简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用12篇

发布时间：2022-11-13 20:50:04 来源：网友投稿

简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用12篇简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用　　企业人力资源管理　　工具:胜任特征模型　　近几十年来,如何建立更加有效的人力资源管理系统,寻求企业有效的人力资源管理的切入点和管理模下面是小编为大家整理的简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用12篇,供大家参考。

篇一：简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用

　　企业人力资源管理

　　工具:胜任特征模型

　　近几十年来,如何建立更加有效的人力资源管理<>系统,寻求企业有效的人力资源管理<>的切入点和管理模式,一直是各国的企业界和理论界普遍关注的热点,焦点和难点.

　　20世纪中后期,哈佛大学的戴维·麦克米兰(David·McClelland)教授的研究成果,使人们看到现代人力资源管理<>理论新的曙光,为企业人力资源管理<>的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具,即对人员进行全面系统的研究,从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法.这种方法不仅能够满足现代人力资源管理<>的要求,构建起某种岗位的胜任特征模型(competencymodel),对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明,也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据,从而为实现人力资源

　　合理配置,提供了科学的前提.

　　岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求,确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构,它可以是动机,特质,自我形象,态度或价值观,某领域知识,认知或行为技能,且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现.

　　一,胜任特征的基本内容

　　包括以下几个层面:知识——某一职业领域需要的信息(如人力资源管理<>的专业知识);技能——掌握和运用专门技术的能力(如英语读写能力,计算机操作能力);社会角色——个体对于社会规范的认知与理解(如想成为工作团队中的领导);自我认知——对自己身份的知觉和评价(如认为自己是某一领域的权威);特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式(如喜欢冒险);动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头(如想获得权利,喜欢追求名誉).

　　员工个体所具有的胜任特征有很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工胜任该岗位工作,确保其发挥最大潜能的胜任特征,并以此为标准来对员工进行挑选.这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征,即员工最佳胜任特征能力.

　　A.个人的胜任力:指个人能做什么和为什么这么做;

　　B.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么;

　　C.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么;

　　交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域.

　　当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时,员工才有可能胜任该岗位的工作.企业人力

　　资源管理<>所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型.

　　胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识,技能,社会角色,自我认知,特质,动机等方面的差异,通过收集和分析数据,并对数据进行科学的整合,从而建立某岗位工作胜任特征模型构架,并产生相应可操作性的人力资源管理<>体系.

　　二,建立胜任特征模型步骤

　　1.定义绩效标准

　　绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定.即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求,提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准.专家小组讨论则是由优秀的领导者,人力资源管理<>层和研究人员组成的专家小组,就此岗位的任务,责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论,得出最终的结论.如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许,一个简单的方法就是采用"上级提名".这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观,但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法.企业应根据自身的规模,目标,资源等条件选择合适的绩效标准定义方法.

　　2.选取分析效标样本

　　根据岗位要求,在从事该岗位工作的员工中,分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查.3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料

　　可以采用行为事件访谈法,专家小组法,问卷调查法,全方位评价法,专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据,但一般以行为事件访谈法为主.

　　行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术,类似于绩效考核中的关键事件法.它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例,包括成功事件,不成功事件或负面事件各三项,并且让被访者详尽地描述整个事件的起因,过程,结果,时间,相关人物,涉及的范围以及影响层面等.同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想,例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等,在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因.

　　行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式.访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏.并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组,避免造成先入为主的误差.访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历,他们是如何做的,感想又如何等等.由于访谈的时间较长,一般需要1～3小时,所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来,以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告.

　　4.建立胜任特征模型

　　通过行为访谈报告提炼胜任特征,对行为事件访谈报告进行内容分析,记录各种胜任特征在报告中出现的频次.然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关

　　的程度统计指标进行比较,找出两组的共性与差异特征.根据不同的主题进行特征归类,并根据频次的集中程度,估计各类特征组的大致权重.

　　5.验证胜任特征模型

　　验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法,采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验,关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证.

　　以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行胜任特征模型构建的研究为例,首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析,明确经理的工作内容和工作要求,并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标.在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名经理,对经理进行行为事件访谈.访谈的内容主要有三个部分:一是被访谈对象的基本资料;二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件;三是对访谈者的综合评价.在实施行为访谈的过程中,我们同时对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评,用来验证胜任特征模型的有效性.根据各经理的访谈报告,我们归纳整理出了经理胜任特征频次表,并以此构建了经理人的胜任特征模型.根据该胜任特征模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征,并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的营销经理培训体系.帮助经理们找到自己的"短木板",有针对性地对经理们进行培训,同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据.

　　三,胜任模型的作用

　　胜任特征模型在人力资源管理<>活动中起着基础性的,决定性的作用.它分别为企业的工作分析,人员招聘,人员考核,人员培训以及人员激励提供了强有力的依据,它是现代人力资源管理<>的新基点.

　　1.工作分析

　　传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素,而基于胜任特征的分析,则研究工作绩效优异的员工,突出与优异表现相关联的特征及行为,结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容,它具有更强的工作绩效预测性,能够更有效地为选拔,培训员工以及为员工的职业生涯规划,奖励,薪酬设计提供参考标准.

　　2.人员选拔

　　传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识,技能等外显特征,而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工.但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征,要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题,这对于企业来说是一个重大的失误与损失.

　　相反,基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工,既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响,也减少了企业的培训支出.尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人,如挑选高层技术人员或高层管理人员,在应聘者基本条件相似的情况下,胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能,智力或学业等级分数等显得更为重要.

　　3.绩效考核

　　胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标,以它为基础而确立的绩效考核指标,是经过科学论证并且系统化的考核体系,正是体现了绩效考核的精髓,真实地反映员工的综合工作表现.让工作表现好的员工及时得到回报,提高员工的工作积极性.对于工作绩效不够理想的员工,根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效,达到企业对员工的期望.

　　4.员工培训

　　培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足,从而达到岗位的要求.而培训所遵循的

　　原则就是投入最小化,收益最大化.基于胜任特征分析,针对岗位要求结合现有人员的素质状况,为员工量身定做培训计划,帮助员工弥补自身"短木板"的不足,有的放矢突出培训的重点,省去分析培训需求的繁琐步骤,杜绝不合理的培训开支,提高了培训的效用,取得更好的培训效果,进一步开发员工的潜力,为企业创造更多的效益.

　　5.员工激励

　　通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求,有针对性地采取员工激励措施.从管理者的角度来说,胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据;从企业激励管理者的角度来说,依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法,提升企业的整体竞争实力.

　　当然我们也要看到,胜任特征模型在人力资源管理<>的应用只是刚刚起步,还存在许多需要进一步完善的地方,特别是在构建出胜任特征模型以后,开发测量各项胜任特征的量表和工具是值得进一步探讨的问题,量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准.而且企业选择胜任特征分析时一定要从自身的需求,财力,物力等各方面因素综合考虑.因为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时,费力,所以在选择分析目标时应有所侧重,建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析,从而降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险.

　　随着对胜任特征的逐渐深入研究,我们深信以胜任特征为基础的人力资源管理<>新模式将为企业带来更多的收益,进一步增强企业的核心竞争力,为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础.

