，内控的要求与方法论可为制度搭建提供更多元的视角。

　　(三)科学的制度分类也是内控建设的重要土壤

　　对任何一家企业而言，制度的繁琐都令员工感到沮丧的，但是繁琐不能以制度数量的多少来衡量，我们需要重新对制度形成一些基本的认识。

　　对于大多数人而言，制度其实也是一个比较抽象的概念。跳出企业而言，国家从宪法、法律、法规、规定、条例等，分类较多，而且在效力上有所区别。在企业内部，规定、办法、细则、规范……称呼也多种多样。这样在操作过程中，往往让人无所适从。名称上的问题，可以通过内部协商一致得到统一，但是对制度本身的认知，却要让员工不断深化理解，在操作中形成对制度体系的全面认识。

　　我们引入内控专家樊光中先生的观点：企业制度实质上可以分为四个层面来看待，即企业层、业务系统层、部门层以及岗位层。所以，有些制度是需要所有员工共同遵守的，有些是需要职能条线员工一起遵守的，有些只需要局部甚至个别员工遵守。这样分类有什么样的好处呢？最大的功用便是制度的简化。

　　我们可以随便回想一下，公司颁布的制度，他们的命名和作用范围是否让你留下很清晰的印象呢？比如，哪些适用于全公司、哪些适用于多个部门、哪些仅适用于部门内部……按照一般观点而言，制度多就是繁琐，我们可以在此打上一个问号，是这样的吗？答案显然不是，如果公司的业务事项多，我们是无法想象一个或几个制度能够涵盖的。所以“多”不是衡量制度繁琐的标准，远卓结合实践看来，制度多而分类不清，多而指向不明才是繁琐的根本特征。

　　当我们把制度作出基本层面的分类后，便可以在名称上进行设置，如将企业层面的制度成为“制度”、“规定”、“办法”，业务系统层面的叫“细则”、“流程”，部门或岗位层面的叫“指引”、“规范”……之后，直接产生的效果便是，A部门或人员产生制度需求，马上就能对应到相应的制度层面，那么编写的参与对象、编写的审核层面、编写的内容篇幅等相继便可确认。因为界限清晰，故而最能达到制度精简的效果。

　　总结：科学的制度理念与制度划分，从另一层面即反映了企业本身内部控制思路的清晰，不管在内控搭建或内控审计过程中，其都将收到更为良好的效果。

　　(四)内控要求可指导企业更为有效地撰写制度

　　制度撰写的基本原则，我们需要回归到制度产生的原点来探讨。在合法合规的前提下，制度是基于管理的需求而产生的，而管理是面对客户面对利润的，也可以说是面向结果的，高效的结果才是制度要解决的核心问题。基于此，制度必须是标准而简单的，标准强调的是合法合规与形式严肃，简单强调的是可操作与可执行。

　　其一，完成申请。制度的撰写是需要有申请程序的，申请的目的在于充分进行内部沟通。在制度撰写之初，企业需要明确四大问题：1、制度应对风险是什么？毋庸置疑控制风险是制度出台的目的；2、适用范围怎么规定？谁来对制度进行解释？3、制度拟订的法律、上级监管单位的制度依据有哪些？4、有没有与其他制度的对接口？

　　其二，策划制度撰写的方案。一部制度的出台，可能是需要多个部门进行参与的，所以需要明确：1、哪些人员要参与到制度的撰写过程？2、需要哪些部门提供原始素材？3、需要的原始素材包括哪些内容？

　　其三，着手收集基础材料。只有获得充足的一手材料，与相关业务人员进行深入的了解和访谈，才能确保制度的出台满足公司的管理要求，并确保制度的质量。

　　其四，按照标准化的模板起草制度。对于制度是否需要统一模板，对于大多数企业而言，不言而喻。表现形式可以不做强行的归一，但使用统一模板可以保持制度的编制的严肃性，同时在内部形成制度编制的基本思路，较好的模板框架实际上可以提升制度编制的效率。

　　一般而言可以采用5W2H的框架，对制度的基本结构进行明确。

　　l目的或依据（WHY，为什么要怎么做）

　　l使用范围

　　l管理职责（WHO，什么人什么部门负责）

　　l步骤及程序（WHAT，什么事情？WHEN，何时完成？WHERE，在什么地点或环境切入？HOWTODO，如何操作，程序是怎样的？HOWMUCH，花费是多少？）

　　l检查与考核

　　l附则——注意事项和记录表单

　　其五，通过公司内部评审

　　进而正式发布。

　　总结：在制度撰写过程中，内控里面以风险导向、相互牵制、互相协调、流程事项清晰的控制原则对文稿的起草具有重要指导意义。

篇二：内部控制制度的建设和实施中

　　内部控制体系建设实施方案

　　内部控制体系建设实施方案

　　为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系，健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系，全面提升集团公司管理水平，强化集团公司在国际化建设过程中防范风险的能力，促进集团公司战略发展目标的实现，特制定本方案。

　　一、集团公司内部控制体系建设的基本情况

　　集团公司非常重视内部控制制度的建设，这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平和各阶段发展目标的实现起到了积极的促进作用。但是，从我们对股份公司、****公司等单位内控体系建设调研的情况，以及国务院国资委对中央企业开展内控体系建设的总体要求看，目前的各项管理制度还没有真正融为一体，成为一套系统化的体系。由此导致了职能部门之间管理界面不清晰、管理责任不到位；下级单位对上级多头汇报、多头请示；同级业务单位之间业务交叉，工作标准参差不齐。这些问题和矛盾的存在，制约着集团公司整体科学管理水平的进一步提高，与集团公司的战略发展目标也不相适应，需要我们对现有的各项管理制度进行梳理并系统化，以形成一套科学、完整的制度化体系。

　　二、内部控制体系建设的必要性

　　内部控制是由企业决策层、管理层和其他人员实施的，为实现企业战略发展目标提供合理保证的过程。建立健全和不断完善内部控制

　　体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶，有助于约束和规范企业管理行为的基本准则，有效规避风险。

　　（一）实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标的需要。

　　“十一五”期间，集团公司将以保障国家油气安全供应为己任，突出实施资源、市场和国际化战略，率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。随着集团公司的发展，尤其是实施国际化经营战略，客观上需要集团公司理顺内部管理流程，针对关键的风险控制点，采取积极稳妥可行的措施，建立起一套科学、有效的内部控制体系，增强抵御内外部风险的能力，为实现集团公司的整体协调发展目标创造适合的环境和氛围。

　　（二）实施内控体系建设是集团公司提升科学管理水平的需要。

　　内部控制是企业科学管理的重要内容，是实现企业目标的重要依托。建立并认真执行一套设计科学、简洁适用、运行有效的内控体系，将有助于企业及时发现和掌握经营管理中的突出风险，有助于企业强化内部管理控制措施，有助于用规范和制度约束管理行为，有助于企业整合优化内部资源配置，提高资源的使用效率和效果。通过对内控体系的长期有效执行和不断完善，将使集团公司各个层面的各项经营活动处于受控状态，全面提升集团公司的科学管理水平。

　　（三）实施内控体系建设是集团公司履行出资人职责的需要。

　　建立现代企业制度，完善法人治理结构是实现集团公司发展目标的重要组织保障。这就要求必须推行内控体系建设，规范出资人与经

　　理人之间的代理关系和授权管理，明确各自的职责和权限，强化信息获取、传递和沟通，促使被投资企业实现信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要，使集团公司能够从管理上、制度上形成一套规避风险的运行机制，及时获取充分有效的信息用于分析和化解面临的各种风险，实施有力监督，增强有效防范风险的能力，防止出现内部人控制或降低内部人控制的程度，以维护集团公司作为出资人的权益。

　　（四）实施内控体系建设是集团公司实施依法治企的需要。

　　二、当前企业内部控制制度设计的误区

　　近年来，越来越多的企业将内部控制制度作为企业管理的主要手段，内部控制制度的建设受到了广大企业的高度重视，我国企业在内部控制制度的设计领域开展了卓有成效的实践，取得了长足的进步。但是由于经验不足、内部控制制度设计人员素质不高等原因，在现阶段，我国企业的内部控制制度设计从总体上看质量不高，对内部控制各要素的设计不系统、不科学，企业的内部控制制度设计仍存在着诸多误区，主要表现在以下几个方面：

　　第一，企业在进行内部控制制度设计时忽略了实施成本问题，虽然制定出了严谨的内部控制制度，但是实行该制度所花费的成本超过了因此而产生的经济效益，缺乏可操作性，得不偿失。

　　第二，企业在进行内部控制制度设计时过于注重制度的文字编写，忽略了制度的执行和其作用的发挥，使制度流于形式，有的企业甚至将制定内部控制制度作为应付相关部门检查、审计的手段，没有真正意识到企业内部控制制度的重要性。

　　第三，企业在进行内部控制制度设计时对内部控制监督机制设计的重视程度不够，导致对企业内部控制的监督薄弱，难以确保制度的执行和其有效性。由于监督的失效容易出现“内部人控制”的现象，将影响全体企业员工的控制意识和行为，严重的甚至导致内部控制的失败。

　　第四，对已经制定的内部控制制度，很多企业未能根据企业的发展状况及时对内部控制制度作出适当的调整，致使内部控制制度不适应企业的发展，难以对企业新的经济业务进行有效控制。第五，在内部控制制度的设计中忽略了人的因素，须知无论如何完善的制度，最终还是需要人去执行，如果内部控制制度未得到员工的认同和理解，那么制度最终会沦为一纸空文。

　　三、企业内部控制制度的设计要点

　　企业内部控制制度设计的优劣将直接影响内部控制制度执行的有效性，因此，在进行企业内部控制制度的设计过程当中，应该避免走入设计误区，并抓住设计要点进行制度设计，以确保企业内部控制制度的科学合理。

　　1．控制目标设计

　　企业内部控制制度首先需要有明确的控制目标。控制目标是管理经济活动的基本要求、实施内部控制的最终目的，同时也是评价内部控制的最高标准。简单来说，设置企业内部控制目标解决了企业为什么要进行控制的问题，为内部控制指明了努力的方向。在企业内部控制制度的设计中，企业内部控制目标的定位应该与企业的发展战略相

　　结合，应该把握控制目标的动态性、层次性和全面性的特征进行设计。众所周知，处于不同发展阶段的企业，由于发展战略各异，其内部控制的侧重点有所不同，因此，企业内部控制目标具有动态性，进行内部控制目标设计应该随企业的发展而变化，实行跟踪控制；还应该针对企业的不同治理结构层次、内容对企业内部控制目标进行分解，满足内部控制目标的层次性要求，做到目标明确、分而治之。同时，还要在制度上体现对内部控制多个目标间的协调，使整体控制效果达到最佳状态。

　　2．控制流程设计

　　控制流程是依次贯穿于某项业务活动始终的基本控制步骤及相应环节，控制流程往往是与业务流程相吻合的。在企业内部控制制度设计中，控制流程的设计应该是与企业控制目标相适应的。控制流程的设计思路和方法很多，如按会计科目设计、按经济业务类型设计、按经营单位或管理部门设计，等等。但是，无论使用哪种(或多种)设计思路，都需要根据企业的实际情况，结合企业所制定的内部控制目标进行权衡比对，从而选择最适合的设计思路和方法。为了确保制度设计的科学合理，在进行流程设计之前应该对企业现有经济业务进行分类、整合和提炼，避免重复设计流程(如控制手段、控制过程相同的不同经济事项被重复进行设计)。另外，在进行控制流程设计时不可避免会出现交叉或重复的内容，此时需要对这些内容进行适当调整，否则将影响其客观性。

　　3．控制点设计

　　控制流程是由控制点组成的，控制点又分为关键控制点和一般控制点两种类型，对不同的控制点需要采用不同的控制方法进行管理。关键控制点与一般控制点在一定的条件下是可以相互转化的。企业制定内部控制措施的关键在于抓住关键控制点，企业管理者只有将注意力集中于业务处理过程当中发挥作用大、影响范围广、对保证整个业务活动的控制目标至关重要的关键控制点上，才能确保内部控制的效率和效果。因此，控制点的设计非常重要，其中关键控制点的选择更是重中之重。内部控制关键控制点应该以选择关键的成本项目、业务活动、业务环节、重要要素及重要资源为选择依据，即将影响成本项目费用的主要因素，对企业竞争力、盈利能力有重大影响的活动、要素和资源及容易发生且可能造成重大损失的环节设定为内部控制关键控制点。值得注意的是，不同的经济业务活动其关键控制点是不同的，某环节在某项业务中属于内部控制关键控制点并不意味着它永远都是，也许在其他的业务活动中，该环节仅是一般控制点。因此，在进行内部控制制度设计中，必须根据管理或内部控制目标的具体要求、业务活动的类型及特点等来选择和确定企业内部控制的关键控制点。4．控制权限设计

　　内部控制权限的设计是企业建立内部控制制度的精髓之一，控制权限是否设置合理，直接决定了内部控制制度的客观性和有效性。内部控制要求企业必须建立合理的授权机制，对内部控制的控制权限进行合理配置。笔者认为，对内部控制权限进行设计要遵循重要性原则、责任明确原则，既要满足控制目标的需要，又要兼顾工作效率。明确

　　内部控制的控制权限应从授权阶段就开始进行控制。管理层在进行授权时，应该统筹考虑授权的范围、层次与责任，将所有的经营活动都纳入授权范围，把经济活动的重要性列为权限划分的重要依据，防止出现权力重叠或责任真空的现象，做到权责明晰，为各中间管理层和全体员工以所授权限开展工作提供依据。管理者通过合理授权以保证经营决策得以有效运行、管理制度有效贯彻，实现权力制衡。在设计中实现相互牵制也非常重要，若同一项经济业务由一个人(或一个部门)包办，则难以实现管理控制的目标，必须要有相互牵制、相互制约和相互监督，进行控制权限设计同样需要考虑这方面的问题。

　　5．控制监督设计

　　内部控制监督是经营管理部门对内部控制的管理监督及内审监察部门对内部控制的再监督活动的总称，是随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。在我国，很多企业并非没有建立内部控制制度，困扰企业的主要问题是所建立的内部控制制度的执行效果不佳，某些参与制定内部控制制度的负责人内部控制意识薄弱，致使内部控制制度形同虚设或出现“对上不对下”的尴尬局面。造成这种不良现象出现的主要原因就是企业忽视了对内部控制监督的设计，监督机制不完善。因此，要确保企业所建立的内部控制制度被切实执行并获得良好的执行效果，就必须对内部控制过程施以恰当的监督，内部控制监督设计的重要性可见一斑。在进行内部控制设计时，应该关注监督评审程序的合理性、对内部控制缺陷的报告和对政策程序的调整。要将内部控制监督工作列为企业日常工作之一，将内部审计列为重点监督手

　　段，使内部审计充分发挥监督企业经营业务、提供完善内部控制制度和纠错的建议的作用。同时，畅通监督信息反馈渠道可以使管理层或其他人员在发现企业内部控制缺陷时，能及时向上反馈或提供建设性建议，使企业内部控制的缺陷得以及时、果断处理。

　　6．控制制度体例设计

　　企业内部控制制度体例是内部控制制度的基础和骨架，除非遇到特殊情况或特殊需要，一般来说，内部控制制度的体例是不需要作重大调整的。倘若内部控制制度的体例设计不合理，企业对体例作出重大调整时，将会耗费大量的人力、物力。另外，频繁地调整内部控制制度的体例也不利于制度的执行，同时也削弱了制度的权威性。因此，内部控制制度体例的设计至关重要，在设计时，不但要考虑一般的设计问题，还要考虑到所设计的制度体例能够适应今后修改完善的要求，预留一定的修订、完善空间。例如，对内部控制制度条目的排序可以用1.1、1.2、2.1等排序，能够较好地解决对业务流程、控制步骤和控制点进行增补、修改或删除的需要。而在文字编排方面，诸如基本原则、要求、一般规定等应该在制度大纲中描述，而不宜放在具体的业务流程当中。总的来说，就是内部控制制度的体例设计要确保制度整体结构在一定时期内保持稳定，同时可以适应修订和完善的需求。

　　四、结语

　　总之，建立健全企业的内部控制制度是企业增强市场竞争力、迎接经济全球化挑战的必然选择。应该看到，我国的企业内部控制尚不成熟，对内部控制制度的设计仍存在缺陷，这就要求我们必须在实践

　　中继续完善内部控制制度的设计。企业内部控制制度的设计是一个动态的过程，制度设计人员要在具体执行、正确评价等实践过程当中不断完善内部控制制度，才能真正确保企业控制目标的实现。

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篇三：内部控制制度的建设和实施中

　　行政事业单位内部控制的制度分析与实施建议

　　作者：谢升艳

　　来源：《中国国际财经》2018年第08期

　　摘

　　要：健全完善的内部控制制度，对于加强行政事业单位管理、防范财务风险、强化廉政建设都具有至关重要的作用。但是由于一些单位重视程度不够，风险防范意识不强，约束制度建设缺失，在内部控制制度建设和实施上仍然存在很大问题。本文结合当前行政事业单位内部控制建设和实施中存在的一些薄弱环节，有针对性地分析提出了解决对策，对于提高行政事业单位内部控制制度的执行力，强化内部管理风险的防控具有一定的参考价值。

　　关键词：行政事业单位；内部控制制度；有效实施；分析

　　引言

　　行政事业单位内部控制制度建设起步比较晚，是近些年随着各项财政资金支出数额的越来越多，以及财政财务管理要求的不断增强，而逐渐被提上安全风险防控和规范行政事业单位内部管理日程的。正因为是新生事物，体制机制建设起步比较晚，在内部控制制度建设和实施中就不可避免地会出现一些瓶颈因素，甚至造成财政资金使用和政府投资项目工程管理过程中存在一些违纪违规问题，客观上影响了财政财务管理的规范化、精细化。2012年11月29日，财政部颁布印发了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，从2014年1月1日起施行，在进一步提高行政事业单位內部管理水平、规范内部控制、加强廉政风险防控机制建设等方面迈出了坚实的一步。不过在行政事业单位内部控制制度建设和具体实施中仍然存在一些问题，急需采取有效措施加以改进。因此，笔者试就行政事业单位内部控制制度建设与实施进行粗浅的分析探讨，以在健全完善内部控制制度建设体系上提供一定借鉴参考。

　　一、当前行政事业单位内部控制建设和实施中存在的薄弱环节

　　很长一段时间以来在行政事业单位内部控制制度方面的规定，往往局限于预算法、会计法等法律法规的条款，尽管在加强行政事业单位内部控制制度管理方面发挥了一定作用，但是规范化、制度化、精细化管理上仍然存在很大问题，导致很多行政事业单位内部控制制度建设和实施中存在一些薄弱环节。

