国有企业瓶颈（7篇）

国有企业瓶颈（7篇）国有企业瓶颈　　企业的灵魂是什么？如何让企业创造更多财富？　　2010-07-1705:56来源:世界商业报道　　作者:周济谱　　摘要：对于国企管理下面是小编为大家整理的国有企业瓶颈（7篇）,供大家参考。

篇一：国有企业瓶颈

　　企业的灵魂是什么？如何让企业创造更多财富？

　　2010-07-1705:56来源:世界商业报道

　　作者:周济谱

　　摘要：对于国企管理，既不能过分神化物质激励作用，企图靠建立一套科学的评价体系而一劳永逸，也不能单纯强调管理的“硬约束”，以行政命令、制度制约等手段对管理团队??

　　【世界商业报道-讯】正确看待文化作用力

　　随着中国经济体制改革进入深水区，现行背景下的企业绩效考核失当问题，已经成为国企中存在的首要问题。眼下，国企争先恐后的提出要“增强核心竞争力”、“提高企业执行力”、“打造良好企业文化”，从根本上讲都是为了解决一个利益深层安排和处理不平衡的问题。在这个问题上，国有企业跟外资、民营企业相比存在着巨大的差距。于是，很多企业管理者潜心研究有关核心竞争能力、企业执行力与企业文化的西方管理理论，少数思想超前的国企管理者更是全方位的引进西方企业管理文化，试图从中找到“良方”，以期诊治国企中普遍存在的责权利不一致带来的种种弊病。我认为，这里有两个认识上的误区。一是以文化“包治百病”的认识误区。文化是企业核心竞争力的最重要内容之一，但决不是唯一的内容!目前国企的问题集中在一个绩效评价体系上，从深处想，应该是一个体制改革是否到位的问题，从浅处看才是一个观念的问题;文化固然能解决一个观念的问题，但于体制改革的问题却无能为力，所以千万不要把企业文化视为“万能”，千万不要再搞“文化大革命”。二是文化建设中“朝西看”

　　的误区。西方的市场经验无疑要比我们丰富和成熟得多，但中国的文化土壤更是一个决定因素，从西方“拿来”的文化种子在中国大地上播下去，要避免“橘生淮北则为枳”的结果，就必须有一个“中国化”(亦即在“拿来”过程中“去西化”)的过程，从“圈文化”的特点来看，即使西方企业文化大举进入，也有一个“入乡随俗”的改造问题。

　　虽然我国二十年的经济转型取得了较大进展，做了大量的工作，也确实解决了一些难题，但很多国企并未因此而摆脱竞争力不强、执行力不大、企业文化无力的困局。现在，几乎所有的中国企业都不缺少规章制度，甚至有的企业制度弄得比西方企业还完美无缺，但就是不起作用，就是产生不出效率和效益!为什么?因为缺乏制度生效的文化环境，缺乏被文化武装起来的执行人员!正如任何产品只有在市场中才能成为商品、才能体现出价值一样，制度也只有在企业文化的庇护下才有力量、才不是一纸空文。因此，仅仅企图在制度层面上解决问题往往会陷入“治标”不“治本”的怪圈中，只有寻找一种中国特色的企业文化模式，才有可能真正实现国有企业的市场大转型。

　　不可否认，我国国企大都经历过经济转型带来的巨大阵痛，在市场经济的盲动行为中也付出了高额学费，很多企业都是负重前行。面临市场的进一步开放、外资企业的涌入、民营企业的成长，国企正逐渐丧失其垄断地位。今天，在资本、人才、资源方面，国有企业的劣势已经一天比一天突出，克服这种劣势就变得相当紧迫和必要，因此，对于我们的大多数国企来讲，管理首先是一种危机管理，是树立一种让人们从危机中走出来的信心和文化，化被动为主动，变压力为动力。历史上有很多这样的时候，看上去是已经山穷水尽、无力回天的情形，但如果领导者找对方向，调动别人没办法调动的资源，找到别人找不到的思维途径，历史往往就会在此变得豁然开朗。要让一个组织蓬勃兴旺，最重要的因素其实并不是我们经常注意到的所谓“谋略”，而是人的作用。人的作用中最基本的就是领导和群众力量的发挥，而这种力量起作用的思想和价值基础就是企业文化，可以毫不夸张的说，一个企业有什么样的思想基础，就会有什么样的执行力。

篇二：国有企业瓶颈

　　龙源期刊网http://www.qikan.com.cn浅谈国有企业人事管理中存在的主要问题和对策

　　作者：宋金凤

　　来源：《科学与财富》2017年第32期

　　摘

　　要：有效进行人事管理是国有企业赖以生存软环境的其中一方面，它在企业管理中能够发挥出极其重要的作用。本文将主要分析当前国有企业中人事管理方面存在的一些问题和原因，目的就在于希望国有企业能够在未来的发展中有效地进行人事管理。