　　他们继续往前走。走到了沃野，他们决定停下。

　　被打巴掌的那位差点淹死，幸好被朋友救过来了。

　　被救起后，他拿了一把小剑在石头上刻了：“今天我的好朋友救了我一命。”

　　一旁好奇的朋友问到：

　　“为什么我打了你以后你要写在沙子上，而现在要刻在石头上呢？”

　　另一个笑笑回答说：“当被一个朋友伤害时，要写在易忘的地方，风会负责抹去它；

　　相反的如果被帮助，我们要把它刻在心灵的深处，任何风都抹不去的。”

　　朋友之间相处，伤害往往是无心的，帮助却是真心的。

　　在日常生活中，就算最要好的朋友也会有摩擦，也会因为这些摩擦产生误会，以至于成为陌路。

　　友情的深浅，不仅在于朋友对你的才能钦佩到什么程度，更在于他对你的弱点容忍到什么程度。

　　学会将伤害丢在风里，将感动铭记心底，才可以让我们的友谊历久弥新！

　　友谊是我们哀伤时的缓和剂，激情时的舒解剂；

　　是我们压力时的流泻口，是我们灾难时的庇护所；

篇二：简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用

　　基于胜任特征模型的人才测评

　　文章首先对人才测评的概念和方法等进行了概述，接着分析了我国目前人才测评现状以及存在的问题，尤其是在人才测评实施过程中的方法、工具、内容等问题。因此文章建议应大力加强胜任特征模型的建立，以胜任特征模型为基础进行人才测评，提高人才测评的效度。

　　标签：

　　人才测评;胜任特征模型;评价中心技术

　　一、胜任特征模型的概念

　　胜任特征模型（CompetencyModel）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构。胜任特征模型主要包括的三个要素，即胜任特征的名称、胜任特征的定义（指界定胜任特征的关键性要素）和行为指标的等级（反映胜任特征行为表现的差异）。胜任特征模型的建构是基于胜任特征的人力资源管理和开发的逻辑起点和基石。在很大程度上，它是人力资源管理与开发的各项职能得以有效实施的重要基础和技术前提。胜任特征模型包括名称，通过定义对职位的具体要求进行了解释。更为重要的是，在行为指标方面，从基本合格的行为等级水平到最优秀的表现等级水平，都有详尽的描述。这样，我们就能清楚地知道，该职位表现平平者和表现优异者在行为水平的差异究竟是什么。这就为我们选拔、培训、行为评价和反馈，以及后来的职业生涯发展提供了准确的依据。

　　二、人才测评现状及其存在的问题

　　我国加入WTO以后，企业面临更为激烈的市场竞争和人才竞争，企业“测准人、选好人、用好人”以提高企业的绩效，这已成为所有企业管理者共同的要求和愿望。因此，企业或其它组织已经越来越重视运用人才测评这一科学手段来帮助进行组织选拔和绩效评估等工作。在上海、北京、广州等大中型城市已经相继出现了一些人才测评的专业机构。同时人才测评诸多技术已广泛应用于企业招聘、公务员录用和特殊行业（如飞行员选拔）等领域。

　　综观人才测评的实施过程也存在着很多问题：

　　（一）测评方法单一，简单化。目前我国企事业单位或政府部门等组织在对人员进行选拔时基本上都是采用笔试和面试两种方式，只有较少的组织会采用心理测验和评价中心等相对效度较高的测评方法。这可能是企业出于节约费用和时间成本或缺乏这方面的测评人才等原因造成。而且笔试的题目都是侧重于被测者的专业知识掌握方面，而面试时也基本就是一种非结构化的面试，很少采用结构化面试或半结构化面试，仅停留在问问对方的比如学历背景、工作经历等基本情况。因此不管是笔试还是面试，其侧重的内容都是被测者的过去，而过去是否能代表未来，这还是一个疑问。对人才的准确测评是一个非常复杂的过程，而且受到很多因素的干扰。而人才测评中每一种测评方法都有其局限性，只有多种方法

　　综合运用，才能较好的保证其客观性，从而使人才测评在人力资源管理中发挥更大的作用。

　　（二）采用测评方法不适当。在目前我国一些企事业单位或政府机构等组织机构为了选拔对人员进行测评时，可能是由于本机构测评人员缺乏专业测评知识，在测评时就容易产生方法乱用的现象。比如，要了解被测者的诚信的状况，有的组织会采用面试或是用心理测验测一测就下了结论。但殊不知，对于像诚信、责任心等这样的素质，很难用简短的面试的测评方法就达到目的，即使是比较标准化了的心理测验也很难进行准确的测评，这时往往结合多种测评方法（包括行为事件访谈、心理测验、評价中心等），并在结合较长时间的行为观察方法以后才能有一个更为准确的定论。值得一提的是，有时专业测评机构也会迫于组织领导者的压力而有采取一些不适当的测评方法，违背了人才测评科学的本义。

　　（三）测评工具滥用。目前国内的测评工具（包括量表或测评软件系统等）基本上都是引进国外，自己开发研制的测评工具很少，即使已有一些自己的测评工具也不过是把国外的测评工具经过简单的汉化处理。国外的测评工具的编制建立都是基于国外的文化背景和心理素质。很显然，这些测评工具没有考虑我们国人所特有的心理素质和文化背景。而不同的时代、不同的社会环境和不同的历史文化背景，对人的影响是不一样的。中国和以欧美为代表的西方在文化背景、思维方式、研究方法上存在着很大的不同。因此，用这些测评工具来进行人才测评，适用性是一个值得认真考虑的问题。

　　（四）测评的内容和要素不清晰。国内一些企业或其它组织机构在进行人才测评时要么是像前面说的一样进行简单的笔试或面试，这种简单的笔试或面试能否测到被测者的绩效潜能，这还是很成问题的。另外一种现象就是企业或其它组织管理者已经接受了人才测评这一科学工具，组织自身内部组织人员或外请专业测评机构来对本组织人员进行测评。但是有时表现的期望过高，而对且测评内容和目标不清楚，希望能知道被测者的各方面的素质，这时常对被选拔人员进行一通乱测，什么都测，结果是什么都测不准，即使是测出来的结果也不能有针对性有效地应用于我们选拔人员的目的。

　　三、胜任力模型的构建

　　具体说来，建立胜任力模型步骤如下：

　　（一）定义绩效标准。绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论相结合的办法来确定。用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀者与绩效一般者的标准。专家小组就相关工作（岗位）的任务、责任和绩效标准以及期望优秀表现者的胜任力表现和特点进行讨论，并得出最终的结论。

　　（二）选取分析效标样本。根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

　　（三）数据收集。这是构建过程中的主要工作，需要选择合适的方法来收集

　　模型构建中必要的数据信息，以此来了解胜任力的主要模块和指标体系。可以采用行为事件访谈法、评价中心等方法来获取效标样本有关胜任力的数据。

　　“行为事件访谈法”（BEI）是构建胜任力模型时最常用的一种方法。它是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。主要是与高绩效者面谈（有时也会找一些普通绩效者作为对比）引发他们讲述在实际工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件，并且让被访者详尽地描述整个事件和当时的想法。面谈的目的是为了识别导致高绩效的行为。

　　在数据收集过程中，不可能也不应该只选择一种方法，一般都会寻求多种方法的组合，保证有效性、可靠性和广泛性的平衡。最终形成书面的报告，严格记载相关的内容。

　　（四）建立模型。主要是对收集到的原始数据进行提炼，以得到相应的胜任力模块。首先，是对承载已收集数据的报告进行内容分析，记录各种胜任力要素在报告中出现的频次。其次，对优秀绩效组和普通绩效组的胜任力要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。最后，根据不同的主题进行胜任力模块的归类，并根据频次集中程度，估计各类胜任力的大致权重。

　　（五）验证模型。模型初具规模之后，构建过程并没有结束，还需要通过绩效考评进行效度验证。只有在一定时间后，员工的绩效符合模型中的预测，才能证明此模型是有效的。而这一步却往往被很多企业所忽视，构建出的模型也就失去了区分绩效的实际效用。验证可以采用回归法及其他相关验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。

　　四、结语

　　胜任力模型在HRM的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方。特别是在模型构建后，开发测量各项胜任力的量表和工具是值得进一步探讨的问题。同时，模型构建较为费时、费力，所以组织在选择分析目标时应有所侧重。

　　此外，模型构建有一个重要前提――组织发展到一定的阶段，有了历史的积累，这样才可以在分析样本的基础上总结出来模型。缺乏历史积累的组织，可以采取借鉴其他相关的已经过验证的胜任力模型，结合实际需要，经过论证逐步引入胜任力模型。

　　参考文献：

　　[1]刘丽娟等.人才测评及其应用[J].邵阳学院学报（社科版），2004：115-119.