　　（一）预算刚性控制不严

　　新颁布施行的预算法，对实行全口径财政预算，加强预算的刚性约束提出了明确的要求。但是由于很多行政事业单位内部控制制度建设和执行中存在一些问题，经常会导致一些单位在

篇四：内部控制制度的建设和实施中

　　公司内部控制制度标准化工作总结

　　为了适应公司全国性布局与规范管理的发展要求，贯彻中建总公司、局内部控制标准化发展战略,公司于2009年8月结合“决策与业务流程优化及组织再造”启动了内部控制制度标准化工作。2010年3月出台《公司管理手册》、《各系统标准管理手册》共11本。2011年发布了《搅拌站标准管理手册》、《生产作业指导书》、《技术作业指导书》、《人财物及后勤作业指导书》、《搅拌站记录表样》.公司继搅拌站标准化完成后，紧接着于2011年5月启动了分公司标准化建设，目前已完成《分公司标准化手册》，2012年4月试运行。现已建立起总部—分公司—搅拌站三个层次的一套高效、科学的内控管理流程标准化体系，实现公司管理无缝连接.近三年来，公司在内控体系的贯彻上,突出“执行”二字，重在“狠”、“严”上下功夫，多次邀请三局领导和外部专家进行了内部流程制度评审与指导修订,有效地实现了防范风险的目的，而且推动了公司各项管理的规范化、制度化、标准化、程序化，促进了公司管理水平的提升.主要体现在以下几个方面：

　　一、强化内控执行、按程序办事的规矩日渐形成

　　公司根据内控要求，结合自身管理存在着有章不循、执行力不强的现象，进行了对照检查,找出了差距和不足.为此，公司采取了一系列举措，以确保内控体系执行有力。

　　加强培训,注重宣贯，确保手册相关内容人人掌握。开展以集中学习和分散学习相结合,标准学习与案例分析相结合，全面学习和重

　　点学习相结合，培育标准化企业文化，增强标准化意识.各单位召开“达标活动”推进动员会，统一思想，提高认识，全面安排部署。由公司各系统部门从内部选举标准内部培训师，按标准手册制作PPT培训课件，进行专业标准制度宣贯培训。将标准制度中相关内容，编成相关工种的培训资料制作成岗位操作规程上墙等活动，为内控体系的有效执行奠定了扎实的基础。

　　健全内控工作网络，确保组织机构落实.公司成立了内控标准化体系工作领导组(内控制度方向把关）、评审组（内控制度质量把关）、工作组（内控制度编制)，进一步加强了内控工作组织领导和机构落实。

　　狠抓落实，层层负责，确保流程控制实现真正的落地。为了使内控真正落到实处,公司制定《公司标准化管理办法》、《星级搅拌站评定管理办法》，明确标准化各级、各部门的职责，规定企业标准的制定、宣贯实施及监督检查考核具体方法措施。主要有：

　　（1）与“创先争优”和“标准化

　　青年先行"工作相结合，开展技能比武、知识竞赛等多种形式。为进一步推进标准化管理工作，公司将《搅拌站管理手册》中厂站标准化管理内容，开展知识竞赛，武汉事业部、成都分公司、天津分公司、设备运输分公司、西安筹备组分别组队，参加了竞赛。

　　(2)搅拌站星级评定。为推进公司搅拌站各项业务标准化，夯实搅拌站基础管理，公司根据分级管理与激励的需要，设置“达标搅拌站、三星、四星、五星级搅拌站”四个等级开展星级评定。每季度，分公司星级评定小组组织所属搅拌站对照《考评标准》，对各站、各科室、各岗位的业务操作、内控管理、监督制约等情况进行全面评估，逐项打分，对符合《考评标准》条件单位，推荐申报公司,由公司结合大检查进行验收。

　　二、严考核硬兑现，确保控制到位、执行有力

　　确保内控的有效执行，取决于两个方面，一是思想是否重视，责任是否落实；二是监督是否到位、措施是否有力.公司通过组织内控标准化知识考试并将“考试合格与否”与个人任用、升迁进行挂钩，与新员工能否转正、转岗进行挂钩。通过上述措施，公司规章制度的约束力和员工的责任意识得到了明显的提升，公司范围内已经形成了严格依照内控流程操作、层层将执行、事事讲程序的良好局面。

　　三、管理制度和管理程序进一步科学化、规范化、标准化

　　针对公司内部控制工作相关要求，认真开展了公司业务流程梳理工作，编制《内控职责表》，业务中重大风险不可遗漏，并要在制度相应位置用规定的编号标注出来，风险包括质量、环境、职业健康、安全、成本、法律等风险控制要求的关键控制点，将每一个控制点逐一说明，明确其内控责任,增强了公司抵御风险的能力。

　　推动了管理制度的规范化。管理制度在内控体系运行中起着重要的支持作用，合理、完善的管理制度是体系正常运行的重要保障。通过内控和审计，发现公司有些规章制度存在执行力度不够的地方，一些控制缺乏制度支持，目前,按公司领导的要求，正在进行制度梳理和规范工作，计划修订《公司管理手册》

　　四、加强控制环境建设，内控文化已经成为企业文化一个新的

　　组成部分

　　控制环境建设是内控体系的基础，是有效实现内部控制的保障，直接影响着公司内部控制的贯彻执行.通过多种形式的宣传、教育，目前，公司已经初步形成了一种工作有目标，行动有准则，前行有动力的内控环境，尤其是公司各级领导以身作则、率先垂范，不符合内控要求的事坚决不办,依程序履行，领导的示范作用极大地推动了公司内控文化的形成.

篇五：内部控制制度的建设和实施中

　　企业内部控制制度建设

　　企业内部控制制度（以下简称“内控制度”）作为企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内控制度的建立、健全及实施情况的好坏,是企业生产经营成败的关键。

　　一、企业内控制度建立原则

　　１、相互牵制原则：企业每项完整的经济业务活动，必须经过具有互相制约关系的两个或两个以上的控制环节方能完成.在横向关系上，至少由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作受另一个部门或人员的监督；在纵向关系上，至少经过互不隶属的两个或两个以上的岗位或环节，使下级受上级监督,上级受下级牵制。对授权、执行、记录、保管、核对等不兼容职务要相互分离控制.２、协调配合原则：各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密衔接，以保证经营管理活动的有效性和连续性。协调配合原则是相互牵制原则的深化和补充。贯彻这一原则，尤其要避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法,必须做到既相互牵制又相互协调,从而在保证质量、提高效率的前提下完成经营任务。

　　３、程序定位原则：企业应该按照经济业务的性质和功能将其经营管理活动划分为若干个具体工作岗位,并根据岗位性质相应地赋予职责权限，规定操作程序，明确检查标准，责、权、利统一.形成事事有人管、人人有专职、办事有标准、工作有检查，以此定出奖罚制1

　　度，增加每个人的事业心和责任感，提高工作效率。

　　４、成本效益原则:实行内部控制的成本要低于由此产生的收益,力争以最小的控制成本取得最大的经济效益。

　　５、层次效益原则：正确处理企业内部控制层次与工作效率的关系，防止以增加层次的“人海战术”来获得较好内控效果的现象.以高效、有用为出发点，合理设置内控层次（或人员），明确各个层次的职责权限，强化各相应层次的责任心,提高企业内部控制的有用性和效率性。

　　二、企业内控制度的主要内容

　　１、结构控制。内部控制制度的建设及有效运行,有赖于企业内部良好的法人治理结构。现代企业的所有权与经营权的分离，使得客观上需要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，以保障有关各方的合法权益。董事会维护出资人权益，对股东大会负责,对公司的发展目标和重大经营活动做出决策；监事会对董事会、公司的财务工作及经营者执行法律和公司章程情况进行监督；同时还应设立满足企业监控需要的职能机构如审计部、稽查部，对董事会负责并在业务上受监事会指导。推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职，形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，保证企业的正常运转。

　　２、授权批准控制。授权批准是指单位在处理经济业务时，必须以授权批准来进行控制。在公司制企业中，一般由股东会授权给董事会，然后再由董事会授权给企业的总经理和有关管理人员。企业每一2

　　层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员授权的主体。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，必须经过授权批准才能进行，否则就无权审批。授权批准有一般授权和特定授权两种形式.授权批准控制的基本要求是：首先，要明确一般授权与特定授权的界限和责任；其次,要明确每类经济业务的授权批准程序；再次，要建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量.实践证明，权利应受到制约，失去制约的权利极易导致腐败。

　　３、会计系统控制.会计系统控制是企业内部控制的核心,企业应依据会计法和国家统一的会计控制规范,制定适合本企业的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和会计报表的处理程序，建立和完善会计档案保管和会计交接办法,实行会计人员岗位责任制,以充分发挥会计的监督职能.重点把好两个关口：

　　(１）加强对原始凭证的审核监督。原始凭证是记录和反映经济业务的最基本证据。取得和审核原始凭证是会计核算工作的起点，也是保证会计数据的合法、真实、准确、完整的关键。因此对原始凭证的审核监督，是各单位经济活动依法进行的重要环节。会计机构、会计人员对不真实、不合法的原始凭证不予受理;对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，要求其进行更正、补充.在实际工作中人们往往忽略对不真实、不合法的原始凭证的审核监督，在审核原始凭证时应着重注意以下几点：①大项经济业务要审核监督审批程序,是否经主管财务的领导批准，是否是单位正常业务工作的需要,有无超出3

　　单位业务范围之外的经济活动。②对不真实、不合法的原始凭证不予受理，是法律赋予会计机构、会计人员的一项重要权力,要明确权力与责任的关系，不能讲情面或有后顾之忧,应坚决依法制止和纠正。

　　（２）加强对财务收支的审核监督。对财务收支监督的内容包括：资金来源、资金管理渠道、资金支出管理范围和支出标准项目等，监督的重点是合法性问题.在对收入监督审核时应注意有否不按国家规定的标准收费，提高收费标准的；有否收入不按国家规定管理，挪用、截留、转变资金性质、设账外账和设“小金库”的。在对支出审核监督时应注意审核财务支出的内容是否符合法律、法规、规章和制度；审核财务支出的内容有无变通、虚报冒领的问题；审核是否有扩大开支范围、提高开支标准的问题；审核支出金额与实际需要量是否相符.只有这样才能堵塞漏洞，防止违法违纪现象的发生。

　　４、资产保护控制。就是对实物的采购、保管、发货及销售等各个环节进行限制接近、定期盘点、记录保护、账实核对、财产保险等控制。在实际工作中，现金、银行存款、其他货币资金、有价证券和存货等变现能力较强的资产必须限制无关人员直接接触，货币资金的收支管理只能限于特定的出纳员，支票等重要票据的签发,必须是单位指定的负责人，存货的实物保护可以有专职的仓库保管员控制，对一些特殊的存货还应采取一些必要的其他保护措施,达到保护单位资产的安全完整性，防止资产流失。

　　５、职工素质控制。企业内控制度落实好坏与否,取决于执行者，职工素质控制是执行企业内部控制制度的保证，单位在招聘、使用、4

　　培养、奖惩等方面对职工素质要进行控制。招聘是重要环节，单位的人事部门和用人部门应共同对应聘人员的素质、水平、能力等有关情况进行全面的测试、调查，以确保受聘人员能够适应工作的要求。同时应注重人力资源的合理配置，打破平均主义的分配制度,推行优胜劣汰的用人机制，充分调动劳动者的积极性,使企业充满生机和活力.６、预算控制。预算控制是保证内部控制结构运行质量的监督手段。预算管理是将企业的目标及其资源的配置方式以预算方式加以量化,并使之得以实现的企业内部控制活动或过程的总称.预算管理由预算编制、预算执行、预算控制、预算考评等环节构成,内容可以涵盖单位经营活动的全过程，包括融资、采购、生产、销售、投资、管理等诸多方面，也可以就某些方面实行预算控制。预算方案由董事会制订，组织实施由总经理执行。但在实践中,大多数企业的预算是由总经理组织编制，报董事会批准后实施的，由于信息不对称，董事会不可能对预算提出实质性意见，预算管理中董事会职权弱化的现象十分突出，从而滋生了预算管理中由内部人控制的现象.针对上述问题,应该在董事会下设预算委员会或由直接对董事会负责的内部审计部门进行预算的制订、协调、监控、评价、考核等工作；预算的执行层由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利，预算内资金实行责任人限额审批，限额以上的资金实行集体审批,严格控制无预算的资金支出。企业在实行预算管理时要注意：①所编制预算必须体现单位的经营管理目标,并明确责任;②预算在执行中，应当允许经过授权批准对预算进行调整，以使预算更加切合实际；③应当及时或定期反5

　　馈预算的执行情况。

　　７、风险控制。企业针对每个控制点建立有效的风险管理系统,通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施,对财务风险和经营风险进行全面的防范与控制.主要包括:①筹资风险控制。企业的财务结构、筹资结构、筹资金额及期限、筹资成本、偿还计划等都要事先评估、事中监督、事后考核，关键是要保证有一个合理的资金结构，维持适当的负债水平，既要充分利用举债经营这一手段获取财务杠杆收益，提高自有资金赢利能力，同时要注意防止因过度举债而引起财务风险的加大，避免陷入财务困境。②投资风险控制。无论是债权股权投资还是长短期投资，企业都要进行可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限，预计可能出现的负面影响及对策。③信用风险控制.主要指应收账款引起损失的可能性。企业应制定客户信用评估体系，确定信用授权标准，规定信用审批程序,进行信用实时跟踪。④合同风险控制。建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约措施的控制程序，防止因发生法律纠纷而导致的企业诉讼。

　　８、审计控制。审计控制主要是指内部审计,内部审计是对会计的控制和再监督。对会计资料进行内部审计，既是内部控制的一个组成部分,又是内部控制的一种特殊形式。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定政策是否得到有效贯彻，建立的标准是否遵循资源的利用规定以及单位的目标是否达到.内部审计的内容十分广泛，一般包括内部财务审计和内部经营管6

　　理审计.内部审计对会计资料的监督、审查,不仅是内部控制的有效手段，也是保证会计资料真实、完整的重要措施。

　　三、如何加强企业的内部控制

　　1、加强企业各方面的内部牵制制度

　　内部牵制是指对具体业务进行分工时，不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程，而必须由其他部门或人员参与，并且与之衔接的部门能自动地对前面已完成工作的正确性检查。它由适当授权、不相容工作的责任分工、凭证和记录、接近控制、独立检查等环节组成.这种制约包括上、下级之间的互相制约、相关部门之间的相互制约.如会计信息收集、归类过程中，除了制单外，还规定须有复核并由财会主管审批；又如现金流转业务中,现金收支的审批、收入和支出、印鉴的保管、记帐等业务应分工管理,互相牵制。

　　在内部牵制中，还要提出的一点是，必须采取工作轮换制,这样才能更好地达到牵制的效果.工作轮换制是指根据不同岗位在管理系统中的重要程度，明确规定并严格控制每一员工在某一岗位的履职时间.对关键岗位应轮换频繁一些，次要的岗位可少一些.从轮换中暴露出存在的问题，揭示出制度的缺陷、管理的缺陷。

　　2、加强企业财务内部控制

　　通常认为企业内部控制仅仅是审计部门关注的问题.其实,从企业的角度或从企业财务管理的角度来说，更应关注企业财务内部控制,应为它对企业财务管理目标的实现和企业财产的安全有重要的直接的影响。建立科学、严密的企业财务内部控制制度是安全、有效的财7

　　务管理的基础.其要点如下：

　　（1）要抓好关键人，如分支结构负责人和财会部门负责人。

　　（2）要把握住关键部位：审批程序、资金调度、交接手续、电脑操作密码等。

　　（3）要管好关键物件：如重要的发票、银行票据。印鉴等。

　　（4）要控制住关键工作岗位加现金、银行出纳、收支事项及凭证的核准、实物负责人等.

　　3、加强企业的内部审计制度

　　内部审计作为企业内部控制体系的一个重要方面，其主要任务是监督本企业的生产经营活动是否按照所制定的方针政策和计划执行。会计记录是否按国家颁布的会计准则进行、会计报表能否正确反映企业的财务状况和经营、本企业的生产经营有无违反国家财经法纪等。它在履行审计职能，监督经济活动，加强经济管理，提高经济效益等方面发挥着重要作用。然而,由于我国的内部审计人员向厂长、经理负责，且当前有较多企业轻视内部审计的作用,同时有不少企业在人员的编制上，将企业内部审计人员由企业会计人员兼任，或是兼管某一业务，这就使得企业内部审计无法发挥作用。如果要发挥企业内部审计的作用,就必须将内部审计人员从会计、财务人员中分离出来，直接对董事会负责，这样才能真正发挥内审人员的作用，监督和保护企业的资产、财产安全，监督企业朝着合理、合法的良性方面发展。

　　四、房地产开发企业的内部控制

　　1、设备及材料采购的控制

　　对普通材料应按照请购与审批、采购与检验的程序办理,并将不相容的岗位分离开，以相互牵制,防止舞弊，降低采购成本。对设备与大宗材料的采购应建立严格的请购审批制度：对预算内的采购项目应由工程部根据施工进度与工程预算提前向项目部提出采购申请；对预算外的采购项目在提起申请时还应提供有关工程设计变更及施工变更的有关批文，经批准后再由采购部门通过市场分析与寻价，确定潜在供应商.要在充分了解潜在供应商的信誉、供货能力等基础上进行公开、公平、公正的招标，且应将项目中所有涉及的要求在招标邀请文件中清楚陈述，最后由项目主管部门确定合适的供应商，并在咨询法律顾问的基础上正式签定采购合同，确保双方的合法权益。对重要的或技术性较强的采购业务还应组织专家进行论证,实行集体决策和审批.在实际操作中还应考虑重要性与成本效益性的原则,对一般材料可采用定单采购或合同订货的方式，对零星材料的采购可采取直接购买的方式，并应制定紧急需求的特殊采购业务的处理程序.对采购回来的普通材料由仓库部门验收,对技术上要求较强的材料应会同技术质检部门验收，对设备则应由技术质检部门进行开箱验收，并出具验收证明。要建立设备与大宗材料采购验收责任制，将采购成本在保质、保量的基础上降为最低,以期使房地产开发产品的成本从基础环节得到控制.2、房地产施工成本的控制

　　房地产开发企业的发包工程较多,而各类工程项目所需的施工资质也不同，为使开发成本降为最低而又要保证开发产品的质量较好，9

　　应采用公开招标的方式选择具有合格的相关施工资质的施工企业竟标;在同等条件下尽量选择以往曾合作成功的企业,以期形成未来的战略伙伴，以利企业将来的发展.在施工过程中发生工程变更时，应根据设计变更通知书等有关文件，配合工程监理方与施工方及时办理工程变更签证手续，站在诚信的角度保护各方的合法权益。还要建立竣工决算环节的控制与审计工作，要重点审查决算依据是否完备、相关文件是否齐全、竣工清理是否完全、决算编制是否正确以及验收人员、验收报告的范围、验收的依据、验收的程序是否符合国家有关规定和标准等，严格控制施工中的舞弊行为。