　　[2]周元福.对人才测评方法的思考[J].经济师.2003（7）.

　　[3]肖鸣政.人员素质测评[M].高等教育出版社，2003.

篇三：简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用

　　胜任素质模型在人才测评中的应用

　　人才测评是一种通过一系列科学的手段和方法对人的心理素质、能力素质、道德品质和工作绩效等进行测量和评定的活动。人才测评综合采用多种科学方法和技术，它能依据人才测评的目的和要求对被测试者进行更为客观和准确的鉴定，并将鉴定的结果以定量或定性的方式表示出来。

　　基于胜任素质模型的人才测评通过对测试岗位的深入量化研究，判断出岗位所需的关键胜任能力，在人才测评实施中对关键胜任素质做出质和量的解释；同时，对各种胜任素质分配相应的权重，针对关键胜任素质开发出相应的测评试题，从而保证人才测评的针对性和准确性。

篇四：简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用

　　胜任素质模型工作的作用

　　随着我过企业的不断发展，企业管理层越来越重视对企业人力资源的管理。能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业的战略与整个人力资源管理业务紧密地连在一起。能力素质模型作为人力资源管理的一种有效的工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块中，如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。

　　能力素质模型通常包括三类能力，即通用能力、可转移能力和独特能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。

　　胜任素质模型的应用几乎贯穿了整个人力资源管理的活动与流程，一个企业搭建好能力素质模型无论对于企业还是对于员工个人都是有很大的作用的。

　　一、胜任素质模型在新环境下能够更准确地进行工作分析。

　　传统的工作分析一般运用岗位导向原则的分析方法，更看重的是工作的各个组成要素。但是近年来，随着信息技术的发展和组织的不断变革，传统的工作分析方法己经不再适用于当今动态的人力资源管理了。以胜任素质为基础的职位分析将更加适应工作环境的变化，是以胜任素质为基本框架，通过对绩效高的员工的关键特征和组织的环境变量两方面分析来确定岗位的胜任要求和组织的核心能力，具有更强的工作绩效预测性，让人员与岗位、岗位与组织战略目标的匹配度更高。随着战略性人力资源管理的发展，基于胜任力的职位分析将更趋向于未来导向和战略导向，即按照组织未来发展的战略重新构建岗位职责和工作任务，确认职务要求。

　　二、胜任素质模型能够帮助企业招聘与选拔出与岗位匹配度更高的人才。

　　传统的招聘与选拔，往往只注重是岗位要求中的个别方面，如技术能力、知识学历、工作经验等外显性的素质，没有考虑到高绩效所需要的其他内隐性的素质要求，往往导致企业雇佣了那些不能胜任工作岗位的人。然而，基于胜任素质模型的人员招聘与选拔，挑选的不仅仅是能做这些工作的人，更是具备胜任素质和能够取得优秀绩效的人。处于胜任力特征结构表层的知识和技能，相对易于改进和发展；而处于胜任力特征结构深层的，隐性的动机、行为方式、人格特质等，则难于评估和改进，但对于胜任素质却有着重要的贡献。这样，人和职位的匹配不仅体现在知识、技能的匹配上，还体现在内隐素质的匹配。这样，才可能将企业的核心价值观、战略导向和共同愿景落实到员工的日常行为过程中造就卓越的组织的优秀业绩。

　　三、胜任素质模型能够帮助企业准确定位培训需求。

　　培训系统的目的是为企业提供岗位高绩效所需的某些特质，然而培训内容并不是始终都能瞄准最关键的素质，因此常常达不到预期的培训效果。如果使用以胜任素质为基础的模型进行培训，就能够依据职位分析中所构建的胜任素质模型，重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征，帮助企业准确定位培训需求，保障整个培训系统做正确的、对企业有价值的工作，使得培训的内容与方式能够对工作真正有所帮助，让企业和员工双方都受益，建立起企业与员工的双赢模式。

　　四、胜任素质模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。

　　绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一，然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升，导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。胜任素质模型与企业的战略目标相结合，可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征，从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标，使员工明确公司对他们的期望

　　五、胜任素质模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。

　　企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估，以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可以打破传统的岗位等级的特点，肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等，而不仅仅是岗位分析。基于胜任素质模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能和能力，进而提升企业人力资源的综合素质，帮助员工提升核心专长和技能。企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构，来支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。

　　六、胜任素质模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。

　　指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。通过开发胜任素质模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要，为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。能力素质模型不仅仅强调知识、技能等显性的因素，更强调隐性的职业素养与职业的匹配性，所以它能够为你公司员工正确地选择自己的职位提供帮助。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及挖掘职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为。

　　总的来说，能力素质模型能够有效推进企业核心能力的构建和组织的变革、建立高绩效文化，有利于企业进行人力资源盘点，认识到能力储备与未来要求之间的差距，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工，可以更加有效地组合人才，便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展以实现企业的经营目标，建立了能力发展阶梯，便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。

　　虽然现在许多能力素质模型的设计已经非常成熟，但都不一定适合每个企业，中国很多企业也在设计符合自身特点的能力素质模型。各个企业需要结合自已的企业规模、企业文化、行业特性、员工的整体素质水平、价值观、内部运营等情况，采取合适的方法，构建适合本企业的能力素质模型使之发挥强大的作用。

篇五：简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用

　　基于人才素质测评与胜任力模型在企业后备干部选拔中的应用研究

　　基于胜任力理论选拔企业后备干部人才时，建立以胜任力为基础的选任机制,注重对人格特质和动机进行评估，可提高招聘过程的客观性和公正性；人才素质测评选用的测评工具直接影响测评结果的科学性和使用价值；同时要确保选任程序得到有效实施。

　　标签：人才素质测评；胜任力模型；后备干部

　　1企业后备干部素质测评分析

　　企业后备干部是指处于企业执行层的各部门经理下级人员，以后将构成企业组织的中层管理阶层，他们处于基层和中层管理者中间，每人都承担着按规定的时间、费用和质量生产某种商品或提供某种服务的任务，并经常规定有绩效考核的目标。所有这些后备人员为了恰当地完成自己的任务，除了依靠他所支配的资源外，还要对他管辖范围内的业务工作再次分工，并为其下级人员确定任务。因此，对他们的一般职责要求是侧重各个部门之间工作关系的协调、上下级之间的沟通、与外部的联络、经营计划的实施以及促使本部门成为一个完整的工作团体等。

　　企业后备干部人员素质测评选用的测评工具直接影响测评结果的科学性和使用价值。不久前，我们经过考察和分析，采用了北京心灵方舟科技发展有限公司研发的《PsyKey人才测评系统》在学院人才测评技术研究与开发中心对苏州联通公司六县一市开展了企业后备干部（管理）人员心理测评。该系统依据现代心理学和人力资源管理方面的最新理论和研究成果，以心理结构为基本框架，以心理特质为单位，选用了在人事测评领域应用非常广泛的21个经典测验，对个体的个性品质、职业适应性、组织行为特点、能力、人际特征、管理技能等方面进行了测查和评估，测试个体的心理特征。本次测评工作中，围绕企业后备干部（管理）人员应该具备的能力素质，我们选用个性品质测验、职业适应性测验、组织行为特征测验、能力测验、人际特征测验、管理技能测验、作答诚实度测验。其中卡特尔16种人格因素问卷（16PF）可以得到16种主要的人格特质因素（如图1）：乐群性、聪慧性、情绪稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自律性、紧张性，共有187个条目。职业兴趣测查表（VIS）测查个体的职业兴趣和能力特长，包括6个因子，分别是技能型、艺术型、研究型、社会型、经营型、事务型。管理技能测验是管理者必须具备一定的技能才能做好管理工作，这些技能包括良好的沟通能力、协调人际冲突、激励员工、建设团队等。这部分提供七个测验，管理人际冲突能力评估、获取权力和影响力能力评估、激励员工能力评估、建设有效团队能力评估、时间管理能力评估、授权与委派能力评估、支持性沟通能力评估，