　　3、房地产开发费用的控制

　　房地产开发企业费用中较大的是广告费用、借款费用和售房人员的提成费用.重大的广告支出应实行集体审议决策制度;对普通广告除进行总额控制、预算控制外,还应在每年末对广告支出与社会效应进行对比分析以制定下一年的广告预算。由于房地产开发的特殊性，几乎无一例外的需要外部资金的支持，为此企划部、预算部和工程部等有关部门，应配合财务制定出净现金流入与流出的流程计划预算，并密切注意资金预算的执行情况以保证适时准确的借贷资金，节省借款费用。对重大的费用支出应上报董事会，实行集体决策和审批制度，并建立责任追究制度.对售房提成费用应因时、因地地用预算的方式确定提成比例，以保证在费用最低的情况下调动售房人员的积极性。

　　4、财务的控制

　　财务控制的重点是净现金流量。因为它是企业的命脉，只有在保10

　　证净现金流量为正的情况下,才谈得上投资报酬率，才谈得上企业未来的发展，因此房地产开发企业通过财务预算的方式控制其净现金流量，以防止资金的闲置或断裂。对预算外的重大现金流出应上报董事会，并实行集体决策。对预算内的现金流出应尽量在保证企业信誉的条件下，结合信贷资金的流入时间，采取银行承兑汇票的方式延迟付款期，最大限度地利用资金的机会成本为企业增效。对收入则应及时入帐,以加速现金的正向流量。对财务的日常控制应严格遵守企业内部控制的有关规定，实行授权审批制，并将不相容的岗位分离开，以保证企业内部控制的有效性与完整性。

　　11

篇六：内部控制制度的建设和实施中

　　企业内部控制制度的建立与实施有哪些控制内容

　　企业内部控制制度建立与实施按风险及控制所作用的层面的不同，主要包括公司层面控制建设和业务活动层面控制建设。

　　公司层面控制是管理层确保在公司内部各个领域获得适当、有效控制的重要机制。主要包括：公司层面的风险评估、公司层面的控制建设。

　　公司层面控制主要内容

　　1、培育风险管理文化

　　：建立具有风险意识的企业文化，是集团公司企业文化建设的一项主要内容。大力培育和塑造良好的风险管理文化，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，有利于促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制。

　　2.建立风险管理组织体系：

　　风险管理组织体系，主要指涵盖风险管理的职责划分。是在总经理领导下的，包括决策、管理、执行、监督四个层次的管理架构。

　　3.完善内控机制和规范：主要包括建立风险评估机制、建立业务流程的管理标准、完善岗位责任制、建立内控岗位授权、审批制度、建立内控考核制度、完善内控体系信息与沟通机制、建立并运行定期的经营活动分析机制、建立并运行统一的会计政策和会计报告流程等。

　　4.信息系统控制建设：实现物理集中和统一管理应用系统、完善信息系统总体控制、建立和完善信息系统应用控制。

　　业务层面控制建设内容：业务层面控制建设的主要内容是针对业务活动层面风险，以公司层面控制政策为导向，规范业务流程，制定业务活动层面风险控制措施。主要包括：确定流程架构、业务流程描述、风险控制分析、关键控制及应用、信息系统应用控制。

篇七：内部控制制度的建设和实施中

　　行政事业单位内部控制体系建设实施方案范文

　　为认真贯彻落实调研视察重要讲话精神，做好行政事业单位内部控制体系建设，根据某某文件精神和财政局的工作安排，结合我乡实际特制定本实施方案。

　　一、工作目标

　　认真落实《财政局关于进一步推进行政事业单位内部控体系建设的通知》（〔2022〕10号）和省、市、县财政局对推进行政事业单位内部控体系建设的工作要求，全面加强对事业单位内部控制制度的实施及时发现和纠正存在的突出问题，建立事业单位内部控制制度管理工作长效机制，确保事业单位内部控制制度安全运行、规范管理、有效使用，确保国家各项政策不折不扣落实到位。

　　二、基本原则

　　坚持全面性原则。内部控制基础性评价应贯穿于单位的各个层级，确保对单位层面和业务层面各类经济与业务活动的全面覆盖，综合反映单位的内部控制基础水平。

　　坚持重要性原则。内部控制基础性评价应当在全面评价的基础上，重点关注重要业务领域和高风险领域，特别是涉及内部权力集中的重点领域和关键岗位，着力防范可能产生的重大风险。

　　强化责任担当原则。要坚持“一岗双责”、“一案双查”，各站所负责人要牢固树立内控理念，积极引导各站所人员从思想上牢固树立内部控制制度观念，由“要我内控”变为“我要内控”在单位营造良好的内控氛围。

　　完善问责原则。将内部控制运用于干部选拔、任用、奖惩，以及站所和个人年底考核、评先等工作，对违反内控制度规定，出现风险事故的站所和干部职工必须严格直击追责。确保行政事业单位内部控制制度能够在我单位的各个站所贯彻落实。

　　三、工作任务

　　行政事业单位应通过实施内控规范，梳理流程、健全制度、实施措施、完善程序，基本建立以防范风险管控为核心，以控制手册和评价标准为主体，以单位内部管理为基础，以外部监管部门积极引导、中介机构有效服务为支撑，全员参与、全业务覆盖、全过程监控的内部控制实施体系，切实增强单位的内部管理水平和权力运行机制，推动廉洁高效、人民满意的服务型政府的建设。行政事业单位内部控制目标应与单位总体目标相一致，具体包括五个方面。

　　（一）合理保证单位经济活动合规合法，有效规范单位预算管理、收支管理、政府采购、资产管理、建设项目、合同控制等各类经济活动。

　　（二）合理保证单位资产安全和使用有效，坚持所有权与使用权相分离的原则，确保资产的安全完整和有效使用。

　　（三）合理保证单位财务信息真实完整，强化财务信息分析和结果运用，为外部监管和内部管理提供信息支持。

　　（四）有效防范舞弊和预防腐败，科学运用内部控制的原理和方法，强化内部监督，建立反腐败、反舞弊的长效机制。

　　（五）提高公共服务的效率和效果，及时做好相关数据张榜公示。

　　四、工作要求

　　（一）高度重视，层层压实责任。本次事业单位内部控制制度建设主要针对单位预算管理、收支管理、政府采购、资产管理、建设项目、合同控制等各类经济活动。这些都是容易发生腐败的领域。所涉及的站所要高度重视，指定专人负责，对照任务要求、时间节点，扎实抓好工作落实。

　　（二）积极应对，认真抓好整改。涉及到政府采购、资产管理、建设项目、合同控制等各类经济活动的领导，要牵头负责，及时对接财政部门，认真遵守内部控制制度。

　　（三）堵塞漏洞，建立长效机制。对建设事业单位内部控制制度中发现的问题，除迅速进行整改之外，要从根源上查找原因，探索建立防范机制，从源头上控制问题的发生。

　　（四）挺纪在前，强化执纪问责。乡纪委要主动作为，善于发现问题线索。发现一起，查处一起，通报曝光一起，快查快办，绝不姑息手软。确保内部控制制度在我单位长久存在。

　　（五）切实推动内部控制制度有效执行。结合财政管理一体化信息系统和办公自动化系统建设，将基本制度和相应办法提出的内控理念，控制活动和控制措施固化在相关信息系统当中，实现内部控制制度的程序化、常态化。

　　五、组织领导

　　为加强行政事业单位内部控制体系建设的领导，我乡成立了以乡党委书记辜慧春任组长，乡党委副书记、乡长李志华，乡党委副书记、人大主席彭庆松，乡党委委员、乡纪委书记张宗辉，副乡长冯章涛，相关站所为成员的行政事业单位内部控制体系建设工作领导小组，负责组织开展我乡行政事业单位内部控制体系建设工作。领导小组及成员站所要切实履行主

　　体职责，加强对专项建设工作的组织协调，重大问题及时组织研究，重要工作专题安排部署，确保专项治理取得实效。领导小组下设办公室，办公室主任由冯章涛兼任。负责组织协调、数据汇总等日常工作。

篇八：内部控制制度的建设和实施中

　　中国**集团公司

　　内部控制体系建设实施方案

　　为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系，健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系，全面提升集团公司管理水平，强化集团公司在国际化建设过程中防范风险的能力，促进集团公司战略发展目标的实现，特制定本方案。

　　一、集团公司内部控制体系建设的基本情况

　　集团公司非常重视内部控制制度的建设，这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平和各阶段发展目标的实现起到了积极的促进作用。但是，从我们对股份公司、树林公司等单位内控体系建设调研的情况，以及国务院国资委对中央企业开展内控体系建设的总体要求看，目前的各项管理制度还没有真正融为一体，成为一套系统化的体系。由此导致了职能部门之间管理界面不清晰、管理责任不到位:下级单位对上级多头汇报、多头请示：同级业务单位之间业务交叉，工作标准参差不齐。这些问题和矛盾的存在，制约着集团公司整体科学管理水平的进一步提高，与集团公司的战略发展目标也不相适应，需要我们对现有的各项管理制度进行梳理并系统化，以形成一套科学、完整的制度化体系。

　　二、内部控制体系建设的必要性

　　内部控制是由企业决策层、管理层和其他人员实施的，为实现企业战略发展目标提供合理保证的过程。建立健全和不断完善内部控制体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶，布助于约束和规范企业管理行为的基本准则，有效规避风险。

　　(一）实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标的需要。

　　"十一五"期间，集团公司将以保障国家油气安全供应为己任，突出实施资源、市场和国际化战略，率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。随着集团公司的发展，尤其是实施国际化经营战略，客观上需要集团公司理顺内部管理流程，针对关键的风险控制点，采取积极稳妥可行的措施，建立起一套科学、有效的内部控制体系，增强抵御内外部风险的能力，为实现集团公司的整体协调发展目标创造适合的环境和氛围。

　　(二〉实施内控体系建设是集团公司提升科学管理水平的需要。内部控制是企业科学管理的重要内容，是实现企业目标的重要依托。建立并认真执行一套设计科学、简洁适用、运行有效的内控体系，将有助于企业及时发现和掌握经营管理中的突出风险，有助于企业强化内部管理控制措施，有助于用规范和制度约束管理行为，有助于企业整合优化内部资源配置，提高资源的使用效率和效果。通过对内控体系的长

　　期有效执行和不断完善，将使集团公司各个层面的各项经营活动处于受控状态，全面提升集团公司的科学管理水平。

　　（三）实施内控体系建设是集团公司履行出资人职责的需要。

　　建立现代企业制度，完善法人治理结构是实现集团公司发展目标的重要组织保障。这就要求必须推行内控体系建设，规范出资人与经理人之间的代理关系和授权管理，明确各自的职责和权限，强化信息在取、传递和沟通，促使被投资企业实现信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要，使集团公司能够从管理上、制度上形成一套规避风险的运行机制，及时获取充分有效的信息用于分析和化解面临的各种风险，实施有力监督，增强有效防范风险的能力，防止出现内部人控制或降低内部人控制的程度，以维护集团公司作为出资人的权益。

　　(四)实施内控体系建设是集团公司实施依法治企的需要。

　　市场经济条件下，以及在参与国内外竞争的过程中，企业的各项活动必须遵循注册地和业务经营地的法律法规和规章制度，服从政府部门的监管，以最大限度地实现自我保护，合理控制法律风险和政治风险。集团公司作为国际化经营的公司，面临着诸多不同的法律环境和政治环境。这都需要我们有一套科学的管理制度，作为保障企业实现依法经营

　　的管理控制措施，降低实现企业经营目标的不确定性。

　　三、内部控制体系建设的指导思想和原则

　　集团公司内部控制体系建设的指导思想是

　　:按照国务院国资委的要求，瞄准国际大公司的内控建设水平，立足改革发展全局，坚持"统筹规划、接体设计"的原则，以源头治理和过程控制为核心，以防范风险和提高效率为重点，对现有管理制度、职责分工和业务流程进行全面梳理，力求促进各项管理工作实现程序化、规范化、制度化、标准化，建立一套设计科学、简洁适用、运行有效的内部控制体系，使集团公司所有企事业单位和所有经营管理环节都处于受控状态，有效防范风险，增强抵御风险的能力，实现经济资源的高效配置，为实现集团公司战略发展目标提供合理保障。

　　在具体工作中，要坚持以下原则

　　:

　　(一)尊重现实、注重实效。

　　内控体系建设是以企业的现状为基础，按照相关的法律法规和规章制度，全面梳理和优化企业管理业务流程，力求有效控制风险的管理过程。在建设过程中，要充分考虑企业的实际情况，远期目标和近期目标相结合，优先解决目前管理工作中的薄弱环节，使确立的内控体系能够广为接受、易于执行、行之有效。

　　(二)涵盖整体、突出重点。

　　内部控制体系建设涉及集团公司及各单位经营管理活

　　动的各个层面，涵盖全部经营业务，贯穿于经营管理活动的全过程。在具体实施上既要不留死角，又要坚持重要性原则，突出对重要单位、重要业务、重要流程和重要风险点的管理和控制，把企业的风险控制在合理水平。

　　(三)统一设计、分层实施。从集团公司总体情况看，各单位的组织结构不尽相同，业务覆盖面和l管理水平也存在较大的差异。为保证内控体系建设工作的有序开展，集团公司将对拟建立的内控体系统一组织、统一规划、统一标准、统一设计。各单位要结合本单位实际情况，按照集团公司的统-要求，按照内部组织结构或业务类型分层次、分阶段认真组织实施。

　　(四)试点先行、逐步推开。

　　内控体系建设是一项新颖的工作。这要求我们必须首先选择好试点，并做好"试点单位的工作，在取得成功经验和汲取教训的基础上，全面推开，以保证内控体系建设工作的有序开展和稳步推进。

　　四、内部控制体系建设的目标和任务

　　内控体系建设是一项复杂的系统工程，具奋长期性、艰巨性的特点。合理确定工作的总体目标，明确各阶段的任务，有利于内控体系建设工作的稳妥开展。

　　按照内控体系建设的指导思想和原则，集团公司内控建设的总体目标是:争取通过两年左右时间的努力，基本建立和

　　谐的内部环境、规范高效的业务流程、权贵明晰的治理结构、简洁适用的风险管理措施，并以此为基础，力争在"十一五"末在集团公司范围内初步建立系统化和较为有效运行的内部控制体系，为"十二五

　　"的发展奠定坚实基础。

　　这项工作的主要任务是以集团公司发展战略和总体目标为出发点，研究确定覆盖整个集团公司的内控体系框架，分别按照内部环境、目标制定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监督八个要素，以有效防范经营风险为主要内容，确定相应的风险管理制度和风险控制措施，并使之能够有效运行。

　　结合集团公司实际情况，按照确定的目标和任务，本着"积极稳妥，有序推进"和"分层次、分阶段"的原则推进内控体系建设。

　　一是到

　　2006年底，打牢内控建设工作的基础。集团公司和所属各单位明确组织领导机构，认真抓好培训11，全面梳理现有管理制度，摸清管理现状，确定内控体系建设的基本框架。同时，集团公司明确试点单位，并指导试点单位内控体系建设工作的开展。

　　二是从

　　2007年开始，利用两年左右的时间，到

　　2008年年底初步建立内控体系。其中

　　:

　　2007年，集团公司总部着力研究建立内部环境，对其各组成要素进行细致分析，完善管理制度，明确职责划分，规

　　范授权，编制完成集团公司内部环境手册;同时，从集团公司的管理制度和总体管理目标出发，描述管理业务流程，分析面临的主要风险。试点单位要按照"工作先行、成熟推开、逐步"深入"的原则，在本单位机关各职能部门层面完成现有业务流程的描述、风险分析、关键控制点的落实等工作，完成风险管理和控制活动手册的编制。其他单位按照试点单位的经验结合自身实际情况初步编制完成风险管理和控制活动手册。

　　2008年，集团公司总部完成全部内控手册的编制。各单位机关层面开展信息管理与沟通，建立有效的监督机制，完成信息与沟通、监督手册的编制，并以集团公司内部环境手册为指引，完成本单位内部环境手册的编制，颁布实施内控手册;同时，各单位要在所属单位层次全面描述控制活动，编制完成控制活动手册，不再编制其他手册。

　　三是在

　　2009年利用一年的时间开展测试工作，对己经颁布实施的内部控制手册进行系统化，完善上下级之间、内部业务职能部门之间、横向同级单位之间的业务流程和管理接口，形成较为完善和运行有效的集团公司内部控制体系。同时，试点单.位将已经形成的内控流程、制度和措施固化到

　　ERP平台，并逐步将

　　ERP技术推广到其他企业，从

　　2010年开始进入维护阶段。

　　五、内部控制体系建设工作的进度安排为合理控制工作

　　的进度，考虑可能出现的国家法律法规、市场竞争、国际化经营环境、原料价格变动、会计政策变更，以及集团公司实施"十一五"规划、企业产业定位、专业化持续重组、基地后勤服务改革试点等客观因素的变化，对整个工作的开展分四个阶段进行总体安排:(一)准备阶段

　　(2006年年底前)1.集团公司及所属各单位建立内控体系建设组织领导机构和工作机构;

　　2.按照本方案制定出台集团公司《内控体系建设初步指引》;

　　3.研究制定集团公司《内控体系建设总体框架》;

　　4.开展内控体系建设培训;

　　5.全面梳理现有管理制度，摸清管理现状;

　　6.确定试点单位，并在试点单位启动内控体系建设工作。

　　（二）实施阶段

　　(2007年

　　1月~2008年

　　12月〉

　　1.2007年

　　1月~12月

　　集团公司总部

　　:(1)分析内部环境各要素

　　;(2)明确职责划分，规范授权管理;(3)完善管理制度，确立反舞弊机制;(4)编制完成内部环境手册

　　;(5)描述业务流程，分析集团公司丽临的主要风险

　　;(6)开展信息与沟通工作，明确信息化建设的标准

　　;(7)开展监督工作

　　;(8)对试点单位进行业务指导，总结推广试点经验。

　　试点单位

　　:(1)在机关层面梳理业务流程

　　;(2)摸清管理

　　的现状，找准目前管理中存在的缺陷和问题;(3)开展业务流程描述

　　;(4)分析、描述和评估企业面临的风险

　　;(5)明确关键风险点和关键控制措施;(6)完成风险管理和控制活动手册。

　　非试点单位:按照试点单位的经验和集团公司要求基本编制完成风险管理和控制活动手册。

　　2.2008年

　　1月~12月

　　集团公司总部

　　:(1)全面开展业务流程描述

　　;(2)评估业务风险

　　;(3)明确关键风险点和关键控制措施;(4)完成风险管理和控制活动手册

　　;(5)完成信息与沟通手册

　　;(6)完成监督手册

　　;(7)初步建立内控体系;(8)指导所属单位开展内控建设。

　　试点单位:(1)按照集团公司内部环境手册的规定细化建立本单位的内部环境手册;(2)在机关层面开展信息沟通、监督工作，并形成手册

　　:

　　(3)在所属单位全面开展业务流程描述，编制完成控制活动手册，不再编制其他手册

　　;(4)在本单位范围内初步建立内控体系;(5)试点单位利用

　　ERP技术对建立的内控流程、制度和措施进行困化。

　　非试点单位

　　:借鉴试点单位的经验，在本单位范围内基本建立内控体系。

　　(三)系统化测试和完善阶段

　　(2009年

　　1月

　　~12月)

　　1.对初步建立的内控体系进行整体测试;

　　2.按照测试结果完善内控体系

　　:

　　3.完善上下级之间、各业务职能部门之间、横向同级单位之间的业务流程接口

　　;

　　4.优化业务流程和风险控制

　　;

　　5.在集团公司范围内建立较为完善、适用和有效的内部控制体系

　　;

　　6.试点单位完成ERP对建立的内控流程、制度和措施进行国化;

　　7.在非试点单位推广实施

　　ERP技术。

　　(四)运行维护阶段

　　(2010年开始〉结合集团公司信息化和

　　ERP的实施，以及整体经营环境的变化，适应

　　集团公司发展目标的需要，及时完善内控体系，利用信息化的成果强化对风险的自动控制，减少人工控制，优化自动控制和人工控制的相互制衡，确保内控体系的可靠执行和有效运作。

　　六、内部控制体系建设的工作要求

　　(一)提高认识，明确责任。

　　内控体系建设是一项长期的、复杂的系统工程。各单位、各部门要高瞻远瞩，牢固树立大局观和长远观，充分认识这项工作的长期性、复杂性、系统性和艰巨"性，确保该项工作的有序、有效开展。各单位、各部门的主要负责人是内控体系建设的第一责任人，要积极支持这项工作的开展，把握好

　　正确的工作方向和舆论导向，有条不紊地把内控体系建设工作逐步引向深入。

　　(二)加强领导，建立机构。

　　为有力保障内控体系建设工作的开展，成立由集团公司主要领导为主任，总部各部门主要负责人参加的内控体系建设委员会，统筹安排和督导内部控制体系建设工作，并设立委员会办公室，抽调专职人员，集中专项开展此项工作，协调解决工作中的矛盾和问题。各单位也要由主要领导亲自主持，成立相应的组织领导机构，抽调综合素质高、业务能力强和具有较强协调能力的人员组成具体工作机构，专职负责本单位内控体系建设工作的开展。各单位应将成立有关组织领导机构和工作机构的文件，连同工作机构主要负责人名单、职务、联系方式等上报集团公司内控体系建设委员会备案。

　　(三)确立试点，带动全面。

　　集团公司按照业务类型分别选定忡忡公司等条件较为成熟的单位作为集团公司内控体系建设的试点单位，同时鼓励其他具备条件的单位先期开展内控体系建设工作，待积累成功经验和教训后全丽推开。试点单位要积极按照集团公司的统一部署，注重取得实际成果和创造成功经验相结合，认真开展工作

　　;非试点单位要积极创造条件，借鉴试点单位的经验，结合自身实际，在集团公司总体时间框架内推动工作

　　开展。

　　(四)注重培训，培养骨干。

　　要采取多种方式积极做好内控体系建设的培训工作，加快知识更新，为内控体系建设工作的开展创造良好的前提条件。集团公司将结合工作开展的进度做好对各单位业务骨干的培训。各单位也要密切结合自身工作的开展，按照"先培训、后工作"的原则，分业务类型和工作岗位做好业务骨干和实际操作人员的培训工作。

　　(五)加大力度，确保执行。

　　确保所建立的内部控制体系有力和有效执行是整个内控体系建设工作的根本。各单位、各部门要从战略的高度，从确保集团公司整体发展目标实现的高度，充分认识

　　"执行"是整个内控体系的生命力。要调动本单位的一切积极因素，从管理上、制度上形成确保内控制度得以充分有效执行的氛围和机制，保证所建立的内控体系得到不折不扣的执行。

篇九：内部控制制度的建设和实施中

　　内控制度建设

　　内控制度建设

　　对企业实施内部控制是提升企业的运行效率，促进企业合法经营，保障会计信息真实可靠，从而企业实现各种战略目标的一种活动，也是现代企业制度中的一个根本性要求，还是企业各项具体管理工作之基础，更是提升企业管理水平与防范相关风险的有效机制。从内部控制制度的产生与发展过程来判断，内部控制和会计之间具有十分密切的关系。企业内部控制的开端就是借助于会计控制来实施的。从企业生产经营的实践来看，会计内部控制在企业内控体系中的中心地位并没有什么改变，企业内部控制也主要是围绕会计内部控制而实施的，其目的就是为了确保企业资产之安全与会计信息之真实准确。因此，将内部会计控制作为企业内控体系的重要内容，是防范企业内部控制出现问题，保障会计信息真实有效所一定要落实到位的重要制度。

　　一、完善企业内部控制制度建设的必要性

　　现代企业的内部控制制度范围十分广泛，其作用已经远远不止进行防弊和纠错，较为完善的内部控制制度至少能够发挥四个方面的作用：其一是能保障企业财产物资的安全与完整。内部控制制度对于企业财产物资保管及使用能够运用多种控制手段以防止和减少财产物资遭到损坏，从而杜绝浪费、挪用及不合理利用等各类问题之发生：其二是能提升企业会计资料的准确性与可靠性。准确而可靠的会计数据是企业的经营管理者了解以往、控制当前、预测今后、作出决定的必备条件，而内部控制主要是通过制定与执行本企业的业务处理程序，科学规范地作出职责分工，让会计资料能够相互进行牵制，有效地防止出现错误与弊端，确保会计资料能够正确而且可靠：其三是确保国家对于企业所进行的宏观控制。国家所制定的各类财政纪律与法规均要求企业自身的内部控制制度予以落实，企业应通过内部控制制度来加以自我约束，并切实遵守国家的财经法规：其四是能保障企业能够进行高效经营。内部控制制度能合理地

　　对本企业内部的各职能机构与人员开展分工、控制与协调，促使企业内部机构与人员能够履行好职责，明确自身目标，保障企业的生产经营活动能够有序而高效地开展。

　　二、完善企业内部控制制度建设的原则

　　现代企业在设置其内部会计控制制度的框架时，一定要遵循与依据客观规律，也就是内部控制的主要原则。企业在完善内部会计控制制度时，应当遵循的原则主要有：其一是合法性原则，也就是各企业在制定内部控制制度时应严格实施法律法规国家统一的财务管理规定。其二是适应性原则，也就是各企业所制定的内部控制制度要体现出自身在生产经营以及业务管理上的特点与要求。三是规范性原则，也就是各企业所制定的内部控制制度要全面而规范地反映出本企业的会计工作，应当符合与体现出会计的重要原理与方法，并能规范性地做好会计事务的各方面的工作，并做到不顾此失彼。四是科学性原则，也就是在制定本企业内部控制制度时一定要做到科学而合理，从而让所制定出来的内部控制制度都能易于操作执行。同时，一定要有利于控制与检查，从而完善控制制度的执行手段与途径。

　　三、当前企业内部控制中存在的不足

　　1.内部控制建设不够完整与科学

　　一部分企业由于受到利益之驱动，过于注重经营却轻视了管理。自我防范与自我约束体系还没有建立起来，企业内部控制的组织网络还不够健全，导致内部控制缺乏足够的完整性，大量企业在建立内部控制时主要侧重于进行事后控制，一般都是在违法乱纪的事情发生以后再实施补救。更加严重的是企业常常偏重于对钱财等有形资产进行控制，而对于人员素质以及信息等无形资源的控制力度还不够，导致企业受到了严重损失，并且在内部控制执行上也存在着大量的问题，而已经建立起来的内部控制要确保其有效执行，还必须要有更加完善的监督、检查与考核制度相互配合，当前，企业负责内部监督的内审部门中有大量是形同虚设的，未能进行真正的监督检查，最终造成内部控制的执行力度不够大。

　　2.内部控制未能建立起评价体系

　　我国目前还没有真正形成进行内部控制的合理框架，而且在内控制度的设计中显然存在各自为政与就事论事之倾向，比如，财政部门注重的是内部控制制度的建设，证券监管部门注重的是对上市公司内部控制报告的规定等。企业内部审计的一项重要职能就是评估本企业的内部控制方式，鉴于我国企业的内部审计人员对于企业负责人负责，因而内部审计人员没有足够的独立性，再加上内审人员的个人素质不够高，让内部审计难以完成评价内控之任务。

　　3.公司的治理结构不完善导致难以形成有效的内控机制

　　现代企业中的股东大会与董事会间，董事会和管理层间，经理层和普通员工间均存在代理关系。也就是说，公司治理主要是指股东、董事会、监事会以及经理层相互之间所形成的权责分配、激励、约束及制衡关系，其中股东大会是企业最终控制的主体，董事会接受了股东大会之委托而决定企业的路线政策方针，并对经理层加强监督，董事会则对自身行为实施监督，他们均各负其责，且能协调运转。内部控制主要是企业董事会与管理层为了保障企业的财产完整，提高企业会计信息的质量，实现经营管理的目标而完善的一系列关于控制职能之措施与程序。然而，我国企业普遍存在着治理结构不够成功之现象，尤其是董事会缺乏足够的独立性，无法对经理层产生有效的控制;同时，监事会的功能较为有限，无法对董事会与经理层进行合理的监督。

　　四、完善企业内部控制制度建设的对策

　　1.营造企业良好的内部控制环境

　　任何一家企业的控制活动都是存在于必要的控制环境当中。控制环境通常是指建立、强化或者减少特定政策、程序与效率所产生影响的各类因素，一般是指那些重要的影响因素。控制环境的优劣将直接影响到企业内部控制之贯彻与执行、企业的经营目标和整体目标的"实现程度，从而加强本企业的内部控制机制。应当注意到企业内部的控制环境之营造。要完善企业的内部控制环境，就应当规范企业的治理结构。规范性的企业治理结构主要应当看董事会与企业

　　的负责人是否能够充分地发挥作用。企业的内部控制成效主要取决于该企业员工之控制意识以及行为，而企业管理层内部控制所具有的自觉意识与行为十分重要。就理论而言，内部控制自身就具有局限性，其中关键在于企业主要负责人的控制是否随意，或者是否会相互串通，从而搞出内部人控制。所以，提高企业主要负责人自觉地执行内部控制之意识变得十分重要。要建立起更加合理的组织机构，明确相关管理职能与关系，从而为每一个组织的内部划分责任权限明确实施办法。企业内部的组织和管理机构主要有股东会或者股东代表大会、董事会、经理层及监事会。股东会一般是从资产所有者的角度实施重大决策的，通过监督经营者，能够有效防止企业资产的流失，以促进资产的增值与保值。在所有权和经营权分离之时，经营管理机构和股东会的责任是不一样的，有利于经营管理岗位上的人员选拔，并自主地开展经营与管理。董事会与经营管理部门之分设，有利于企业进行科学化管理与经营。

　　2.设置富有成效的内部控制活动

　　针对企业人员的内部控制活动，具体包括以下内容：一是职责分离。职责分离可以说是现代企业进行内部控制的主要要求，而企业的交易或者事项均应严格地依照不相容职务彼此分离之原则，科学规范地划分各种职责权限，从而形成彼此制衡之机制。二是工作流程。要确定各个岗位的具体职责，让每一位员工的工作均能自动地检查另一位员工或者更多人的工作过程，以实现相互牵制之目的。为了真正实现以上目标，应当对每一个岗位设计采用工作流程图之办法，在工作流程图当中，应当明确地规定每一个员工应当做些什么，怎么去做，什么时候去做和怎么正确地进行工作等等。工作流程图设计之目的应实现让管理的过程更加标准化，也就是要能实现让不同的员工都依据工作流程图去开展相同的工作，并能得到一样的工作结果。三是票据和记录控制。票据可以说是证明交易发生之证据。应当实行票据保管、收款和会计记录人员之岗位分离：对全部票据开展预先编号，全部作废票据都应妥善地保存，对于已使用的票据主要是由会计人员开展定期消号，并及时和票据保管人员加以核对，从而防止交易漏记或者出现重复记录等现象，以保障全部收入与结算款项均能及时和准确地入账。四是资产接触和记录使用。

　　资产接触和记录使用一般是指限制接近资产与接近重要的记录，从而保障资产与记录之安全。保护资产与记录安全所具有的重要措施是运用实物与技术保护措施。例如，把存货存入仓库从而防止偷盗，仓库主要是由胜任的员工来管理的，还能减少存货之残损。对于凭证与记录实施实物安全保护，从而能够有效地降低因为凭证与记录出现丢失而重新建立所需要的支付成本。在应用电算化核算的状况下，每一个岗位均只能应用自身所设置的密码接触由自身所负责的数据，而复核岗位只能开展数据查询与复核，而并不具备修改已形成数据记录之权力。五是绩效考评。为实现一定的工作目标，应当进行更有成效的激励与奖惩机制，从而能够激励各位员工参与到企业的管理与控制的主动性。企业各个部门可以通过定期进行绩效考评会议的方式，作为对其工作目标最后完成情况进行事后控制，不但能够总结一定时期内的工作成果，而且也是一个发现问题与改进工作之过程。运用绩效考评，并配合相关的奖惩措施，并将各部门之目标和个人的工作目标进行紧密地结合，而部门之工作目标也能够通过个人工作目标之达成而实现。

　　3.强化内部审计以提高内控制度的执行力

　　在企业各层级的员工当中，从企业内部财务控制来说，内部审计人员一般都具有十分重要而且又极为特殊的地位，内部审计不仅是企业内部控制的重要内容之一，也是监督内部控制其他环节当中的重要力量。在企业的经营管理过程当中，内部审计人员一般都被赋予了全新的职责与使命。所以，企业审计部门之作用不但要监督本企业的内部控制是否真正被执行，而且还应当帮助企业去进行控制环境之建设，从而成为内部控制过程中设计之顾问，建议企业管理层建立起一种健康而积极的公司文化，让员工们能够自觉地将办事准确与职业道德放置于第一位。企业总部应当建立起审计部门，直接接受企业董事会的领导，而且二级公司也应当建立起审计部门，并做到和财务部门平级，从而确保审计具有独立性，而各审计部门的主要职责是对下一级单位实施审计，并对本级公司负责。

　　4.提高内部控制人员的综合素质

　　提高内控人员的综合素质是企业内部控制机制得以合理运行之前提条件。为此，一是要真正改变当前会计人员的年龄结构与知识结构，从而引进与招聘所需的高校财经专业大学生。他们不仅知识水平比较高，而且观念比较新，能够快速接受新事物，从而能够为企业带来更新的观念与思想，从而有利于各项新制度之制定与落实。二是要强化专业会计人员的方针政策教育、法制法规教育和会计职业道德教育等，从而提高财务管理人员的纪律性，让其能够具有更为强烈的责任感。在履行职责的过程中应当遵纪守法，不管什么情况都不能丧失应有的原则。三是要强化对于专业会计人员的业务教育，要坚持定期开展培训，定期进行考核，进行严格的上岗证管理，从而提高会计人员的业务知识与素质。与此同时，会计人员还要掌握本岗位所需要的内部会计控制方面知识，并能合理地运用内部控制之方法，并实现企业之内部控制目标。同时，对于企业内部审计人员所具有的道德教育与技能培训也不可忽视，唯有让企业内部审计人员真正地意识到自身职责所具有的重要性，从而掌握了更加科学的企业内部审计办法，内部审计才能真正地发挥对于内部控制进行监督的作用。

　　5.切实提高企业的风险意识

　　对于风险的关注程度将直接影响到企业的生存和发展等能力，并将对企业的市场竞争力产生作用。在企业的实际经营与管理过程当中，风险管理和内部控制之间的关系并非是一成不变的。在制定战略这一阶段，内部控制主要是服务于风险管理之需求：而到了战略实施这一阶段之后，风险管理主要就体现在内部控制之过程。不管以上两者之间的关系怎么样，对于风险进行积极管理依然是实施内部控制之大势所趋。当前，我国的内部会计控制规范主要是依据业务项目分别加以制定的，对于风险评估与风险管理之要求一般都是分散在贯穿于各个规范当中的。在今后对于规范的制定和修订之时，应当不断加强对于风险因素的重视程度，从而督促各家企业真正地建立起风险意识。要围绕着各个风险控制点，建立起富有成效的企业风险管理机制，并通过对风险进行预警、识别、评估、分析与报告等各种措施，对于财务风险与经营风险开展全面性防范与控制。

　　五、结语

　　总而言之，鉴于我国经济的持续快速发展和改革开放的不断深化，国际市场中的竞争变得愈来愈激烈。为切实提高我国企业在市场中的竞争实力，在加快建设现代企业制度的基础之上，一定要强化企业内部控制制度建设的步伐，并致力于向国际化标准靠近。内部控制已成为企业能够生存与发展之保障。企业的规模一旦越大，其重要性也会变得越明显。因此，内部控制是否完善是企业经营成败的重要环节。因此，加强企业内部控制显得任重道远。企业必须将近期利益与远期利益相互结合起来，在日常管理当中强化内部控制之实施，特别是要注重于内控制度的相互监督。从而让企业的内部控制制度更加有利于提升管理效率，进而维护我国资产的安全与完整。

篇十：内部控制制度的建设和实施中

　　单位内部控制建设实施方案

　　为全面推进工商部门内部控制建设工作，根据《财政部关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》（财会〔2015〕24号）,按照《宁德市财政局转发财政部关于开展行政事业单位内部控制基础性评价工作的通知》（宁财会〔2016〕7号）要求，结合本部门实际，制定本方案。

　　一、工作目标

　　内部控制建设工作是以全面执行《行政单位内部控制规范》为抓手，以规范单位经济和业务活动有序运行为主线，以内部控制量化评价为导向，以信息系统为支撑，突出规范重点领域、关键岗位的经济和业务活动运行流程、制约措施，逐步将控制对象从经济活动层面拓展到全部业务活动和内部权力运行，到2020年，基本建成权责一致、制衡有效、运行顺畅、执行有力、管理科学的内部控制体系，更好发挥内部控制在提升内部治理水平、规范内部权力运行、促进依法行政、推进廉政建设中的重要作用。

　　二、基本要求

　　（一）全面覆盖。内部控制建设是对所有行政事业单位提出的总要求，贯穿权力运行全过程，要按照单位全覆盖、权力全覆盖、流程全覆盖的要求，有序推进内部控制建设工作。

　　（二）突出重点。围绕重点领域、重点环节，针对重要岗位、重要事项，通过规范的业务流程和科学的控制方法，强化内部权力运行制约，防止权力滥用。

　　（三）注重结合。做好合理内控与依法行政的结合、权力制衡与提质增效的结合、流程控制和风险管理的结合、发现问题与解决问题的结合，既制约权力，又要发挥出权力应有的管理效率与服务效能。

　　（四）持续完善。加强内部控制建设是项持久工程、系统工程，要随着外部环境的变化、单位经济活动的调整和管理要求的提高，不断修订和完善，逐步提高单位内部控制能力和水平。

　　三、主要任务

　　（一）界定权力事项。按照“职权法定、权责一致”的要求，对权力事项进行全面清理确认，明确权力行使的依据、权力运行的规则和范围。（牵头科室：政策法规科）

　　（二）规范岗位设置。按照分权制衡的原则，规范岗位设置，分事行权、分岗设权、分级授权，并定期轮岗，确保岗位设置、岗位分工的合理性和科学性，发挥内部控制的作用。（牵头科室：人教科）