篇六：简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用

　　胜任特征模型

　　一种主要用于高层管理者的选拔评价方法。

　　在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定高层管理者所需要具备的任职要求（包括知识、技能、能力和其他特点），并在此基础之上进行高层管理者的选拔、培训和评价的。然而，生产和管理环境的变化已经使得传统的职位分析很难满足要求在此背景下，一些学者提出了胜任特征（competency）的概念

　　。胜任特征(competency)是指“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能

　　―

　　任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。”

　　而胜任特征模型（competencymodel）则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的胜任特征的总和。建立胜任特征模型有多种方法，包括专家小组、问卷调查、观察法等。但是，目前得到公认、且最有效的方法是美国心理学家McClelland结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法（behavioraleventinterview,BEI）

　　。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任特征模型

　　。自从胜任特征的概念被提出来以后，已经得到了学术界的认可，并在国外企业的人力资源管理中得到了广泛的应用

　　。作为建立胜任特征模型最主要的方法，行为事件访谈法的可信性和有效性也得到了研究结果的支持。

　　20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型（competencymodel），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。

　　岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

　　一、胜任特征的基本内容

　　包括以下几个层面：知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行

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　　为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。

　　员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。

　　A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；

　　B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；

　　C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；

　　交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。

　　当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。

　　胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。

　　二、建立胜任特征模型步骤

　　1．定义绩效标准

　　绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

　　2．选取分析效标样本

　　根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

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　　3．获取效标样本有关胜任特征的数据资料

　　可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。

　　行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

　　行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。

　　4．建立胜任特征模型

　　通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

　　5．验证胜任特征模型

　　验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。

　　以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行胜任特征模型构建的研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理人进行了管理素质测

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　　评以及管理知识测评，用来验证胜任特征模型的有效性。根据各经理的访谈报告，我们归纳整理出了经理胜任特征频次表，并以此构建了经理人的胜任特征模型。根据该胜任特征模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。

　　三、胜任模型的作用

　　胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。

　　1．工作分析

　　传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

　　2．人员选拔

　　传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。

　　相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。

　　3．绩效考核

　　胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作

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　　绩效，达到企业对员工的期望。

　　4．员工培训

　　培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

　　5．员工激励

　　通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。

　　当然我们也要看到，胜任特征模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方，特别是在构建出胜任特征模型以后，开发测量各项胜任特征的量表和工具是值得进一步探讨的问题，量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准。而且企业选择胜任特征分析时一定要从自身的需求、财力、物力等各方面因素综合考虑。因为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重，建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，从而降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。

　　随着对胜任特征的逐渐深入研究，我们深信以胜任特征为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益，进一步增强企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础。

篇七：简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用

　　人力资源如何应用胜任力模型

　　2020-6-29ALEN

　　主要内容

　　一、招聘录用中的应用

　　二、员工培训中的应用

　　三、绩效考核中的应用

　　四、薪酬管理中的应用

　　五、人才测评中的应用

　　六、员工发展中的应用

　　详细内容

　　一、招聘录用中的应用

　　1．工作分析

　　工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职责权限、劳动条件和环境进行分析，将很难识别岗位的胜任特征要求。

　　基于胜任素质模型的工作分析侧重于研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及行为。工作分析结合胜任特征及其行为表现定义了岗位的任职资格，使胜任素质模型具有了较强的绩效预测性，从而为企业招聘与录用人员提供参考标准。

　　2．录用决策

　　企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何从应聘人员过去的工作表现预测其未来的工作绩效。企业以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征作出录用决策，缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将给企业带来很大的风险。基于员工胜任素质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发现其潜在素质（能力素质是其深层次特质，不易改变），分析其与应

　　聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作绩效，从而作出录用决策。

　　3．招聘录用示意图

　　某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程如图所示。

　　开始

　　确定招聘需求

　　明确拟招聘岗位的胜任特征

　　实施招聘活动

　　面试应聘人员

　　测评应聘人员能力素质

　　岗位要求的胜任素质特征

　　比较、分析应聘人员素质与岗位胜任特征的吻合程度

　　作出录用决策

　　结束

　　二、员工培训中的应用

　　企业实施培训是为了帮助员工弥补不足、提高岗位胜任素质，从而使其达到岗位要求。培训的首要环节是科学、合理地分析员工培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求，才能制定出有针对性的培训规划。

　　通过基于胜任素质模型的培训系统，企业可以发现员工的不足，强化其优势

　　并激发其潜能，进而有针对性地培养他们的核心技能。这样有的放矢的培训，不仅能开发员工的潜在素质，还能为企业储备具有核心能力素质的人才。

　　某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析如图所示。

　　岗位胜任素质模型

　　员工目前具备的素质

　　员工培训规划

　　逻辑推理能力

　　3诚信意识2●

　　1●

　　0团队意识●

　　产品●

　　知识●

　　人际沟通能力

　　逻辑推理能力

　　3诚信意识21○

　　○

　　0○

　　○

　　公司知识●

　　公司知识三、在绩效考核中的应用

　　绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准。其中，考核指标是指关系到员工工作产出的关键项目；绩效标准是对员工在考核指标项目上的行为表现应达到的目标或程度的描述。

　　胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异，这就为设定绩效考核指标、标准及目标提供了进一步的佐证和支持。以胜任素质模型为基础

　　团队意识

　　产品○

　　知识

　　比较员工实际素质与岗位胜任能力差异

　　人际沟通能力

　　分析员工培训需求

　　制定员工培训规划

　　实施员工培训

　　的绩效考核体系，能够对员工履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价，真实地反映他们的综合能力素质。

　　某岗位基于胜任素质模型的绩效考核如图所示。

　　构建胜任素质模型

　　建立绩效考实施绩效考核

　　逻辑推理能力

　　3诚信意识2●

　　1●

　　0团队意识●

　　产品●

　　知识●

　　人际沟通能力

　　提取绩效考核指标

　　●

　　公司知识四、在薪酬管理中的应用

　　薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。岗位的市场价值和内部价值评估决定了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。能力高者在担任了不同级别的岗位后岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。

　　基于胜任素质模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能/能力，有利于企业提升自身人力资源的素质。它能为员工职业生涯铺设多条通道，如技术型通道、管理类通道等，可以帮助员工提升核心专长和技能，还可以培育企业的核心能力，为企业战略的实现提供人力资源支持。

　　某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理如图所示。

　　确定绩效目标和标准

　　制订绩效计划并实施

　　岗位胜任素质模型

　　员工目前具备能力

　　确定员工薪酬水平

　　逻辑推理能力

　　3诚信意识2●

　　1●

　　0团队意识●

　　产品●

　　知识●

　　人际沟通能力

　　逻辑推理能力

　　3诚信意识21○

　　○

　　0○

　　○

　　公司知识●

　　公司知识五、在人才测评中的应用

　　基于胜任素质模型的人才测评如图所示。

　　团队意识

　　产品○

　　知识

　　比较员工实际能力与岗位胜任能力的差异

　　人际沟通能力

　　确定员工的薪酬等级

　　确定员工的薪酬水平

　　构建胜任素质模型

　　制订人才测评计划

　　实施人才测评工作

　　逻辑推理能力

　　3诚信意识2●

　　1●

　　0团队意识●

　　产品●

　　知识●

　　人际沟通能力

　　提取测评的的主要指标

　　●

　　公司知识六、在员工发展中的应用

　　员工发展可定义为员工职业生涯规划，它是根据员工的个人性格、兴趣等内在特征结合组织环境等因素规划未来的发展通道。通过开发胜任素质模型，企业对员工的胜任潜能进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员工明确自身的发展目标，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。