　　（三）优化权力流程。对权力运行流程按事项和岗位进行细化和分类，制定作业规范，合理分解权力。（牵头科室：政策法规科）

　　（四）健全控制体系。围绕权力流程中的岗位职责和权力风险点，依据法律法规、政策规定、廉政要求、工作职责、工作标准，制定内部控制措施，形成操作性强、具体管用、切实可行的内部控制体系，重要措施以制度形式固化。（牵头科室：财装科）

　　（五）推进信息公开。权力事项、运行流程等内容在一定范围内公开。每年进行单位内部控制自我评价，并将自我评价情况报告作为部门决算报告和财务报告的重要组成内容进行报告。逐步建立内部控制信息公开机制，更好的发挥信息公开对内部控制建设的促进和监督作用。（牵头科室:财装科）

　　(六）严格考评问责。建立健全内部控制的监督检查和问责机制，通过日常监督和专项监督，检查内部控制实施过程中存在的突出问题、管理漏洞和薄弱环节，进一步改进和加强内部控制。将内部控制制度实施情况与干部考核、追责问责结合起来，全面提升管理成效。（牵头科室：监察室）

　　四、工作步骤

　　（一）权力排查阶段（11月）

　　东侨区工商局及市局机关各科室要充分认识内部控制建设的重要性，开展“熟悉内控、理解内控、掌握内控”的宣传活动，增强全体干部参与内部控制建设的积极性和主动性，营造内部控制建设的`良好环境。认真对本单位、本科室权力事项进行全面梳理确认，明确权力行使的依据、权力运行的规则和范围。

　　（二）内控建设阶段（11中旬—12月中旬）

　　从规范岗位设置、优化权力流程、健全控制体系三个方面着手，制定具体内部控制措施、修订或新制定的制度清单，明晰内部权力事项、岗位职责、控制措施等情况，实现权力、岗位、责任、制度的有机结合，形成完备的权责体系。

　　（三）总结提升阶段（12月下旬）

　　位内部控制建设领导小组办公室负责组织对各单位、各科室内部控制建设情况的监督检查，对不符合要求的，要采取有效措施整改完善。对好的做法和经验组织经验交流，总结推广，加快内部控制建设步伐。

　　五、保障措施

　　（一）加强领导。成立市工商局内部控制领导小组，由局党组书记、局长任组长，党组成员、副局长、纪检组长任副组长，各科室、直属单位负责人为成员的内部控制领导小组，领导小组办公室设在财装科，办公室主任由财装科科长兼

　　任，具体负责单位内部控制建设工作的指导、协调、督办和检查等工作。各科室要充分认识全面推进行政事业单位内部控制建设的重要意义，把制约内部权力运行、强化内部控制，作为当前和今后一个时期的重要工作来抓，切实加强对单位内部控制建设的组织领导，协同推进内部控制建设和监督检查工作。东侨区工商局要对照本实施方案，相应制定本单位的工作方案，上报局内部控制建设领导小组办公室备案。

　　（二）明确职责。按照党风廉政建设责任制的要求，各单位、各科室主要负责人对建立与实施内部控制的有效性承担领导责任，是内部控制建设的第一责任人，必要高度重视，确保制度健全、执行有力、监督到位。财装科负责做好领导小组办公室的各项工作，制定实施方案，开展专题培训，梳理本部门业务流程（包含预算管理、收入管理、支出管理、资产管理等），明确业务环节，分析风险隐患，建立健全相关制度，开展内部控制风险评估、内部控制基础性评价。监察室负责对权力运行的监督，每年对内部控制建设情况开展行政督查。办公室负责合同管理制度建设，加强合同管理控制，梳理合同管理、固定资产管理业务流程，分析风险隐患，制定风险防控措施。人教科负责建立议事决策机制、岗位责任制，制定内部控制建设问责机制。政策法规科负责做好权力清单梳理和汇总、指导优化权力流程等工作，切实规范内部权力运行。其他科室、直属单位负责梳理本部门权力事项内控清单，报送年度业务专项预算需求、预算执行、绩效目标及监控情况。

　　（三）合力推进。建立内部控制联席工作机制，办公室、政策法规、人教、监察、财装等部门要加强会商和信息共享，协调联动，促进内部控制落实到位。定期、不定期开展监督检查，及时发现内部控制薄弱环节，查找原因，堵塞漏洞，完善内部控制体系，全面推进内部控制建设。

篇十一：内部控制制度的建设和实施中

　内部控制规范实施方案【1】

　　为提高内部管理水平，规范内部控制，全面落实《常德市实施<行政事业单位内部控制规范(试行）>工作方案》规定，结合实际，制定本局内部控制规范实施方案。

　　一、指导思想

　　根据中央省市作风建设规定和《党政机关厉行节约反对浪费条例》精神，按照常德市实施《行政事业单位内部控制规范(试行)》工作方案的要求,通过宣传动员、内部自查、制定制度、严格执行的方式,夯实单位会计基础工作，保证经济活动合法合规、资产使用安全有效、财务信息真实完整，切实防范和预防腐朽，规范内部控制,提高管理水平.

　　二、目标任务

　　（一)工作目标。

　　通过实施《行政事业单位内部控制规范(试行)》，使内部控制理念深入人心，形成人人注重风险防范、处处强化责任意识的良好氛围;各类经济活动的规章制度及其业务流程得到细致梳理，经济活动的决策、执行、监督实现有效分离，议事决策机制、岗位责任制、内部监督等内控机制更加完善;

　　内部控制牵头科（室)及其工作职责得到进一步明确,各科(室)在内部控制中的沟通、联动机制更加顺畅、高效,形成管控合力；

　　内部控制关键岗位工作人员的培训、评价、轮岗等机制得到建立健全;账务处理及财务信息编报水平明显提高;内控信息化手段建设取得进步，风险评估和内部控制方法更加科学规范；

　　以预算管理、收支管理、政府采购管理、资产管理、建设项目管理、合同管理等业务层面内部控制制度为主要内容,汇编形成我局内部控制工作手册；单位内部控制规范落实工作进入常态化、规范化轨道，内部控制工作成效不断显现.

　　(二)工作任务。

　　根据《行政事业单位内部控制规范(试行）》要求，努力从单位和业务层面两个方面加强内部控制。

　　一是建立并组织实施适合我局实际的内部控制体系，包括单位经济活动的决策、执行和监督相互分离;建立健全内部控制关键岗位责任制,确保不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督；充分运用现代科学技术手段,加强内部控制.

　　二是梳理我局各类经济活动的业务流程,明确业务环节，系统分析经济活动风险，确定风险点,选择风险应对策略。

　　在以上基础上,建立健全我局各项内部管理制度.

　　（三)任务分工。

　　单位内部控制工作机构，负责内部控制工作的组织和机制的建设、内部管理制度的完善、关键岗位工作人员的管理、财务信息的编报等工作，对具体经济业务活动进行全面梳理，查找存在的风险，提出完善意见，制定具体制度，经局党支部会议研究同意后组织实施。

　　具体经济业务活动主要包括预算业务管理、收支业务管理、票据管理、政府采购业务管理、资产管理、生产发展资金使用管理、项目管理、经济合同管理以及内部监督管理等内容。

　　三、主要步骤

　　(一）宣传培训学习阶段（1至5月）。

　　按照全市统一部署，我局会计刘华斌参加市财政局组织的专门培训.

　　同时，局办公室开展本局宣传、培训和集中学习活动，使全局工作人员全面了解实施《行政事业单位内部控制规范（试行)》的意义、原则、内容和方法，在全局形成“人人学内控，人人懂内控，人人参与内控，人人执行内控”的局面。

　　(二)梳理评估设计阶段(6至7月）。

　　按照内部控制规范要求，对单位和业务层面现有工作制度和业务内容进行全面梳理,完善经济业务流程，形成本单位规范的经济流程目录。

　　开展经济活动风险评估，查找风险点。

　　同时,在内部控制分析、诊断的基础上，综合运用不相容岗位相互分离、内部授权审批、归口管理、预算管理、会计控制、单据控制、信息内部公开等八类控制方法，设计风险控制措施。

　　(三）内控制度建设阶段(8至9月)。

　　按照科学、民主、规范、严谨原则，根据设计的控制措施,结合工作实际和业务特点，细化工作程序，加强包括内控组织建设、机制建设、制度建设和信息化建设在内的单位层面建设,加强包括预算编制、审批、执行、决算与考评制

　　度建设、收入和支出内部管理制度建设、采购内部管理制度建设、资产内部管理制度建设、项目内部管理制度建设、经济合同内部管理制度建设在内的业务层面建设。

　　利用文字、图表等形式搭建单位层面、业务层面内部控制制度的基本框架。

　　按照不同层面的内部控制要求,将管控措施、权责、流程融入内部控制制度，使各项制度规范化、系统化、流程化、信息化，做到各项制度完整、可操作，完成本单位内部控制工作手册的编制。

　　(四）强化组织实施阶段(9至10月)。

　　根据单位内部控制制度，认真组织内部控制制度的实施，并加大对各项内控制度建设和落实情况的检查指导,提高贯彻实施《行政事业单位内部控制规范(试行）》的工作效率和效果.

　　四、工作要求

　　(一)加强领导.

　　成立由肖继国任组长，曾辉、谢启宏、曾志任副组长，李爱顺、熊和平、侯志刚、李恩堂为成员的贯彻实施《行政事业单位内部控制规范(试行）》工作领导小组。

　　负责组织制定我局贯彻实施内部控制规范工作方案并组织实施工作,协调解决重大事项、监督、指导内部控制工作开展。

　　领导小组下设办公室，李爱顺兼任办公室主任，刘华斌、代君慧为成员，负责领导小组日常工作。

　　（二)精心组织.

　　贯彻实施《行政事业单位内部控制规范(试行）》涉及单位层面、业务层面、评价监督等多方面工作,时间要求紧，工作任务重。

　　要将其作为当前及今后的一项重要基础性、常态化工作来抓,精心组织落实，做到边学习、边梳理、边完善、边规范、边执行，逐步建立权责明确、运行有效、执行有力、管理科学的内部控制体系.

　　（三）落实责任.

　　内部控制规范实施工作领导小组要加强组织协调，细化工作方案，明确工作职责，落实工作责任。

　　单位主要负责人为内控规范实施第一责任人，要带头推动规范实施，做到任务到岗、责任到人、层层抓落实.

　　常德市地震局

　　内控制度建设工作方案【2】

　　为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系，健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系,全面提升集团公司管理水平，强化集团公司在国际化建设过程中防范风险的能力，促进集团公司战略发展目标的实现，特制定本方案。

　　一、集团公司内部控制体系建设的基本情况

　　集团公司非常重视内部控制制度的建设，这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平和各阶段发展目标的实现起到了积极的促进作用。

　　但是，从我们对股份公司、**＊＊公司等单位内控体系建设调研的情况，以及国务院国资委对中央企业开展内控体系建设的总体要求看，目前的各项管理制度还没有真正融为一体，成为一套系统化的体系。

　　由此导致了职能部门之间管理界面不清晰、管理责任不到位;下级单位对上级多头汇报、多头请示；同级业务单位之间业务交叉，工作标准参差不齐.

　　这些问题和矛盾的存在，制约着集团公司整体科学管理水平的进一步提高，与集团公司的战略发展目标也不相适应，需要我们对现有的各项管理制度进行梳理并系统化，以形成一套科学、完整的制度化体系。

　　二、内部控制体系建设的必要性

　　内部控制是由企业决策层、管理层和其他人员实施的，为实现企业战略发展目标提供合理保证的过程。

　　建立健全和不断完善内部控制体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶，有助于约束和规范企业管理行为的基本准则，有效规避风险。

　　（一）实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标的需要。

　　“十一五”期间，集团公司将以保障国家油气安全供应为己任，突出实施资源、市场和国际化战略，率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。

　　随着集团公司的发展，尤其是实施国际化经营战略，客观上需要集团公司理顺内部管理流程,针对关键的风险控制点，采取积极稳妥可行的措施，建立起一套科学、有效的内

　　部控制体系，增强抵御内外部风险的能力，为实现集团公司的整体协调发展目标创造适合的环境和氛围。

　　（二)实施内控体系建设是集团公司提升科学管理水平的需要。

　　内部控制是企业科学管理的重要内容，是实现企业目标的重要依托.

　　建立并认真执行一套设计科学、简洁适用、运行有效的内控体系，将有助于企业及时发现和掌握经营管理中的突出风险，有助于企业强化内部管理控制措施，有助于用规范和制度约束管理行为，有助于企业整合优化内部资源配置，提高资源的使用效率和效果。

　　通过对内控体系的长期有效执行和不断完善，将使集团公司各个层面的各项经营活动处于受控状态，全面提升集团公司的科学管理水平.

　　（三）实施内控体系建设是集团公司履行出资人职责的需要。

　　建立现代企业制度,完善法人治理结构是实现集团公司发展目标的重要组织保障。

　　这就要求必须推行内控体系建设,规范出资人与经理人之间的代理关系和授权管理，明确各自的职责和权限,强化信息获取、传递和沟通，促使被投资企业实现信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要,使集团公司能够从管理上、制度上形成一套规避风险的运行机制，及时获取充分有效的信息用于分析和化解面临的各种风险，实施有力监督,增强有效防范风险的能力，防止出现内部人控制或降低内部人控制的程度，以维护集团公司作为出资人的权益。

　　（四）实施内控体系建设是集团公司实施依法治企的需要。

　　二、当前企业内部控制制度设计的误区

　　近年来,越来越多的企业将内部控制制度作为企业管理的主要手段，内部控制制度的建设受到了广大企业的高度重视，我国企业在内部控制制度的设计领域开展了卓有成效的实践,取得了长足的进步。

　　但是由于经验不足、内部控制制度设计人员素质不高等原因,在现阶段，我国企业的内部控制制度设计从总体上看质量不高，对内部控制各要素的设计不系统、不科学，企业的内部控制制度设计仍存在着诸多误区，主要表现在以下几个方面：第一，企业在进行内部控制制度设计时忽略了实施

　　成本问题，虽然制定出了严谨的内部控制制度，但是实行该制度所花费的成本超过了因此而产生的经济效益,缺乏可操作性，得不偿失。

　　第二，企业在进行内部控制制度设计时过于注重制度的文字编写，忽略了制度的执行和其作用的发挥，使制度流于形式,有的企业甚至将制定内部控制制度作为应付相关部门检查、审计的手段,没有真正意识到企业内部控制制度的重要性。

　　第三，企业在进行内部控制制度设计时对内部控制监督机制设计的重视程度不够，导致对企业内部控制的监督薄弱，难以确保制度的执行和其有效性。

　　由于监督的失效容易出现“内部人控制”的现象，将影响全体企业员工的控制意识和行为,严重的甚至导致内部控制的失败.

　　第四,对已经制定的内部控制制度，很多企业未能根据企业的发展状况及时对内部控制制度作出适当的调整,致使内部控制制度不适应企业的发展，难以对企业新的经济业务进行有效控制。

　　第五，在内部控制制度的设计中忽略了人的因素，须知无论如何完善的制度，最终还是需要人去执行,如果内部控

　　制制度未得到员工的认同和理解,那么制度最终会沦为一纸空文。

　　三、企业内部控制制度的设计要点

　　企业内部控制制度设计的优劣将直接影响内部控制制度执行的有效性，因此，在进行企业内部控制制度的设计过程当中,应该避免走入设计误区,并抓住设计要点进行制度设计,以确保企业内部控制制度的科学合理。

　　1.控制目标设计

　　企业内部控制制度首先需要有明确的控制目标.

　　控制目标是管理经济活动的基本要求、实施内部控制的最终目的，同时也是评价内部控制的最高标准.

　　简单来说,设置企业内部控制目标解决了企业为什么要进行控制的问题，为内部控制指明了努力的方向。

　　在企业内部控制制度的设计中,企业内部控制目标的定位应该与企业的发展战略相结合，应该把握控制目标的动态性、层次性和全面性的特征进行设计.

　　众所周知，处于不同发展阶段的企业，由于发展战略各异，其内部控制的侧重点有所不同，因此，企业内部控制目

　　标具有动态性，进行内部控制目标设计应该随企业的发展而变化，实行跟踪控制；还应该针对企业的不同治理结构层次、内容对企业内部控制目标进行分解,满足内部控制目标的层次性要求，做到目标明确、分而治之.

　　同时,还要在制度上体现对内部控制多个目标间的协调,使整体控制效果达到最佳状态.

　　2.控制流程设计

　　控制流程是依次贯穿于某项业务活动始终的基本控制步骤及相应环节，控制流程往往是与业务流程相吻合的.

　　在企业内部控制制度设计中，控制流程的设计应该是与企业控制目标相适应的。

　　控制流程的设计思路和方法很多，如按会计科目设计、按经济业务类型设计、按经营单位或管理部门设计，等等。

　　但是,无论使用哪种（或多种）设计思路，都需要根据企业的实际情况，结合企业所制定的内部控制目标进行权衡比对，从而选择最适合的设计思路和方法。

　　为了确保制度设计的科学合理，在进行流程设计之前应该对企业现有经济业务进行分类、整合和提炼，避免重复设

　　计流程(如控制手段、控制过程相同的不同经济事项被重复进行设计）。

　　另外，在进行控制流程设计时不可避免会出现交叉或重复的内容，此时需要对这些内容进行适当调整，否则将影响其客观性.

　　3.控制点设计

　　控制流程是由控制点组成的，控制点又分为关键控制点和一般控制点两种类型,对不同的控制点需要采用不同的控制方法进行管理。

　　关键控制点与一般控制点在一定的条件下是可以相互转化的。

　　企业制定内部控制措施的关键在于抓住关键控制点，企业管理者只有将注意力集中于业务处理过程当中发挥作用大、影响范围广、对保证整个业务活动的控制目标至关重要的关键控制点上,才能确保内部控制的效率和效果。

　　因此，控制点的设计非常重要，其中关键控制点的选择更是重中之重.

　　内部控制关键控制点应该以选择关键的成本项目、业务活动、业务环节、重要要素及重要资源为选择依据，即将影

　　响成本项目费用的主要因素，对企业竞争力、盈利能力有重大影响的活动、要素和资源及容易发生且可能造成重大损失的环节设定为内部控制关键控制点.

　　值得注意的是,不同的经济业务活动其关键控制点是不同的,某环节在某项业务中属于内部控制关键控制点并不意味着它永远都是,也许在其他的业务活动中，该环节仅是一般控制点。

　　因此，在进行内部控制制度设计中，必须根据管理或内部控制目标的具体要求、业务活动的类型及特点等来选择和确定企业内部控制的关键控制点。

　　4。控制权限设计

　　内部控制权限的设计是企业建立内部控制制度的精髓之一，控制权限是否设置合理，直接决定了内部控制制度的客观性和有效性。

　　内部控制要求企业必须建立合理的授权机制,对内部控制的控制权限进行合理配置。

　　笔者认为，对内部控制权限进行设计要遵循重要性原则、责任明确原则，既要满足控制目标的需要，又要兼顾工作效率.

　　明确内部控制的控制权限应从授权阶段就开始进行控制.

　　管理层在进行授权时,应该统筹考虑授权的范围、层次与责任，将所有的经营活动都纳入授权范围,把经济活动的重要性列为权限划分的重要依据，防止出现权力重叠或责任真空的现象,做到权责明晰，为各中间管理层和全体员工以所授权限开展工作提供依据。

　　管理者通过合理授权以保证经营决策得以有效运行、管理制度有效贯彻,实现权力制衡。

　　在设计中实现相互牵制也非常重要,若同一项经济业务由一个人(或一个部门)包办，则难以实现管理控制的目标，必须要有相互牵制、相互制约和相互监督,进行控制权限设计同样需要考虑这方面的问题。

　　5。控制监督设计

　　内部控制监督是经营管理部门对内部控制的管理监督及内审监察部门对内部控制的再监督活动的总称，是随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。

　　在我国,很多企业并非没有建立内部控制制度，困扰企业的主要问题是所建立的内部控制制度的执行效果不佳,某

　　些参与制定内部控制制度的负责人内部控制意识薄弱，致使内部控制制度形同虚设或出现“对上不对下”的尴尬局面.

　　造成这种不良现象出现的主要原因就是企业忽视了对内部控制监督的设计，监督机制不完善.

　　因此，要确保企业所建立的内部控制制度被切实执行并获得良好的执行效果，就必须对内部控制过程施以恰当的监督，内部控制监督设计的重要性可见一斑。

　　在进行内部控制设计时，应该关注监督评审程序的合理性、对内部控制缺陷的报告和对政策程序的调整。

　　要将内部控制监督工作列为企业日常工作之一，将内部审计列为重点监督手段,使内部审计充分发挥监督企业经营业务、提供完善内部控制制度和纠错的建议的作用.

　　同时,畅通监督信息反馈渠道可以使管理层或其他人员在发现企业内部控制缺陷时,能及时向上反馈或提供建设性建议，使企业内部控制的缺陷得以及时、果断处理.

　　6。控制制度体例设计

　　企业内部控制制度体例是内部控制制度的基础和骨架，除非遇到特殊情况或特殊需要，一般来说，内部控制制度的体例是不需要作重大调整的.

　　倘若内部控制制度的体例设计不合理，企业对体例作出重大调整时,将会耗费大量的人力、物力.

　　另外,频繁地调整内部控制制度的体例也不利于制度的执行，同时也削弱了制度的权威性。

　　因此,内部控制制度体例的设计至关重要，在设计时,不但要考虑一般的设计问题,还要考虑到所设计的制度体例能够适应今后修改完善的要求,预留一定的修订、完善空间。

　　例如,对内部控制制度条目的排序可以用1。1、1.2、2.1等排序,能够较好地解决对业务流程、控制步骤和控制点进行增补、修改或删除的需要。

　　而在文字编排方面，诸如基本原则、要求、一般规定等应该在制度大纲中描述，而不宜放在具体的业务流程当中。

　　总的来说，就是内部控制制度的体例设计要确保制度整体结构在一定时期内保持稳定，同时可以适应修订和完善的需求。

　　四、结语

　　总之，建立健全企业的内部控制制度是企业增强市场竞争力、迎接经济全球化挑战的必然选择。

　　应该看到，我国的企业内部控制尚不成熟，对内部控制制度的设计仍存在缺陷，这就要求我们必须在实践中继续完善内部控制制度的设计。

　　企业内部控制制度的设计是一个动态的过程，制度设计人员要在具体执行、正确评价等实践过程当中不断完善内部控制制度，才能真正确保企业控制目标的实现。

篇十二：内部控制制度的建设和实施中

　第一篇：企业内部控制制度建设

　　企业内部控制制度建设

　　内部控制制度（以下简称“内控制度”）作为企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制制度的建立、健全及实施情况的好坏，是企业生产经营成败的关键。因此，应建立和完善内控制度并强化其实施。

　　一、企业内控制度建立原则

　　１．相互牵制原则。企业每项完整的经济业务活动，必须经过具有互相制约关系的两个或两个以上的控制环节方能完成。在横向关系上，至少由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作受另一个部门或人员的监督；在纵向关系上，至少经过互不隶属的两个或两个以上的岗位或环节，使下级受上级监督，上级受下级牵制。对授权、执行、记录、保管、核对等不兼容职务要相互分离控制。

　　２．协调配合原则。各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密衔接，以保证经营管理活动的有效性和连续性。协调配合原则是相互牵制原则的深化和补充。贯彻这一原则，尤其要避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法，必须做到既相互牵制又相互协调，从而在保证质量、提高效率的前提下完成经营任务。

　　３．程序定位原则。企业应该按照经济业务的性质和功能将其经营管理活动划分为若干个具体工作岗位，并根据岗位性质相应地赋予职责权限，规定操作规程，明确检查标准，责、权、利统一。形成事事有人管、人人有专职、办事有标准、工作有检查，以此定出奖罚制度，增加每个人的事业心和责任感，提高工作效率。

　　４．成本效益原则。实行内部控制的成本要低于由此产生的收益，力争以最小的控制成本取得最大的经济效益。

　　５．层次效益原则。正确处理企业内部控制层次与工作效率的关系，防止以增加层次的“人海战术”来获得较好内控效果的现象。以高效、有用为出发点，合理设置内控层次（或人员），明确各个层次的职责权限，强化各相应层次的责任心，提高企业内部控制的有用性和效率性。

　　二、企业内控制度的主要内容

　　１．结构控制。内部控制制度的建设及有效运行，有赖于企业内部良好的法人治理结构。现代企业的所有权与经营权的分离，使得客观上需要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，以保障有关各方的合法权益。董事会维护出资人权益，对股东大会负责，对公司的发展目标和重大经营活动做出决策；监事会对董事会、公司的财务工作及经营者执行法律和公司章程情况进行监督；同时还应设立满足企业监控需要的职能机构如审计部、稽查部，对董事会负责并在业务上受监事会指导。推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职，形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，保证企业的正常运转。

　　２．授权批准控制。授权批准是指单位在处理经济业务时，必须以授权批准来进行控制。在公司制企业中，一般由股东会授权给董事会，然后再由董事会授权给企业的总经理和有关管理人员。企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员授权的主体。单位内部某个部门或某个职员

　　在处理经济业务时，必须经过授权批准才能进行，否则就无权审批。授权批准有一般授权和特定授权两种形式。授权批准控制的基本要求是：首先，要明确一般授权与特定授权的界限和责任；其次，要明确每类经济业务的授权批准程序；再次，要建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。实践证明，权利应受到制约，失去制约的权利极易导致腐败。

　　３．会计系统控制。会计系统控制是企业内部控制的核心，企业应依据会计法和国家统一的会计控制规范，制定适合本企业的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和会计报表的处理程序，建立和完善会计档案保管和会计交接办法，实行会计人员岗位责任制，以充分发挥会计的监督职能。重点把好两个关口：

　　（１）加强对原始凭证的审核监督。原始凭证是记录和反映经济业务的最基本证据。取得和审核原始凭证是会计核算工作的起点，也是保证会计数据的合法、真实、准确、完整的关键。因此对原始凭证的审核监督，是各单位经济活动依法进行的重要环节。会计机构、会计人员对不真实、不合法的原始凭证不予受理；对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，要求其进行更正、补充。在实际工作中人们往往忽略对不真实、不合法的原始凭证的审核监督，在审核原始凭证时应着重注意以下几点：

　　①大项经济业务要审核监督审批程序，是否经主管财务的领导批准，是否是单位正常业务工作的需要，有无超出

　　单位业务范围之外的经济活动。

　　②对不真实、不合法的原始凭证不予受理，是法律赋予会计机构、会计人员的一项重要权力，要明确权力与责任的关系，不能讲情面或有后顾之忧，应坚决依法制止和纠正。

　　③《会计法》第四条明确规定了单位领导人对会计资料的合法、真实、准确、完整性负有责任，这对于审核监督原始凭证起到至关重要的作用。

　　（２）加强对财务收支的审核监督。对财务收支监督的内容包括：资金来源、资金管理渠道、资金支出管理范围和支出标准项目等，监督的重点是合法性问题。在对收入监督审核时应注意有否超越国家规定的收费项目，巧立名目收费的；是否不按国家规定的标准收费，提高收费标准的；有否收入不按国家规定管理，挪用、截留、转变资金性质、设账外账和设“小金库”的。在对支出审核监督时应注意审核财务支出的内容是否符合法律、法规、规章和制度；审核行政事业性收费有无挪用、截留或改变资金使用性质的问题；审核财务支出的内容有无变通、虚报冒领的问题；审核是否有扩大开支范围、提高开支标准的问题；审核支出金额与实际需要量是否相符。只有这样才能堵塞漏洞，防止违法违纪现象的发生。

　　４．资产保护控制。就是对实物的采购、保管、发货及销售等各个环节进行限制接近、定期盘点、记录保护、账实核对、财产保险等控制。在实际工作中，现金、银行存款、其他货币资金、有价证券和存货等变现能力较强的资产必须限制无关人员直接接触，货币资金的收支管理只能限于特定的出纳员，支票等重要票据的签发，必须是单位指定的负责人，存货的实物保护可以有专职的仓库保管员控制，对一些特殊的存货还应采取一些必要的其他保护措施，达到保护单位资产的安全完整性，防止资产流失。

　　５．职工素质控制。企业内控制度落实好坏与否，取决于执行者，职工素质控制是执行企业内部控制制度的保证，单位在招聘、使用、培养、奖惩等方面对职工素质要进行控制。招聘是重要环节，单位的人事部门和用人部门应共同对应聘人员的素质、水平、能力等有关情况进行全面的测试、调查，以确保受聘人员能够适应工作的要求。同时应注重人力资源的合理配置，打破平均主义的分配制度，推行优胜劣汰的用人机制，充分调动劳动者的积极性，使企业充满生机和活力。

　　６．预算控制。预算控制是保证内部控制结构运行质量的监督手段。预算管理是将企业的目标及其资源的配置方式以预算方式加以量化，并使之得以实现的企业内部控制活动或过程的总称。预算管理由预算编制、预算执行、预算控制、预算考评等环节构成，内容可以涵盖单位经营活动的全过程，包括融资、采购、生产、销售、投资、管理等诸多方面，也可以就某些方面实行预算控制。预算方案由董事会制订，组织实施由总经理执行。

　　但在实践中，大多数企业的预算是由总经理组织编制，报董事会批准后实施的，由于信息不对称，董事会不可能对预算提出实质性意见，预算管理中董事会职权弱化的现象十分突出，从而滋生了预算管理中由内部人控制的现象。针对上述问题，应该在董事会下设预算委员会或由直接对董事会负责的内部审计部门进行预算的制订、协调、监控、评价、考核等工作；预算的执行层由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利，预算内资金实行责任人限额审批，限额以上的资金实行集体审批，严格控制无预算的资金支出。企业在实行预算管理时要注意：

　　①所编制预算必须体现单位的经营管理目标，并明确责任；

　　②预算在执行中，应当允许经过授权批准对预算进行调整，以使预算更加切合实际；

　　③应当及时或定期反馈预算的执行情况。

　　７．风险控制。企业针对每个控制点建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面的防范与控制。主要包括：

　　①筹资风险控制。企业的财务结构、筹资结构、筹资金额及期限、筹资成本、偿还计划等都要事先评估、事中监督、事后考核，关键是要保证有一个合理的资金结构，维持适当的负债水平，既要充分利用举债经营这一手段获取财务杠杆收益，提高自有资金赢利能力，同时要注意防止因过度举债而引起财务风险的加大，避免陷入财务困境。

　　②投资风险控制。无论是债权股权投资还是长短期投资，企业都要进行可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限，预计可能出现的负面影响及对策。

　　③信用风险控制。主要指应收账款引起损失的可能性。企业应制定客户信用评估体系，确定信用授权标准，规定信用审批程序，进行信用实时跟踪。

　　④合同风险控制。建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约措施的控制程序，防止因发生法律纠纷而导致的企业诉讼。

　　８．审计控制。审计控制主要是指内部审计，内部审计是对会计的控制和再监督。对会计资料进行内部审计，既是内部控制的一个组成部分，又是内部控制的一种特殊形式。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定政策是否得到有效贯彻，建立的标准是否遵循资源的利用规定以及单位的目标是否达到。内部审计的内容十分广泛，一般包括内部财务审计和内部经营管理审计。内部审计对会计资料的监督、审查，不仅是内部控制的有效手段，也是保证会计资料真实、完整的重要措施。根据内部控制的基本原理和我国会计工作实际情况，新《会计法》规定，各单位应当在内部会计监督制度中明确“对会计资料定期进行内部审计的办法和程序”，以便内部审计机构或内部审计人员对会计资料的审计工作制度化和程序化。

　　三、企业内控要杜绝四种偏向

　　１．在内部控制机构的设置上，克服重眼前利润，轻专职机构建立的偏向。尽快建立健全企业内部控制机构，以从组织上强化企业内部控制。

　　２．在内部控制制度的建立上，克服重内部管理制度建立，轻内部会计控制制度建立的偏向。建立健全可靠的内部凭证制度、完整的簿记制度、严格的核对制度、合理的会计程序制度、科学的预算制度、定期的资产盘点制度等比较完善的企业内部会计控制制度。

　　３．在内部控制制度的执行上，克服重非经常性发生事项控制，轻经常性发生事项控制的偏向。进一步强化责任管理、制度管理，规范控制行为，建立健全集良好的控制环境、完善的会计体系和可靠充分的控制程序为一体的企业内部控制管理机制。

　　４．在企业内部控制的监督上，克服重程序监督，轻对“内部人”监督的偏向。真正做到“三个加强”。一是加强对企业法人的内部控制监督，建立企业重大决策集体审批等制度，以杜绝厂长、经理独断专行，胡作非为；二是加强对企业部门管理的控制监督，建立部门之间相互牵制的制度，以杜绝部门权力过大或集体徇私舞弊；三

　　是加强对关键岗位管理人员的控制监督，建立关键岗位轮岗和定期稽查制度，以杜绝企业中层干部和供销、会计等重要岗位人员以权谋私或串通作案，从而建立健全企业内部控制监督机制。

　　第二篇：企业内部控制制度建设

　　企

　　业

　　内

　　部

　　控

　　制

　　制

　　度

　　建

　　设

　　吉林省春铁粮油有限责任公司财务部于显杰

　　企业内部控制是衡量现代企业管理水平的重要标志，不断加强和完善企业内部控制制度已成为现代企业管理的重要任务之一，企业内部控制包括企业层面控制和业务层面控制，企业层面控制是对企业控制目标的实现具有重大影响，与内部环境、风险评估、信息沟通、内部监督直接相关的控制；业务层面控制是指综合运用各种控制手段和方法，针对具体业务和事项实施的控制；建立健全企业内部会计控制制度，对保证会计信息质量，保护资产的安全完整，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，保证投资者的合法权益都有着非常重要的意义。

　　一、企业内部控制制度的内容

　　企业内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。由于企业要持续经营，相应的内部控制制度就持续流动地处于企业之中，它是一个不断发展、变化和完善的过程，并随着企业经营管理的新情况、新要求实时改进；具体形式表现为一整套相互监督、相互制约、彼此连结的控制方法、措施和程序；这些方法、措施和程序是由企业各个层次的员工共同实施，从企业负责人到各个业务分部、职能部门的负责人，直至企业每一名普通员工；这样才有助于企业识别和处理风险，提升经营管理水平，促进企业实现经营目标。

　　近几年，我国越来越重视企业内部控制制度建设，先后出台了许多针对上市公司的内部控制指引等。2006年7月15日，财政部、国资委、证监会、银监会和保监会联合发起成立企业内部控制标准委员会，2006年11月8日企业内部控制标准委员会发布了《企业内部控制规范—基本规范》，2008年6月28日，五部委联合发布了我国首部《企业内部控制基本规范》，要求从2009年7月1日起首先在上市公司范围内施行，2010年4月26日五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》。这些企业内部控制规范指引等的主要内容包括：企业层面的组织框架控制、发展战略控制、人力资源控制、社会责任控制和企业文化控制；业务层面的资金活动控制、采购业务控制、资产管理控制、销售业务控制、研究与开发控制、工程项目控制、担保业务控制、业务外包控制、财务报告控制、全面预算控制、合同管理控制、内部信心传递和信息系统控制；这标志着适应我国实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。

　　二、企业内部控制制度建设的必要性

　　1.促进遵循国家法律法规

　　诚信和守法是企业生存的基石，也是企业实现自身发展的必要条件，企业只要在国家的范围内生产和经营就要遵守这个国家的法律法规，将企业的发展置于国家法律允许的基本框架内，企业内部控制制度是企业应遵循的基本规范，企业内部控制制度建设能够减少和避免企业的短期行为和违法违规现象的发生。

　　2.促进和维护资产安全

　　资产是企业生存和发展的物质基础，资产安全是投资者、债权人和其他利益相关者最关注的问题，良好的企业内部控制制度是资产安全的有力保障。

　　3.促进提高信息报告质量

　　信息报告是提供给投资者、债权人、社会公众和有关部门的企业经营成果和信息，及时可靠的信息报告有利于提升企业的诚信度和公信力，树立和维护企业的良好形象和声誉，企业内部控制制度建设有利于企业严格执行会计法律法规和相关制度规定，保证信息报告合法合规、真实完整和有效利用。

　　4.促进提高经营效率和效果

　　企业内部控制贯穿经营过程，企业可以结合自身所处的特定的经营、行业和经济环境等，通过建立健全有效的内部控制制度，不断提高经营活动的盈利能力和管理效率。

　　5.促进企业实现发展战略

　　实现发展战略是企业内部控制的最终目标，企业内部控制制度能够将企业的近期利益与长远利益结合起来，在企业经营管理中努力做出符合战略要求、有利于提升可持续发展能力和创造长久价值的策略选择。

　　三、企业内部控制制度建设的思考

　　1.做好企业内部控制的基础工作

　　企业作为一个系统，总要在一定环境下运行，内部控制就是监督

　　和审视企业运行的环境，保证企业的正常经营活动，企业内部控制制度是一个管理体系，既包括企业

　　层面的控制也包括业务层面的控制，企业内部控制制度建设就要求各部门做好基础工作，因为每个部门的规章制度都是内部控制制度的一个组成部分，例如：财务部门的资金管理预算管理，营销部门的销售业务管理，材料部门的采购业务管理，生产部门的产品质量管理等，一个部门出了问题企业的内部控制就存在漏洞，任何一项规章制度都是用经验教训写出来的，只有各部门的制度健全了整个企业的内部控制才是有效的，建立一套完整的内部控制制度，让制度管人，让制度说话，这样，企业内部控制制度在企业经营过程中才能发挥作用。