　　素质模型不仅通过职类、职种的建立为员工提供了多种发展通道，而且提供了员工素质的分析标准，为合理规划员工职业生涯奠定了基础。

　　某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划如图所示。

　　制订人才测评计划

　　按照计划实施测评工作

　　构建胜任素质模型

　　员工胜任潜能评价

　　规划员工发展路径

　　逻辑推理能力

　　3诚信意识2●

　　1●

　　0团队意识●

　　产品●

　　知识逻辑推理能力

　　3诚信意识21○

　　○

　　0○

　　○

　　公司知识●

　　公司知识

　　●

　　人际沟通能力

　　团队意识

　　产品○

　　知识

　　了解员工个人特质与工作行为特点及发展需要

　　人际沟通能力

　　设计符合员工个人

　　特征的职业发展规划

　　指导实施并实现个人发展目标与职业潜能

篇八：简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用

　　精品

　　基于胜任特征的员工素质测评

　　出处：管理突围

　　作者：胡丽红

　　入库时间：2004年6月17日

　　胜任特征的起源可以追溯到20世纪60年代后期。美国哈佛大学的心理学教授戴维?麦克米兰经大量研究发现，传统的理论测评根本无法预测工作绩效与个人成功，而且进行这样的测试对少数族裔、女性和社会较低阶层人士不公平，在一种“平均主义”的动机背景下，麦克米兰发展了以胜任特征为中心进行测评的概念。

　　一、基于胜任特征的员工素质测评的必要性与作用

　　（一）员工胜任特征的内涵及种类

　　员工胜任特征是指企业中的员工能够胜任某一岗位或职务所应具有的一些基本特征。按照现有的研究和实践，一般认为，它主要包括以下几个层面：

　　（1）知识。即个人在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等等。

　　（2）技能。指个人掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等等。

　　（3）社会角色。指个人对于社会规范的认知与理解，如以企业领导、主人翁的形象展现自己等等。

　　（4）自我认知。即个人对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、教练、参与者或执行者等等，它表现出来的是个人的态度、价值观与自我形象。

　　（5）特质。指一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应，如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等等。

　　（6）动机。即推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力，如总想把自己的事情做好，总想控制影响别人，总想让别人理解接纳自己等等。

　　已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。能预测大部分行业工作成功的最常用的有20个胜任特征，主要分为六大类：

　　1.成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量。

　　2.助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识。

　　3.影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力。

　　4.管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导。

　　5.认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求

　　6.个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。

　　（二）基于胜任特征的员工素质测评的必要性

　　在通常的测评中，人们一般只重视考察员工的知识、技能，然而这些都是外显的、可见的，都是易于改进与发展的，所以培训是最经济有效的方式。核心的动机和特质处于最内层，难于评估和改进，所以它才是最有选拔意义和经济价值的。自我认知处于中间，如自信的树立，虽然需要较多的时间，并需要克服不少困难，但它可以通过培训、心理引导或曾经有过的成功经历来改善。事实上，企业应当选拔具有适当核心动机和特质的胜任者，然后教给他可编辑修改

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　　们特定岗位所需的知识和技能。在复杂的职业中，胜任特征在测评优秀绩效方面比任务相关的技能、智力或学业等级分数更重要，这一事实尤其体现在高层次的技术、市场和管理岗位，每个人都具有相同或类似的表层特征，但在这些工作岗位上区分绩效优秀的要素应当是动机、人际关系和政治才能，这些都属于胜任特征。对于这些岗位来说，对员工进行基于胜任特征的素质测评，选择具备相关素质的员工最具有高投资效益。

　　基于胜任特征的员工素质测评的主要优点在于，它是一种不受被访谈者的经验影响的方法，相对于其他方法，其操作性、规范性较强，从而可以对被测评者进行更加公正合理有效的测评。

　　（三）基于胜任特征的员工素质测评的作用

　　对员工进行基于胜任特征的素质测评在人力资源管理中起着基础性的作用。它为企业的人员选聘、任用和调配及培训提供比较客观、可靠的依据

　　1、对人员选聘、任用和调配的作用。传统的人员选聘、任用和调配一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来选聘、任用和调配员工。但如果选聘、任用和调配的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又是培训难以解决的问题。这对于企业来说是一个重大的失误与损失。相反，对员工进行基于胜任特征的素质测评可以帮助企业物色到具有适当的核心的动机和特质的员工，这样既可避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。

　　2、对员工培训的作用。一般来说，培训的目的与要求就是帮助员工提高素质，弥补技能上的不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的经济性原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征的员工素质测评可以针对岗位要求，结合现有人员的胜任特征状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢地突出培训的重点，节省培训开支，提高培训的效用，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

　　二、基于胜任特征的员工素质测评模型的建立及胜任特征的通用模型

　　（一）基于胜任特征的员工素质测评模型的建立

　　企业开展基于胜任特征的员工素质测评，首先应确立并依照科学的程序来实施。一般来说，可按以下几个基本步骤依次进行：

　　1.定义绩效标准；

　　2.分析样本的选取

　　3.获取分析样本有关胜任特征的数据资料，主要方法是行为事件访谈法；

　　4.信息的整理与归类编码，建立基于胜任特征的员工素质测评模型；

　　5.验证基于胜任特征的员工素质测评模型；

　　6.将基于胜任特征的员工素质测评模型应用于实际的测评过程中。

　　建立科学和适用的基于胜任特征的员工素质测评模型，是搞好员工素质测评的关键环节。可编辑修改

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　　在该环节的工作中，至关重要的是运用好以下三个方面的技术方法：

　　1、定义绩优标准

　　定义绩优标准，就是要制定一套客观明确的定性与定量的基准指标，用来衡量和判定什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是差的。根据多数企业日常绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见的，并且比较容易确定的，如销售人员的销售额，操作工的日常劳动生产率、次品率等。而对于大多数职位而言，其工作重点在于满足客户及内部员工的需要，为业务运营的顺利开展提供支持与保障等方面，因此除了考虑该职位对工作成果的数量、质量以及完成的及时性等方面的适当要求之外，还要考虑该职位的上级、同级及其他相关人员对该职位在协作、配合、互助等方面的合理要求，并将其作为确定该职位绩优标准的依据之一。

　　2、行为事件访谈法的运用

　　行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，是揭示胜任特征的主要手段。在运用时，它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件和负面事件各若干项，并且让被访谈者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、关键任务、涉及的范围以及影响层面等，具体包括：这个情景是怎样引起的？牵涉到哪些人和事？被访谈者当时是怎么想的？感觉如何？在当时的情形中想完成什么？实际上又做了些什么？结果如何？此外，在访谈结束时，最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

　　行为事件访谈法一般采用问卷和面谈相结合的方式。在进行面谈之前，访谈者一般应先拟订一个提问的提纲以便把握面谈的方向与节奏。访谈者在访谈时，应尽量让访谈对象详尽地描述他们亲历亲为的行为事件，特别是成功或失败的工作经历，了解他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，访谈者在征得被访谈者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便如实、准确地整理出格式统一的访谈报告。

　　3、信息的整理与归类编码

　　这是主要通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告内容进行分析，归纳、统计出各种胜任特征在报告中出现的频次，并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码。而在进行信息整理和归类编码后，还要进行以下几个方面的分析，并做出相应的适当处理：

　　（1）分析访谈资料归纳的各项素质特征是否都整合到一起了？有无因为素质特征名称或其他措辞定义的原因造成的疏漏？

　　（2）考虑到素质特征出现的频率，具备该素质特征时能够取得的成效或者缺乏时会产生的后果，在未来工作中的必要性，对公司业务及战略执行的影响等方面的因素，哪些素质特征是最重要的，是企业最关注的，或是企业中的员工最薄弱与缺乏的？

　　（3）素质特征的各种表现是否具有典型性？是多数绩优人员都具备，还是仅有一部分人员具备？是大多数绩效一般的人员都不具备，还是只有一部分人员不具备？

　　（4）访谈及其他相关资料是否真实可信？有无什么特殊情况或遗漏？

　　（二）胜任特征的通用模型

　　研究表明，现有五大类职业的胜任特征通用模型，他们分别是专业技术人员、企业家、可编辑修改

　　精品

　　销售人员、经理人和社区服务人员的胜任特征及权重系数。这五大类胜任特征的通用模型对于企业进行员工素质测评有一定的参考价值。他们分别是：

　　1.专业技术人员的通用胜任特征模型

　　权重

　　成就欲

　　影响力

　　分析性思维、主动性

　　自信、人际洞察力

　　信息寻找、技术专长、团队协作

　　客户服务意识

　　胜任特征

　　2.企业家通用胜任特征模型

　　权重

　　系统性计划、分析性思维

　　自信、专业经验、自我教育

　　影响力

　　指挥

　　发展下属、公关

　　胜任特征

　　成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息寻找、质量与信誉意识

　　3.销售人员通用胜任特征模型

　　权重

　　阈限

　　影响力

　　成就欲、主动性

　　人际洞察力、客户服务意识、自信

　　公关、分析性思维、概念性思维、信息寻求、权限意识

　　相关技术或产品专业知识

　　胜任特征

　　4.经理人通用胜任特征模型

　　权重

　　阈限

　　影响力、成就欲

　　团结协作、分析性思维、主动性

　　发展他人

　　自信、指挥、信息寻求、团队领导、概念性思维

　　权限意识、公关、技术专长

　　胜任特征

　　5.社区服务人员通用胜任特征模型

　　权重

　　影响力、发展下属

　　人际洞察力

　　自信、自我控制、个性魅力、组织承诺、技术专长、客户服务意识、团结协作、胜任特征

　　可编辑修改

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　　分析性思维

　　概念性思维、主动性、灵活性、指挥

　　三、在实际中进行基于胜任特征的员工素质测评的要领

　　首先，根据已确定的胜任特征，结合企业的特点，编制用于案例分析、小组讨论以及角色扮演等的题材。在进行测评时，如果试图通过一个案例或讨论来评价所有素质特征，将会使整个测评过程过于复杂和费时，并且影响测评的准确性。因此，通常一个工作活动对应的胜任特征数量为2～4个。例如通过处理客户投诉的案例，测评被评价者的人际理解力、沟通能力、灵活性及客户服务意识等。

　　其次，在具体实施胜任特征测评的过程中，测评人员必须观察被评价者的语言、动作、表情和态度等各个方面，并详尽记录每项行为表现，用实际事例证明被评价者的行为与对应素质层级之间的联系，并由此归纳与整理出被评价者的素质特征。

　　再次，依据基于胜任特征的素质测评结果及相应的职位素质要求，便可以开展基于胜任特征的人力资源管理工作。员工及主管可以由此来选择并规划适合企业与个人发展需要的职业生涯与成长路径。

　　最后，基于中国大多数企业的现实情况，员工的胜任特征测评结果不宜公开，只供员工本人择业择岗以及企业作选聘、任用、调配、绩效沟通辅导、培训等人力资源管理工作需要时使用。同时需要强调的是，胜任特征测评结果本身无好坏之分，只能把它作为判断或评估适不适合从事某种岗位工作的参考依据。

　　可编辑修改

篇九：简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用

　　胜任素质模型在人力资源管理中的应用

　　一、员工招聘与录用

　　1.工作分析

　　工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职责权限、劳动条件和环境进行分析，很难识别岗位的胜任特征要求。

　　基于胜任素质模型进行的工作分析，侧重研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及行为，结合胜任特征及其行为表现来定义岗位的任职资格要求，使其具有更强的绩效预测性，从而为招聘与录用提供参考。

　　2.录用决策

　　企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何根据应聘人员以往的工作表现预测其未来的工作绩效。以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征为依据作出录用决策缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将会给企业带来很大风险。

　　基于员工胜任素质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发掘其潜在素质（能力素质是深层次特质，不易改变），分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作绩效，从而作出录用决策。

　　3.招聘录用流程图

　　基于胜任素质模型对某岗位应聘人员进行招聘录用的流程如图1-3所示。

　　图1-3

　　基于胜任素质模型的招聘录用

　　二、员工培训需求分析

　　企业实施培训是为了帮助员工弥补自身不足，提高岗位胜任力，从而使其达到岗位要求。培训的首要环节是科学、合理地分析员工的培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求才能制订出有针对性的培训规划。

　　基于胜任素质模型的培训系统不仅能够发现员工不足，有针对性地培养员工的核心技能，使培训有的放矢，开发员工的潜在素质，激发并强化员工的优势与潜能，也能够为企业储备具备核心能力素质的人才。

　　基于胜任素质模型的某岗位员工培训需求分析如图1-4所示。

　　岗位胜任素质模型

　　员工目前具员工培训规划

　　逻辑推理能力

　　诚信意识2

　　●

　　团队意识●

　　产●品

　　知识逻辑推理能力

　　诚信意识2

　　○

　　公司知识●

　　公司知识图1-4

　　基于胜任素质模型的员工培训需求分析

　　三、绩效考核体系建立

　　绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准，其中，考核指标是指关系到员工工作产出的关键项目；绩效标准是指对员工在考核指标项目上的行为表现应达到的目标或程度的描述。

　　胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异，这就为设定绩效考核指标、标准及目标提供了进一步佐证和支持。以胜任素质模型为基础的绩效考核体系能够对履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价，真实地反映员工的综合能力素质。

　　基于胜任素质模型的某岗位绩效考核如图1-5所示。

　　图1-5

　　基于胜任素质模型的绩效考核

　　●

　　人际沟通能力

　　团队意识

　　产○品

　　知识

　　比较员工实际素质与岗位胜任能力差异

　　人际沟通能力

　　分析员工培训需求

　　制定员工培训规划

　　实施员工培训

篇十：简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用

　　浅谈胜任力模型在企业人才管理中的应用2500字

　　胜任力模型兴起于20世纪70年近代，现在被很多企业和组织应用于人才管理中，主要集中于员工的甄选、培训与开发、继任者计划和绩效管理等。在胜任力模型的应用当中，还存在着一些误区，需要我们注意并且努力避免。

　　胜任力模型；人才管理；应用

　　一、胜任力模型简介

　　胜任力模型是从组织战略发展的需要出发，以强化组织竞争力、提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程，它描述的是在组织中有效地充当一个角色所需的知识、技能和性格特点的特殊组合，它是胜任力的结构形式。

　　胜任力模型包括两个部分：一是可见的、外显的特征，比如技能和知识，这些特征相对比较容易了解和测量，也容易通过培训来改变和发展，但是不能预测或者决定是否有卓越的表现；二是深层次特征如社会角色、自我认知、动机等一系列决定了人们的日常行为和表现的因素。

　　胜任力模型作为企业管理理论的一部分，是跟随着企业的战略、发展阶段、社会经济大环境的变化、管理理论的发展等因素而相应进行变化的。其中，公司战略与胜任力能模型相辅相成。

　　国际上对胜任力模型的研究始终未曾停止，很多跨国企业都在其全球化的过程中借助了胜任力模型进行全球化人才的甄选、培养和保留，以适应其业务的不断发展，世界五百强企业中已有过半数的公司应用胜任力模型。

　　但在国内，我们对于胜任力模型的研究则开始的较晚。率先使用胜任力模型的企业也仅限于在中国投资的跨国公司。近几年，对于胜任力模型的研究和应用开始大范围发展起来，很多大型国企和有实力的民营企业也开始引入和实践胜任力模型。