　　2.加强内控能力建设，提高队伍综合素质

　　企业内部控制制度能否发挥作用，不仅取决于企业经营者的态度，更取决于制度执行者的综合素质。如果执行内部控制的人员忽视制度程序，错误判断，甚至串通舞弊，就可能导致内部控制部分或全部失效。因此，企业应提高人员素质，以保证内部控制的有效进行。单位负责人是整个内部控制制度的核心，其道德水准、业务水准和价值取向，直接关系到该单位的内部控制制度的合法性和执行力度，所以选择高素质、能力强的高层领导尤为重要。其次，管理层不仅是经营活动的管理者和监督者，也是企业内部控制制度的第一执行者，因此企业管理层不仅要具备良好的职业道德，还应当掌握相当的专业知识，特别是随着信息化、网络化的发展，随着与国际企业制度的接轨，管理人员必须是懂业务、懂计算机、懂经济的复合型人才。另外，企

　　业内部要树立起团队精神，这样，从全方位提高企业队伍素质，才能使企业的内部控制真正得以落实和加强，保证资产的安全和提高效益。

　　3.做好控制活动

　　控制活动是指企业根据风险应对策略，采用相应控制措施，将风险控制在可承受的范围内。常见的控制活动措施有：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。另外，企业还需建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，制定相应预案，保证企业生产经营活动正常进行。

　　4.建立有效的激励和约束机制

　　有效的激励和约束机制可以促使管理人员提供准确及时的内部控制信息，并反过来强化企业治理结构，形成管理的良性循环，促进科学管理的完善。激励和约束机制应从日常监督做起，这样往往可以杜绝许多重大违规事件发生。比如对账人员及时核对银行与单位银行日记账，并经财务负责人复核，可以有效杜绝私开支票侵吞公款行为；及时进行存货盘点，账账核对，账实核对，可以有效杜绝保管人员侵吞实物行为。所以企业必须定期对内部控制制度的执行情况进行检查和考核，及时发现执行中的成绩和问题。对于违规违章的，坚决给予行政处分和经济处罚，并与职务升降挂钩；对于尊重并严格执行企业内部控制制度的员工应给予精神鼓励和物质奖励；对于避免重大损失的员工更应给予与贡献相当的奖励。只有做到压力和动力相结合，才

　　能最终达到内控的目的。

　　5.建立内部监督制度

　　内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，对于发现的内部控制缺陷及时改进，是实施企业内部控制的重要保证。内部监督包括日常监督和专项监督，企业内部监督

　　情况应该形成书面报告，并在报告中揭示存在的内部控制缺陷。同时，应当建立内部控制缺陷纠正、改进机制，充分发挥内部监督效力。

　　6.进行及时合理的风险评估

　　风险评估是企业及时识别、科学分析经营活动中与现实控制目标相关的风险，合理确定风险应对政策。风险评估是企业内部控制的重要环节，风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对；企业要及时科学分析和评价影响企业内部控制目标实现的各种不确定因素，采取相应应对策略，进行风险评估，规避风险，确保企业内部控制目标的实现和资产的完整。

　　第三篇：浅析企业内部控制制度建设

　　浅析企业内部会计控制制度建设

　　刘晓岩

　　本文从企业内部会计控制制度的基本内涵，加强内部会计控制对促进企业发展，提高经济效益提升企业竞争力的重要作用，落实内部会计控制的基本方法措施，三个方面简要介绍企业内部会计控制制度建设。

　　目前，内部控制制度已经成为建立现代企业制度的核心内容之一。企业内部控制制度划分为内部管理控制制度与内部会计控制制度两大类。企业内部会计控制制度是内部控制的重要组成部分,对加强会计监督、提高会计信息质量，提高管理效率具有重要作用，也是衡量企业经营管理水平的重要标志。企业会计内控制度不仅要对财务基础工作的各个环节、岗位、职责进行控制,更重要的是对企业有关资金的筹集,分配、使用等财务活动的计划、组织、实施、协调等全过程进行控制。

　　一、内部会计控制的基本内涵、目标、方式

　　（一）内部会计控制的基本内涵、目标

　　1、内部会计控制，是指与保护财产物资的安全性、会计信息的真实性和完整性以及财务活动的合法性和有效性有关的控制。它是内部控制的重要组成部分,对加强会计监督、提高会计信息质量，提高管理效率具有重要作用，也是衡量单位经营管理水平的重要标志。

　　2、内部会计控制的基本目标是：确保国家财经法律、法规、规章、制度的贯彻执行；保护单位资产安全和完整；促进单位经营管理水平的提高；促进会计信息质量的提高。

　　（二）内部会计控制的基本方式

　　完善的内部会计控制应该是一种全方位、多层次、顺序递进的多重会计控制防线，包括：

　　1、授权控制。是指在某项财务会计活动发生之前企业各级工作人员必须经过授权和批准才能对有关的经济业务事项进行处理，未经授权和批准,这些人员就不允许接触这些经济业务。这一控制方式使经济业务在发生时就得到了控制，是一种事前控制。

　　2、分工控制。是指对不相容的职务必须分工负责，不能由一个人同时兼任。这一控制方式使经济业务处理有关人员能够相互制约。所谓不相容职务，是指企业内部某些相互关联的职务，如果集中于一人身上，就会增加发生差错和舞弊的可能性，或者增加发生了差错和舞弊以后进行掩饰的可能性。对于不相容职务进行分工负责，可以防止差错，堵塞漏洞，对于保护财产安全起积极作用。

　　3、业务记录控制。在经济业务发生以后,必须按一定的程序记入会计系统。所谓业务记录控制，即在经济业务进行会计账务记录时必须采取一系列的措施和方法，以保证会计记录的真实、及时和正确。

　　二、企业内部会计控制的重要意义

　　企业发展一定要注重“双轮驱动”，一手抓市场，一手抓制度。内控制度的有效实施，可以提高企业的资源配置效率，培育良好的企业文化和优秀的员工团队，能使企业形成一种“无形”的竞争力，成为给企业长远发展带来巨大利益的“制度资本”。可以说，内控制度建设是企业创新发展的生命线，也是增强企业核心竞争力、提升软实力的“助推器”。

　　企业内部会计控制是指与保护企业财产物资的安全性、会计信息的真实性和完整性以及财务活动的合法性有关的控制。企业会计内部控制制度建立有以下重要作用：（1）保证会计资料的正确可靠，防止差错。（2）防止个别人贪污盗窃、挪用公款的营私舞弊行为的发生。（3）实行内部控制后，由于各项工作有明确的分工，因而也可提高工作效率，加强工作责任心，并且有利于维护财经纪律。（4）便于日后的审计工作，减少审计费用。

　　（5）对外经济业务如重大对外投资、资产处置等的决策和执行过程中有关人员相互监督、相互制约，可降低决策失误的可能性，同时抑制其中营私舞弊行为发生。因此，发挥企业会计内部控制的作用至关重要。

　　在社会主义市场经济条件下，企业需要自主经营，自负盈亏，为保证企业制订的经营方针和决策措施能够贯彻实施，为确保各责任中心（

　　如成本中心、利润中心）分支机构履行自己的职责，防止舞弊或减少损失、浪费，最终提高资源利用效率，实现企业总的经营目标和财务目标，必须有一个独立的机构和人员，对单位经营活动进行经常性的监督和评价。这就要求建立、健全单位内部会计控制制度。企业在自主经营过程中，必须保证资产的保值增值，要严格遵守国家财经法规，合法经营，如实反映经营成果，不编制假会计资料以损害国家和社会公众的利益。内部会计机构、会计人员通过执行国家财经法规和企业规章制度，来有效地促使和协助企业承担并履行上述责任。

　　三、做好企业内部会计控制的方法

　　（一）树立科学的内控观念，培养内控认同感

　　要搞好企业的内部控制建设，首先企业自身要认识内部控制制度

　　对其经营的重要性，只有加深了认识，逐步从“我不用做”到“要我做”和“我要做”转变，企业才会重视和加强制度建设，才会将认识转化为自觉的行为。控制环境是企业内控的一个重要组成部分，是影响内部员工控制其它经营活动的基础，同时，任何控制制度归根结底需要人来造就和实施，因此要实现现代企业内部会计控制目标，关键应当抓住控制中的行为主体—人的因素，人们对内部会计控制的观念直接影响其内部控制的态度，并进而影响着内控作用的发挥。人力资源是企业的第一资源，企业设置的各个岗位，必须要有能履行其职责的人来胜任。造成中小企业的各种问题的因素中，归根结底是人才因素。目前，中小企业中关键岗位的人才还主要依靠外聘，要善于挑选能力突出、经验丰富、具有职业精神的高端人才为己所用，充分发挥其才智。此外，要着手培养自己的人才，逐步建立适合自身特点的员工培训体系，加

　　强职业道德教育和技能技术教育，促进本企业各类人才的快速成长。树立良好的内控观念应注意以下几点：树立“以人为本”的管理新观念；创新管理层的管理观念、方式；加强企业文化建设；完善企业奖励制度。

　　（二）建立一个良好的内部控制环境

　　加强和完善企业内部控制，首先应注意企业内部控制环境的建设。控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素。它是一种氛围，塑造企业文化，影响企业员工的控制意识，影响企业内部各成员实施控制的自觉性，决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素作用的基础。任何企业的控制活动都存在于一定的控制环境之中，控制环境的好坏，直接影响到企业内部控制的遵循和执行，以及

　　企业经营目标、整体战略目标的实现。加强和完善企业内部控制，应注意企业内部控制环境的建设，包括经营管理的理念、方式和风格，组织机构，授权和分配责任的方法，管理控制方法，人力资源管理政策和实务，外部环境的影响等。只有建立良好的内部控制环境，才能保证制度的真正落实，才能真正达到内部控制的目的。

　　（三）加强企业内部稽核制度和内部审计制度

　　企业内部控制是一个过程，这个过程系通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。因此，要确保内部控制制度被切实地执行且执行的效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制就必须被监督。监督是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。监督可通过日常的、持续的监督活动来完成，也可以通过进行个别的、单独的评估来实现，或两者结合。企业的一些高级管理人员认为，稽核部门不能创造效益，还要占用人员编制，增加经营成本，因此对其并不十分重视，这一观念应立即更新，并切实加强考核、监督、制约机制。发挥企业内部审计的作用，将内部审计人员从会计、财务人员中分离出来，直接对董事会负责，这样才能真正发挥内审人员的作用，监督和保护企业的资产、财产安全，监督企业朝着合理、合法的良性方面发展。

　　（四）借助外部监督与约束机制，促使企业改进内部控制制度

　　一是按照有关法律法规来规范企业建立健全内部控制制度并有效实施。二是通过中介组织对照内部控制评价标准体系，站在公正的立场上对企业内部控制状况进行评估，及时发现企业有失“公允”及其他不当的行为，帮助企业加以纠正。

　　（五）建立良好的信息沟通系统，保证企业内部控制效果

　　良好的信息沟通系统可以使企业及时掌握企业运营状况和组织中发生的各种情况，及时为企业的生产经营决策提供全面、及时、准确的信息，并在有关部门和人员之间沟通。企业会计系统是企业管理信息系统中的一个最重要的子系统，是组织处理会计业务并为企业提供财务信息和决策信息及辅助企业管理控制的有机整体。因此，必须加强会计系统及其他方面的信息沟通体系建设。

　　此外，还要处理好控点与控面之间的关系，根据企业自身的特点，找出需要解决的关键问题。只要企业重视内部会计控制制度建设，按照有效的内部控制制度标准不断对其进行效益评价和修改，分析原因，总结经验，结合自身特点来开展工作，相信企业将会建立与健全适合自身发展的内部会计控制制度，推进企业的发展，为我国的经济建设做出巨大的贡献。

　　第四篇：企业内部控制制度

　　【摘要】本文简明扼要地讲述了企业财务内部控制的问题。文中表达的基本观念是根据《企业内部控制基本规范》对企业财务风险进行有效控制，通过内部控制流程对企业财务工作进行全方位再认识；通过制定科学完善的内部控制规范，强化关键控制点及重点环节的监督，全面提升会计信息质量，以便我们在实际工作中趋利弊害，促进企业实现发展战略。

　　【关键词】企业财务

　　内部控制

　　完善

　　《企业内部控制基本规范》由财政部、证监会、审计署、银监会、保监会2008年6月28日财会[2008]7号发布，自2009年7月1日起实施。企业内部控制制度的建立与实施已成为现代企业管理的必然，其目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

　　内部控制的核心是有效地控制风险，而企业内部控制制度的核心是财务内部控制制度。财务风险主要的控制点应该在三个位置上：一是资金管理，对资金的筹集、32使用、分配、调度等实行严格控制，防止资金体外循环，造成企业失血，所涉及到的业务流程有“筹资业务管理”、“货币资金管理”、“资金收拨款管理”、“承兑汇票管理”、“资本支出”、“应收账款”、“担保业务”等；二是成本费用管理，对支出项目及金额严格监督，防止循私舞弊，所涉及到的业务流程有“采购业务”、“生产成本”、“修理费”、“人工成本”、“科技开发费”、“管理费用”、“销售费用”、“销售业务”、“存货管理”、“固定资产

　　”、“无形资产”等；三是权力使用，防止滥用职权，造成经济损失，制订《权限指引》落实分级授权制度，分层分级自上而下延伸权限，须按照“更严、更细、更具体”的原则设置权限，让员工明确该做什么、做到什么程度、有什么责任、有什么提升机会。

　　有效控制以上三个主要风险的方法一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考核控制。

　　一、不相容职务分离控制

　　所谓不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。不相容职务分离的核心是“内部牵制

　　”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。

　　《企业内部控制基本规范》第二十九条规定要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。一般情况下，企业的经济业务活动通常可以划分为授权、签发、核准、执行和记录五个步骤。如果上述每一步都有相对独立的人员或部门分别实施或执行，就能够保证不相容职务的分离，从而便于内部控制作用的发挥。企业要对各项经济业务进行梳理并按业务类型归类，使各项经济业务都有相应的业务流程来控制，然后把每项业务流程分解成数个或几十个可控制的步骤，每一步骤都由相对独立的人员或部门分别实施或执行，使责任落实到责任人或责任部门。企业在经济活动中主要有以下几种分离的不相容职务：

　　1.授权进行某项经济业务和执行该项业务的人员、职务要分离。如决定或审批采购物资的人员与执行采购物资的人员要由不同职务的人员处理；货币资金的收付及保管应由被授权批准的专职出纳人员负责，其

　　他人员不得接触现金。

　　2.执行某项经济业务的人员和审核这些经济业务的人员要分离。如经济业务的经办人不能兼任审核人员。

　　3.执行某项经济业务和记录该项业务的人员、职务要分离。如业务经办人不能同时兼任会计记账工作；会计记账人员不能同时兼任审核人员。

　　4.保管财产物资和对其进行记录的人员、职务要分离，如出纳员不能兼任会计记账员。

　　5.保管财产物资和核对实存数与账存数的人员、职务要分离。现金盘点要由非出纳人员进行核实，银行对账单要由非出纳人员进行核对确认。

　　6.记录明细账和记录总账的职务要分离，登记日记账和登记总账的职务要分离。出纳人员不能同时负责总分类账的登记工作。

　　7.出纳人员应与货币资金审批人员相分离，实施严格的审批制度。

　　8.货币资金的收付和控制货币资金收支的专用印章不得由一个人兼管。

　　二、授权审批控制

　　授权审批是指企业的每个部门或每个岗位的人员在处理经济业务时，必须经过授权批准，以便进行内部控制。《企业内部控制基本规范》第三十条规定要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。

　　授权必须具备以下条件：一是权限要清晰。授权人和被授权人双方都必须清楚授权的内容和范围，被授权人必须了解自己的权力限制。授权必须明确授权的内容是什么、授权的范围多大、谁来授权、授权给谁。二是授权大小应与授权人的级别相适应，高层管理人员可以进行重大的、非同寻常的经营业务和交易事项方面的授权，而一般管理人员，只能进行较小的经营和交易方面的授权。三是权责要对应，“权”、”与“责”要相联系，机构或个人被授予了权力，就应承担相应的责任，制定相应岗位责任制，切实履行岗位职责。四是执行要严格，各分（子）公司和各级人员要按所授的权限办事，不得随意超越权限，定期对经济业务的行权进行审查，对违反授权制度超越权限的要给予相应惩罚。五是要建立反馈控制机制。被授权人要定期给授权人汇报执行情况，仅有授权而不实施反馈控制会影响授权控制系统的有效性，可能出现下属滥用权限的情况。六是记录要完整。无论采取什么样的授权和批准形式，均应有文件记录，用书面授权为主。

　　三、会计系统控制

　　会计系统控制是指企业依据《会计法》、《企业会计准则》、《会计基础工作规范》、《会计电算化工作规范》和国家有关法律法规、制度，建立适合本单位的会计制度。如公司财务制度、会计工作操作流程和会计岗位工作手册等，明确会计凭证、账簿和财务会计报告的处理程序，建立和完善会计档案保管和会计工作交接办法，实行会计人员岗位责任制，充分发挥会计的控制职能，并针对各个风险控制点建立严密的会计系统控制。会计系统控制主要包括：

　　1.财务报告：建立完善的财务报告管理体系，包括会计报表、成本报表、经济活动分析报告、对账单、经营信息快报等，并制定财务报告编制奖惩管理机制，确保财务报告信息真实、完整，按照规定的时间与方法编制及报送财务报告，对外的报表必须有单位负责人、总会计师以会计主管人签名并盖章，并加盖公章。

　　2.会计政策：公司要按照国家统一的会计制度，结合企业实际情况，选择适合企业的会计政策，并在公司中统一颁布实施，严格要求会计人员统一使用会计科目，防止企业调控经营业绩，确保会计政策统一和企业经营业绩真实。

　　3.会计核算：公司应当建立账务处理体系，正确使用会计凭证控制、会计账簿控制、会计复核控制等手段，有效控制会计记账程序。在国家统一的科目基础上，结合企业经营管理需要，统一设置明细科目、部门核算、项目核算等，确保口径统一，核算办法统一，以提高会计报表合并的时效性和准确性。通过凭证设计、记录、传递、审核、归档等一系列凭证管理制度，确保正确记载经济业务，明确经济责任。

　　4.人事管理：财务人员包括仓库人员和车间统计人员，他们都是内部控制信息管理人员（使用ERP的用户相关性更紧密），为确保内部控制信息的真实性、完整性、准确性和安全性，按照内部控制原则要求，财务人员人事管理应该执行垂直管理机制。以充分调动员工的积极性、主动性和创造性，提高员工的忠诚度、向心力、创造力和综合素质。注重财务人员的进出、培训、激励、轮岗等工作。

　　5.会计档案：会计档案主要包括财务报告、会计账簿、会计凭证、对账资料、各种备查台帐等，必须建立会计档案信息审核机制，特别是对会计凭证、会计账簿和财务报表相关勾稽数据的审核，确保账账相符、账证相符、账表相符。

　　四、财产保护控制

　　财产保护是指为了确保财产物资的安全、完整所采取的方法和措施。包括物资收发、保管制度、定期盘点制度、资产处置制度等。《企业内部控制基本规范》第三十二条规定要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。财务财产实物保护控制的内容主要有：

　　1.大型企业集团可以建立内部银行或资金结算中心，对分（子）公司的银行存款和长、短期投资进行统一管理，由企业统一开设银行账户，各二级单位实行内部结算制度，加强企业的偿债能力和营运能力，资金可在企业二级单位间有效调配，提高资金使用效率，节约财务费用。