　　二、胜任力模型在企业人才管理中的应用

　　作为人力资源管理工具之一的胜任力模型越来越多地被广泛应用于企业的各项管理工作中，比较多的是应用于：员工的甄选、培训与发展、继任者计划、绩效管理等。

　　（一）

　　员工的甄选

　　当今劳动力市场有一个奇怪的现象，市场上有很多找不到工作的劳动力，而用人单位又一直在愁于找不到合适的人选。从企业用工成本和效率的角度来说，在新员工加入公司伊始到逐渐熟悉发挥出最大能力的这段时间，频繁的人事变动和漫长的适应期会降低企业的竞争力。为合适的岗位招到适合的人，是当今企业管理者最为看重的问题之一。采用基于胜任力模型的员工甄选系统，会避免上述的一些尴尬问题，同时，还具备以下优势：

　　1.基于胜任力模型的甄选系统可以给出全面的工作要求

　　2.更有可能雇佣到具有成功潜力的员工

　　3.尽可能减少在达不到企业期望的员工身上的投资

　　4.保证更系统化的面试过程

　　5.有助于描述哪些胜任力可以通过培训而获得

　　（二）

　　培训与开发

　　培训与开发系统一直在努力关注良好的工作绩效所需的技能和知识，但是并不能保证永远可以针对最相关的或者最有影响力的能力来开展培训活动。往往，培训与开发容易受到企

　　业当前的商业需要或者是短期问题的驱使，或者有时候来自于最新的发展趋势。然而，在任何一家企业，培训都是与企业的战略、绩效紧紧联系在一起的，它的最终目标是要服务于企业绩效的提升和长期的发展。如果培训体系可以将员工的胜任力模型作为基础，那么将会避免管理者只将目光停留在短期的眼前问题上，而是时刻都在紧紧围绕着企业核心的所需能力之提升和帮助企业长期发展的长远问题上。

　　基于胜任力模型的培训与开发体系的优势有：能够把重点放在相关行为和技能上、确保培训与开发的一致性、最有效地利用培训与开发、为老板和培训师提供一个框架。

　　（三）

　　继任者计划

　　从企业的实践经验、实际成本以及增加员工的认同度等角度来说，很多企业都偏向于从企业内部来提拔员工，选择合适的既定岗位继任者。内部选拔有很多优势，例如：候选人已经非常熟悉企业内部的文化及运行方式，避免了业务熟悉成本；内部选拔使得招聘成本降到了最低；内部晋升机会可以激励、保留优秀员工，有助于企业的平稳发展。然而，内部选拔并不是一件简单的事情，容易受到各个方面的影响，但是胜任力模型可以帮助将负面影响降到最低，采用统一的标准来选拔合适的人才。基于胜任力模型的继任者计划，将员工甄选、培训与开发以及评估系统结合到了一起，有四点优势：阐明所需的技能、知识和个性特点、提供了一种方法，来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色、使培训与开发的重点放在解决所缺乏的胜任力方面以及允许组织来衡量后备力量。

　　（四）

　　绩效管理

　　在目前企业的绩效管理中，存在着一些诸如：缺乏标准一致性、在评估绩效和取得绩效的方法之间缺乏平衡、很难收集充分的相关数据、主管缺乏机会去观察行为表现、在讨论绩效方面的不足时不够明确具体等的问题。而基于胜任力模型的绩效管理未必是处理以上问题的万能膏药，但却有着其它无法取代的优势，如：让人们对检测以及衡量内容有一个共识、有重点地进行以及促进绩效评估讨论和使关于员工工作行为的信息收集工作能够有的放矢。

　　三、胜任力模型在应用中应注意的问题

　　综上所述，胜任力模型是一个非常有效的企业人力资源管理工具，可以有效地帮助企业内部关于员工甄选、培训发展、绩效考核、继任者计划等各项工作的开展。但是在具体的应用中，也要注意避免以下误区：

　　1.缺乏对企业战略文化导向与战略目标的分析，盲目照搬胜任力模型；

　　2.将胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求；

　　3.过分夸大胜任力模型在当前人力资源管理实践中的作用；

　　4.对胜任力模型和其它人力资源管理环节的关系认识不清；

　　5.人为主观因素导致基于能力因素的标杆岗位选择失效。

　　参考文献

　　[1]胡京艳，基于胜任力的培训与开发研究，山西财经大学学报，2011年5月，第33卷第2期，38

　　[2]胡艳曦

　　官志华：国内外关于胜任力模型的研究综述，《商场现代化》，2008年11月249-250

　　[3][美]大卫.D.迪布瓦：

　　《胜任力》，北京大学出版社

篇十一：简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用

　--胜任素质模型在人才选拔中的应用

　　摘

　　要：胜任素质模型在人力资源管理中的作用已经越来越重要。在回顾胜任素质模型相关理论研究的基础之上，将胜任素质模型引入了人才选拔工作之中。根据企业战略目标，明确能够实现企业目标所需要的能力，从而构建出胜任素质模型，该模型贯穿于企业整个招聘过程中，从而改善了企业的招聘体系。然后，在之前研究基础之上，提出胜任素质模型的人才选拔与人力资源管理体系其他职能模块的互动作用，以期有助于企业完善其整个招聘机制，提高企业人力资源管理效率。

　　关键词：胜任素质模型；人才选拔；战略目标；优秀绩效

　　企业通过人才选拔来获取实现企业战略目标的人才。因此，如何更加有效地获取到与企业发展具有一致性的员工是目前企业在招聘方面所面临的最大难题。传统的招聘是通过工作说明书或岗位任职资格的要求来进行招聘，这样以“岗位为中心”的人才获取方式得到的人员并不是真正地从组织战略发展的需求出发考虑的，他们仅仅从应聘者的知识、技能等外显能力来做出的判断。然而外显能力强的员工实际的工作绩效并不一定是优秀的，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题。基于胜任素质模型的人才选拔则是“以人为中心”，帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，企业更关注的是人的行为的变化，通过这些变化对企业绩效产生直接的影响。胜任特征理论就是建立在知识、技能、个人特质、动机、价值观、行为等一系列综合能力的基础之上对个体--

　　--进行研究，全方位的考量个体是否胜任完成某项工作或任务的能力。

　　1胜任特征与胜任素质模型的内涵

　　早在1973被国际上公认的“素质研究之父”、著名的心理学家、哈佛大学教授大卫·麦克里兰就正式提出了胜任特征的概念。根据1995年在约翰内斯堡举行的关于胜任力会议的几百位人力资源开发专家的建议，将胜任特征定义为“影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。而由spencer(1993)所提出：“胜任特征是能将某一项工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层特征，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征”是最为广泛应用的定义。胜任特征是个体的基本特征，它与高效率有密切的联系，它可以预测人的行为，而“可测量”则意味着胜任特征可以预知一个人是否能够胜任某项工作。

　　胜任素质模型是由完成一项工作所需才能构成的模型，知识、技能、行为和个人特质等潜在于每一项才能中。胜任素质模型通常与组织的价值观念、战略等紧密结合，根据不同的目标和需求，针对组织或某一部门中的某一特定角色来设计。胜任素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论），知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机等则属于潜伏在海平面以下的深层次的部分。研究表明，真正把优秀人员和普通人员区分开--

　　--来的是潜伏海平面下的深层次的部分。胜任素质模型为现代人力资源管理提供了一个共同的参照标准，清楚的描述了胜任某项工作或岗位应具备的胜任力。设计胜任素质模型必须以企业愿景、使命和战略目标为基础，以确保员工具备的胜任素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务。针对各个岗位的胜任素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，这样更有利于选择和任用合适的人员。

　　2胜任素质模型在人才选拔工作中的意义

　　以素质为基础的招聘能够以组织战略为基础，使得那些对组织成功最为重要的素质得到重视。在很多情况下，素质模型往往比工作描述更可靠，比技能列表更可靠，比内部感受的目标性更强。因此在人员招聘活动中，从特定岗位对任职者的素质要求出发对应聘者进行甄选，能确保个人素质很好地适合于工作和角色的要求，从而在工作中达到较高的绩效。提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础就是明确该岗位职责任务是什么；为了更有效地完成这些职责任务，对任职人员有什么要求等等。通过素质模型，企业更加确定胜任岗位需具备哪些素质，在招聘过程中以此为参考，可以大大提高企业招聘的信度和效度，降低录用成本和培训成本。

　　以胜任素质模型为基础的人才选拔为完成这一工作提供了一个完整的岗位需求图像。它保证招聘人员找出那些要成功完成某项工作所必须的特征、技能、知识。基于胜任素质模型的人才选拔也为--

　　--面试工作人员提供了让候选人明白面谈人员期望从他们身上获得什么，有利于对他们形成一副清晰的现实图像。素质模型研究的是从事工作的人，通过提取对高绩效起关键作用的素质形成素质模型，从而对企业的招聘、培训、绩效管理等方面进行指导。素质模型的研究逐渐引起了理论界和实践界的关注，也将逐渐成为战略性人力资源管理的基础，在人力资源战略中发挥重要的作用。对于管理人员来说，素质模型为人力资源管理提供了坚牢的基石。对于员工，帮助员工理解组织需要他们做什么，为员工提供清晰的通向成功的路径。弗拉德(flood，2000)和赫弗南(heffernan)认为：如果优秀任职者的行为标准成为员工招募、甄选、绩效管理、薪酬、培训、发展和晋升的基础，素质模型就具有整合人力资源管理系统的能力。同时，santo(1998)认为：设计合理的素质模型可以为组织进行甄选、绩效考核提供系统工具，并且可以为素质的发展和激励高绩效的任职者提供反馈。

　　3胜任素质模型在人才选拔中的应用

　　传统的招聘多停留在以教育背景、知识水平、技能水平和以往经验来做出聘用的决策，但往往知识、技能水平高的人不一定是绩效优秀者。例如，在会计领域和金融方面知识渊博的人不一定能成为一名优秀的首席财务官。胜任能力模型确定的过程必须保证工作业绩是判断胜任能力的唯一标准，即表现优秀与表现一般的员工存在的差别是以客观数据为依据的、可以客观衡量的，在有效的胜任素质模型基础上建立起人才选拔体系有助于企业找到具有发展所需--

　　--核心的动机和特质的员工。基于以上思路，本人认为胜任素质模型在人才选拔的应用主要体现在岗位胜任素质模型的构建以及测评过程中。

　　（1）岗位胜任素质模型的构建。这是人才选拔的关键环节，模型构建的结果在招聘过程中人才筛选中所占比重很大，有直接指导的意义。

　　第一步：根据企业愿景和使命，在明确战略目标的基础上定义绩效标准。该绩效标准一般采用专家小组讨论和工作分析的办法来确定，即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与一般员工标准。

　　第二步：选取分析效标样本。根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

　　第三步：获取效标样本有关胜任能力的资料。在这一过程中可以采取问卷调查法、行为事件访谈法、专家小组法等获取效标样本有关胜任能力数据，主要以行为事件访谈为主。这些行为事件包括成功事件、不成功事件和负面事件。实施时要尽量让被访者客观地描述自己当时的情境，做出的行为，带来的后果，另外在访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

　　第四步：建立胜任能力模型。通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度指--

　　--标进行比较，找出两组的共同点和与不同点。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次集中程度估计各类特征组的大致权重。在这一过程中，企业应同时从愿景、战略以及价值观念中推导特定员工群体所需的核心胜任能力。

篇十二：简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用

　胜任素质模型在人才选拔中的应用

　　摘

　　关键词：胜任素质模型；人才选拔；战略目标；优秀绩效

　　人特质、动机、价值观、行为等一系列综合能力的基础之上对个体进行研究，全方位的考量个体是否胜任完成某项工作或任务的能力。

　　1胜任特征与胜任素质模型的内涵

　　胜任素质模型是由完成一项工作所需才能构成的模型，知识、技能、行为和个人特质等潜在于每一项才能中。胜任素质模型通常与组织的价值观念、战略等紧密结合，根据不同的目标和需求，针对组织或某一部门中的某一特定角色来设计。胜任素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论），知识和技能属于海平面以上的

　　浅层次的部分，而自我概念、特质、动机等则属于潜伏在海平面以下的深层次的部分。研究表明，真正把优秀人员和普通人员区分开来的是潜伏海平面下的深层次的部分。胜任素质模型为现代人力资源管理提供了一个共同的参照标准，清楚的描述了胜任某项工作或岗位应具备的胜任力。设计胜任素质模型必须以企业愿景、使命和战略目标为基础，以确保员工具备的胜任素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务。针对各个岗位的胜任素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，这样更有利于选择和任用合适的人员。

　　2胜任素质模型在人才选拔工作中的意义

　　以胜任素质模型为基础的人才选拔为完成这一工作提供了一个完整的岗位需求图像。它保证招聘人员找出那些要成功完成某项工作所必须的特征、技能、知识。基于胜任素质模型的人才选拔也为面试工作人员提供了让候选人明白面谈人员期望从他们身上获得什么，有利于对他们形成一副清晰的现实图像。素质模型研究的是从事工作的人，通过提取对高绩效起关键作用的素质形成素质模型，从而对企业的招聘、培训、绩效管理等方面进行指导。素质模型的研究逐渐引起了理论界和实践界的关注，也将逐渐成为战略性人力资源管理的基础，在人力资源战略中发挥重要的作用。对于管理人员来说，素质模型为人力资源管理提供了坚牢的基石。对于员工，帮助员工理解组织需要他们做什么，为员工提供清晰的通向成功的路径。弗拉德(flood，2000)和赫弗南(heffernan)认为：如果优秀任职者的行为标准成为员工招募、甄选、绩效管理、薪酬、培训、发展和晋升的基础，素质模型就具有整合人力资源管理系统的能力。同时，santo(1998)认为：设计合理的素质模型可以为组织进行甄选、绩效考核提供系统工具，并且可以为素质的发展和激励高绩效的任职者提供反馈。

　　3胜任素质模型在人才选拔中的应用

　　传统的招聘多停留在以教育背景、知识水平、技能水平和以往经验来做出聘用的决策，但往往知识、技能水平高的人不一定是绩效优秀者。例如，在会计领域和金融方面知识渊博的人不一定能成为

　　一名优秀的首席财务官。胜任能力模型确定的过程必须保证工作业绩是判断胜任能力的唯一标准，即表现优秀与表现一般的员工存在的差别是以客观数据为依据的、可以客观衡量的，在有效的胜任素质模型基础上建立起人才选拔体系有助于企业找到具有发展所需核心的动机和特质的员工。基于以上思路，本人认为胜任素质模型在人才选拔的应用主要体现在岗位胜任素质模型的构建以及测评过程中。

　　（1）岗位胜任素质模型的构建。这是人才选拔的关键环节，模型构建的结果在招聘过程中人才筛选中所占比重很大，有直接指导的意义。

　　第二步：选取分析效标样本。根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

　　第三步：获取效标样本有关胜任能力的资料。在这一过程中可以采取问卷调查法、行为事件访谈法、专家小组法等获取效标样本有关胜任能力数据，主要以行为事件访谈为主。这些行为事件包括成功事件、不成功事件和负面事件。实施时要尽量让被访者客观地描

　　述自己当时的情境，做出的行为，带来的后果，另外在访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

　　第四步：建立胜任能力模型。通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度指标进行比较，找出两组的共同点和与不同点。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次集中程度估计各类特征组的大致权重。在这一过程中，企业应同时从愿景、战略以及价值观念中推导特定员工群体所需的核心胜任能力。

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