　　2.建立盘点制度，定期或不定期盘点（具体指年、季、月度终了后数日内）所进行的财产清查，包括货币、有价证券、存货、固定资产等的清查，核对账存和实存，做到账账、账实相符。

　　3.应收账款催收制度，根据应收账款的账龄进行账龄分析，并根据合同，建立谁经办谁负责与工资奖金挂钩的催款措施，防止发生坏帐。

　　五、全面预算控制

　　全面预算控制涵盖企业活动的全过程，通过计划、组织、控制和协调企业人、才、物等各项资源落实经营战略方针，实现企业价值最大化，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。是现代财务管理的重要标志。《企业内部控制基本规范》第三十三条规定要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。

　　1.明确责任：成立预算委员会，企业负责人为预算责任人；全面预算方案上报董事会审批；全面预算方案审批后，各单位(利润中心)、部门

　　(成本中心)具体负责执行和控制，财务部门负责监控和反馈，预算管理委员会在经过授权批准情况下对预算进行调整，企业负责人负责总指挥和总协调。

　　2.预算统筹图：明确预算编制时间、预算上报时间、预算审核审批时间、预算调节时间和预算执行结果信息反馈时间；全面预算采取自上而下下达指标和自下而上上报方案两种方法相结合，并根据实际情况在季度终了进行预算调节。

　　3.明确权限：在预算额度内，各单位(利润中心)、各部门（成本中心）具有管理主动权，但应当按照企业内部相关的管理流程进行运作，而不是任由个人行使权利。

　　六、运营分析控制

　　运营分析控制是通过企业营销、生产、仓储、运输、融投资等运营活动的信息加以分析，查找发现偏离目标的原因，有针对性地采取措施加以控制。通过业务统计分析模型的设计及运用，定期编制各类分析报告，供高层决策参考，建立管理信息系统及运营模块的日常管理，做好行业相关信息分析、汇总。

　　七、绩效考评控制

　　绩效考评是运用科学方法，对企业或其分（子）公司一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价，绩效考评作为一个反馈控制手段在内部控制中作用显著。以人为本科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据，形成公开、公正、公平的竞争机制。

　　总之，建立与完善财务内部控制制度是创建现代企业的根基，是有效控制财务各类风险的防火墙，是企业进行现代化管理的客观要求和可靠保证，只有这样，才能保证会计信息真实、可靠，维护资产安全、完整，促进企业健康发展，增强自身的国际竞争力，使企业在新的经济环境中立于不败之地，最终实现“

　　企业可持续发展”的目标。

　　第五篇：企业内部控制制度设计

　　企业内部控制制度

　　一、企业内部控制制度的基本内容

　　（1）

　　货币资金的内部控制制度

　　（2）

　　实物资产的内部控制制度

　　（3）

　　采购与付款的内部控制制度

　　（4）

　　销售与收款的内部控制制度

　　（5）

　　财务报表的内部控制制度

　　二、企业内部控制制度设计的原则

　　1、总体性原则

　　（1）

　　合法性原则

　　（2）

　　全面性原则

　　（3）

　　重要性原则

　　（4）

　　有效性原则

　　（5）

　　制衡性原则

　　（6）

　　适应性原则

　　（7）

　　成本效益原则

　　2、具体原则

　　（1）

　　权力与责任对等原则

　　（2）

　　不相容职务相分离的原则

　　（3）

　　岗位设置效率原则

　　（4）

　　回避原则

　　1、货币资金内部控制制度：

　　一、货币资金内部控制的内容

　　第一：职责分工、权限范围和审批程序应当明确，机构设置和人员配备应当科学合理。

　　第二：现金、银行存款的管理应当符合法律要求，银行账户的开立、审批、核对、清理应当严格有效，现金盘点和银行对账单的核对应当按规定严格执行进行货币

　　二、资金内部控制应遵循的原则

　　1、岗位分工和职务分离原则

　　2、严格授权批准控制的原则

　　3、严格遵循规定的程序办理货币资金支付业务的原则

　　（一）

　　货币资金业务控制程序

　　1、现金业务控制程序

　　1）授权经办业务企业应当建立现金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理现金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

　　2）企业取得的现金收入时应及时天之原始凭证入账，不得帐外设帐，严禁收款不入账：企业借出款项必须执行严格的审核批准程序，严禁擅自挪用、借出货币资金。有关经办人员在现金收支凭证上签字，据以作为收付现金的书面证明。

　　3）审核原始凭证。会计部门的会计主管人员或指定的分管会计负责的人员对收到的有关现金收支业务原始凭证进行审核。对于不符合规定的凭证，可拒不受理或责成经办人员补办。

　　4）编制记账凭证。分管会计根据审核后的原始凭证，填制相关凭证，签章后通知办理现金收支事项。

　　5）收付现金。出纳人员复核收付几张凭证及原始凭证，按凭证上所列金额收付现金，并在凭证上加盖“收讫”，“付讫”戳记。

　　6）复核记账凭证。稽核人员或指定人员审查收账凭证及付款凭证。审查合格后，签章传递。

　　7）登记账簿。出纳人员根据核对后的收款凭证及付款凭证，登记现金日记帐：分管会计人员根据签审合格后的收款凭证及付款凭证，登记相关明细账：总账会计人员编制总账记账凭证，经复核后登记总分类帐现金科目。

　　8）盘点现金。出纳人员每日营业结束后，结出现金日记账的收支和结余额，清点库存现金实有数，相互核对。

　　9）送存银行。对于超过库存限额的现金，由出纳人员登记现金送存簿后，及时送存银行，并收取现金送存回单。

　　10）

　　清查库存。定期或不定期由清查小组盘点库存现金，并同现金日记账余额进行核对，根据清核查结果编制现金盘点报告单，填列帐存与实存的情况。

　　2、银行存款业务控制程序

　　企业发生的货币资金收付业务可以采用银行汇票，银行本票，商业汇票，支票，信用卡，汇兑、委托收款、托收承付、信用证等方式进行结算。由于银行存款的结算方式不同，其收支流程和业务缓解也有差别，根据其主要业务环节制定其控制程序如下：

　　1）授权经办业务。业务部门负责人根据单位规定和业务需要，授权业务人员办理设计银行存款收支的经济业务或往来账款事项。

　　2）签订结算合同或协议。经办人员办理经营业务，应同对方商定收付款的结算方式和结算时间，以合同或者协议方式加以明确。实行网上交易，电子支付等方式办理货币资金支付的业务，应当与承办银行签订网上银行操作协议，明确双方在资金安全方面的责任与义务、交易范围

　　3）填制或取得原始凭证。业务经办人员按照财务会计制度规范规定，填制或取得原始凭证，作为办理银行存款收付业务的书面凭证，如购货的发票、销货的发票等。

　　4）审核原始凭证。会计主管人员或指定人员审核员原始凭证及其反映经济业务，批准办理银行存款收支结算，对于不符合规定的凭证，应拒绝受理或责成经办人员补正手续。

　　5）填制或取得结算凭证并办理结算业务。出纳人员根据已签审的原始凭证，按照会计规定手续和结算方式填制或取得相关银行存款结算凭证。出纳员送交或留存有关结算凭证及相关记录，向银行办理存款收付业务。

　　6）审核结算凭证。会计主管人员或指定人员审核结算凭证的回联并同原始凭证进行核对。

　　7）编制记账凭证。会计人员根据审签的结算凭证及原始凭证，编制银行存款收付记账凭证。

　　8）复核原始凭证。稽核员或指定人员复核记账凭证及所附结算凭证、原始凭证。

　　9）登记账簿。出纳人员根据核对后的收款凭证及付款凭证，登记银行存款日记账；分管会计人员根据签审合格后的收款凭证及付款凭证，登记相关明细账；

　　10）

　　核对账单并编制调节表。由非出纳人员逐笔核对银行存款日记账和核对银行对账单，查清未达账项；编制银行存款余额调节表

　　11）

　　账账核对。由非记账人员逐笔核对银行存款日记账有关明细账，总分类帐，如发现不符合的事项要报经批准后予以处理

　　2、实物资产内部控制制度

　　一、存货内部控制的内容

　　（一）存货控制点及措施

　　1、原材料控制的要点

　　1）设立专门的仓库由专人保管财产物资

　　2）对已采购回的材料建立验收制度，登记采购数、实收数、短缺数等

　　3）各种材料物资要妥善保管，按品名、规格定位堆放，并挂贴标签，以便账实核对。

　　4）仓库保管员应随时掌握和反馈才聊物资的最高、最低储备量，以保证生产经营的需要。并避免资金积压

　　5）实行定期盘存制度，每月至少盘点一次，并于才聊帐卡的账面结余数核对若发现盘盈盘亏，应及时查明原因，并填写盘存报告单报本部门和财务部门，据以进行账务处理。

　　6）对易潮易霉物资要经常检查库内通风设备是否完好，或组织翻晒；对易挥发的物资应经常注意加盖密封；对易燃易爆物资要加强防火；对贵重物资和稀有物资要特别保管并经常查核。

　　7）各种材料物资的领用和发放，必须按规定的程序办理手续；仓库保管员只有根据经过批准领料单、限额领料单或销售凭证方能发料，领料人和发了人均应在领料凭证上签字。

　　8）如需超过限额领料。零用部门应说明原因，并经过生产技术部门和材料部门的领导审核同意，才能补发追加领料。

　　9）对于委托发单位加工的材料，仓库保管员应根据材料部门填写的“委托外加工发料通知单”进行发料，有关联数送材料部门和财会部门凭以记账。仓库保管同时应在备查登记簿中予以登记，加工完成验收时要注意销原纪录。。

　　10）企业内任何人未经批准和办理规定手续，不得发出变卖和赠送材料或用一种材料和交换另一种材料。

　　11）建立材料的账实稽核制度：仓库保管员负责稽查所经营的材料卡和实物数量相符材料部门负责稽核材料账，卡和实物数量相符，财会部门负责稽核材料的总分类帐和明细分类账的金额相符。

　　12）建立边角料回收制度，加强材料的综合利用。

　　2、产成品内部控制的要点

　　1）生产车间加工完毕的产品，经质量检验部门合格并签字后，填制产成品交库单，连同产品交成品库点收，车间和成品仓库的经手人应在交库单上签字，作为产品入库的凭证。

　　2）“交库单”一般一式五份，一份由成品库记卡、一份退生产车间计算产量，一份交销售部门登记明细账，一份送财务部门记账，另一份交计划统计部门，月末各方的合计数应按品名、规格、等级核对相符、3）对验收入库的产成品应妥善保管尽量避免露天存放，以防生锈变质。对销货退回的产品，也应建立相应的验收入库手续。

　　4）产成品销售时，销售部门应根据购货单位的订货单或销货合同开除一式五份的发票。一份由销售部

　　门存查记录，一份有成品仓库发货记卡，一份代“出门证”

　　一份交购货单位，一份送财务部门收款，记账

　　5）销货发票开好后，应由开票人以外的人员复核其所填品名、规格、数量、单价、金额、是否与购货单位的订货单或合同相符

　　6)仓库保管（发货人）接到发票的“提货单”联

　　后，提出应发的货物，再由另一人作最后的复核、核对无误后方能包装发运。

　　7）仓库保管等直接经手销售的人员，不得兼管与销售有关的账簿。（如销售、应收销货款）的记账工作。

　　8）每月终了，销售部门与成品库在账卡、账实核对相符后，要编制产成品、发结存报表送财会部门对账，保证账账相符。

　　二、固定资产内部控制的内容

　　（一）固定资产内部控制要点

　　固定资产包括房屋及建筑物，机器设备，交通运输工具和仪器、仪表等。其控制要点如下：

　　1）对房屋及建筑物在建过程中要监督建造质量，竣工后要即使组织验收。登记固定资产账。

　　2）对购买的不需安装设备，若暂时不用应加强保管，避免露天存放，若立即投入使用应建立固定资产卡片随同实物交使用部门管理。

　　3）对购买的需要安装设备，应先入库保管，领用时要办理手续，并及时记录安装调试费用，转入固定资产原值。

　　4）建立固定资产的修理制度，避免“带病运转”，保持固定资产的良好状态

　　5）建立固定资产在企业内各部门之间移动的管理制度。

　　6）对投出固定资产的原值，以提折旧、评估值应及时反映。

　　7）对临时性租入固定资产应建立备查薄登记，对融资租入固定资产应比照用固定资产核算：对接受捐赠的固定资产应按制度规定计价核算和管理

　　8）对报废、转让、出租出借固定资产应及时登记清理费用，残值收入，净损益或租金收入和转让收入。

　　9）对租出固定资产应用备查薄登记租出时间、期限、租金收入。

　　10）

　　对单位投入固定资产应按制度规定进行账务处理和实物保管。

　　11）

　　建立固定资产折旧制度，正确反映其原值，累计折旧和账面净值。

　　12）

　　建立固定资产盘存制度，每年决算前进行一次实地盘点。

　　13）

　　对意外灾害损失应进行认真核对、盘点及损失程度的评估，并及时向保险公司索赔。

　　3、采购与付款内部控制制度

　　一、采购业务的程序

　　1、请购审批

　　2、选择订购

　　3、验收入库

　　4、退货处理

　　5、采购报表控制

　　二、采购与付款控制的要点及方法

　　1）采购部门应与仓储，会计、验收和运输部门分离。

　　2）大额的采购应通过招标的方式选择供应商。

　　3）所有的采购要经采购部门填写请购单，请购单须经审批才能生效。

　　4）由采购部门负责货物的采购。

　　5）采购部门应指派专人审批核准购货价格。

　　6）采购一般要有经审批的购货订单（某些情况下，是购货合同）。

　　7）购货订单预先连续编号，并妥善保管，保证只有经授权的人员才能接触。

　　8）由独立于采购、会计、仓储等部门的验收部门负责采购货物的验收。

　　9）验收部门要及时对所收货物的数量和质量进行检查，并出具验收报告。

　　10）

　　验收报告预先连续编号，并妥善保管，未经授权，不得接触。

　　11）

　　验收报告一式多联，分送会计，仓储和采购等部门

　　12）

　　发生部分到货，应准确的予以记录，并做好在途货物的监督和控制。

　　13）

　　对验收不合格的货物，验收部门应分析原因，并做好记录，运输部门负责处理需推出的货物时，应做好记录，退货单，货运单等应一式多联，其中一联应送交会计部门入账。

　　14）

　　收到供应商的发票，应及时做好记录，并与购货订单，验收报告核对。

　　15）

　　会计部门负责将供应商发票和相应的购货订单、验收报告进行核对，核实数量、价格及其他有关的条款。

　　16）

　　应付账款，应付票据明细账（或应付凭单登记簿）定期与总分类账进行核对。

　　17）

　　购货发票与应付账款，应付票据明细账或应付凭单进行核对。

　　18）

　　会计部门负责发票金额的审核和入账。

　　采购业务的账务处理由会计负责，而不能由出纳负责，即使由出纳编制现金支付的原始凭证，会计部门也应编织付款凭单并予以归档。

　　４、销售与收款内部控制制度

　　（一）销售与收款业务的流程

　　1、职务分离制度

　　2、订单控制制度

　　3、销售价格政策控制制度

　　4、销售发票控制

　　5、收款业务控制制度

　　6、退货业务控制制度

　　7、售后服务控制制度

　　期间费用的内部控制方法

　　1、预算控制法

　　2、定额控制法

　　3、审批控制法

　　4、归口分级管理法

　　销售费用的内部控制

　　1、预算控制

　　2、审批控制

　　3、贡献控制法

　　财务费用的内部控制

　　1、合理确定企业筹资规模

　　2、预算法控制筹资进度，把握财务费用开支

　　3、慎重考虑每一笔贷（借）款：

　　4、把握汇率变化趋势，规避汇率风险，减少汇兑损失

　　5、财务报表查核控制

　　1、应收账款的查核

　　1）适当表达应收企业及个人的款项及票据，分别列示非因营业而发生的其他应收款项及票据。

　　2）催收款项转记为其他资产，并提取适当的坏账准备金。

　　2、固定资产的查核

　　1）固定资产是指供企业长期使用的资产，非为目前营业使用的按其性质列为长期投资或其他资产。

　　2）已无使用价值的固定资产，按其净变现价值或账面价值的较低者转列其他资产，无净变现价值者，将成本及累积折旧冲销，差额转列损失。

　　3）完工的设备，已多年未在进行建造者，转列其他资产。

　　3、长期股权投资的查核

　　1）因持有有价证券而取得股票股利或资本公积转增资本所配发的股票者，依有价证券的种类，分别注记所增加的股数，并按加权平均法计算每股平均单位成本。

　　2）依财务会计准则规定，长期股权投资具有下列情形之一者，应采用权益法计价：

　　①

　　持有被投资公司普通股股权超过50%者。

　　②

　　持有被投资公司普通股股权数20%以上者，且与其投资持股比例超过50%的其他公司共同持有同一被投资公司普通股股权超过50%者。

　　③

　　持有被投资公司普通股股权20%以上者，但有证据现实投资公司对被投资公司无重大影响力者，不在此限。

　　另持有被投资公司普通股股权未达20%而对被投资公司有重大影响力着，亦需采用权益法评价。

　　4、存货评价的查核

　　1）存货的原料、物料，在制品，制成品及进货成品，如系瑕疵品，过时品，废品或已不使用部分，应依净变现价值评价，并承认跌价损失，于存货项下减除：至于完好可供出售的存货，期末应按成本与市价孰低法予以评价，列计备抵存货跌价损失。

　　2）说明期末存货计价方式。

　　5、折旧、摊销的查核

　　1）折旧性固定资产会因经济因素以及功能性因素，导致资产价值逐年递减。闲置设备虽未供营业使用，仍应继续计提折旧。

　　2）摊销或折旧年限，在会计上均属于估计事项。估计事项因新资料的取得、经验的累积，有修正的必要时，须有客观的事实及充分的理由，不得仅凭企业主管的臆断，而任意增减摊销可折旧年限。

　　3）财务报表应附注说明各项资产计提折旧方式。

　　6、资本支出与收益支出的查核

　　1）凡支出的效益于以后各期者，列为资产。其效益仅为一个会计期间或无效益

　　者，列为费用或损失，不得资本化。

　　2）停工损失不具未来经济效益具有极大的不确定性，应依其性质列为营业外支出或非常损失等科目，不得资本化。

　　控制重点

　　单位财务报表应依据“一般公认会计原则”及政府的其他相关法令等规定编制。

　　单位的决算表，应能正确表达单位财务状况，经营结果及现金流量变动情形。

　　会计报告对于下列事项应与注明：

　　1）重点会计政策的汇总说明

　　2）会计变更的理由及其对于财政报表的影响。

　　3）债权人对于特定资产的权利

　　4）重大的承诺事项及或有负债

　　5）盈余分配所受的限制

　　6）有关业主权益的重大事项

　　7）其他为避免报表使用者误解，或有助于财务报表的公正表达，所必须说明的事项

　　8）其他经有关法令规定应加以说明的特殊事项

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