　　关键词：人事管理；

　　国有企业；

　　问题；

　　原因

　　一、引言

　　国有企业的人事管理系统主要包括六大模块，主要包括人事管理模块、考勤管理模块、工资管理模块、查询信息模块、系统管理模块、退出系统模块。其中最为重要的核心模块就是人事管理，而如何规范人力资源管理中用人机制，提高现有人力资源的整体素质，制定符合企业长期发展所需要的人力资源规划，提升人力资源部门的地位，制定有效的绩效评估体系，加大员工培训力度等问题是国有企业人力资源管理中存在的最主要的问题。针对以上情况，我们简单剖析国企人事管理中存在的主要问题：

　　一、用人机制缺乏竞争性

　　现行国有企业用人制度主要是劳动合同制和聘任制，即以劳动合同形式把企业和个人之间的关系明确下来，并对管理人员和技术人员实行分级聘用。随着市场化的推进，这种制度表现出的缺陷是缺乏竞争性、公开性、公平性。人员的聘用仍是通过领导提名、人事部门考察、组织讨论的方式决定。人员选用仍然靠主要领导拍板。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态抑制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费，公开选拔、竞争上岗的方式还没有进一步推行。员工与企业签订劳动合同后，只要没有违反公司员工劳动考核管理办法，都会按时享受相应待遇，稳坐“铁交椅”。

　　二、人们的思想被传统观念所束缚

　　首先，人们的思想观念被一种长期粗放型的增长模式所形成的定势性思维严重束缚着。国有企业之所以在长期以来都呈现出缺乏后劲、止步不前、亏损倒闭的状态，不仅仅是体制的问题，还在于人们的思想难以挣脱传统观念的束缚，所以，将传统中见物不见人的定势性思维加以摒弃，更新经济发展思路，有效地树立起以人为核心的人事管理观念，才能够有效地促使企

　　龙源期刊网http://www.qikan.com.cn业尤其是国有企业摆脱困境。其次，在传统经济体制的影响下建立了一种以“事”为中心的行政化企业人事管理模式，这种管理模式导致企业中大部分的人事工作者和领导对重“事”不重“人”的思维方式形成了习惯。虽然，很多国有企业在改革开放之后在很大程度上改革了人事管理制度。然而，从整体上来看，其所改革的人事管理制度依然还难以和市场经济体制相匹配；从根本上来看，人事管理观念的改革还没有摒弃传统体制。这就导致大部分国有企业的人事管理部门，难以全面更新认识管理的指导思想，更加难以突破“进、管、出”的管家式管理模式。

　　三、人力资源部门缺乏企业长远发展所需的人力资源政策规划

　　国企人力资源部门业务繁琐，每天应对的多是一些员工招聘、考勤、人事档案管理、薪资福利等文字表格业务，还有就是领导临时安排的这样那样的繁琐事情，而真正具有前瞻性的人力资源政策制定、执行，中高层主管的甄选、员工的教育培训，组织发展规划及人才开发等职能严重不足，对企业的长远发展没有人力资源的规划，使企业在市场竞争中缺乏竞争力。

　　四、培训机制不健全，不利于企业和员工的发展

　　职工培训是解决国有企业职工素质普遍偏低问题的重要途径，也是实现职工不断成长的重要措施。现代人力资源管理不仅是对职工进行的日常事务管理，更重要的是研究和探讨如何结合企业的目标，更好地调动职工的积极性，开发利用人力资源。科学、系统的培训是开发职工潜能的重要途径。对低素质职工来说，为适应企业内部竞争的需要，必须提高自身素养，以适应企业发展的需要，否则就面临着被淘汰的危险；对优秀职工个体来说，通常认为自己是优秀的接受培训，拥有更高一级的专业技能，能实现“个体优秀”，因而职工会格外珍惜职业历程中的培训机会。职工的职业生涯设计则使职工与企业成长紧密联系，既可以结合企业发展做出人才需求预测，进行人才储备，以保证企业未来发展需要，又可以使职工对企业产生归属感和凝聚力。显然，职工培训和职业生涯规划，是产生极大价值增值的现代人力资源管理的重要活动。然而国企员工培训多为短期行为。在我国国企人事培训每年也有不少，但多数是短期行为，员工的职业培训和再教育本来是人力资源再生和发展的必要条件，但在国有企业里，这项工作却成了走过场，许多领导也认为是例行工作，不予重视，没有意识到企业的各种培训，将对企业的长远发展起到至关重要的作用。

　　针对以上问题，我们必须认真思考，寻找解决的方法，才不致于使得这些问题成为企业发展的瓶颈，阻碍国有企业长期发展，借此更深刻的研究发现企业发展中存在的其他问题，使问题可以得到及时解决，使企业更好更快发展。下面就结合以上问题利用人力资源管理体系来谈谈这些问题的解决办法。

　　一、依制度进行管理，实现选人用人的合理化。

　　一是企业领导者要树立依制度管干部的观念，克服在人事工作中随心所欲的状态，一切人事工作都必须按规定办事。二是加强用人失误的责任追究，落实选人用人责任制。改变用人权

　　龙源期刊网http://www.qikan.com.cn力高度集中弊端，废止“暗箱操作”，促进选人用人的公开化、民主化。三是充分走群众路线，变少数人选人为多数人选人。这样，不仅能使优秀人才脱颖而出，而且堵住了任人唯亲的门径。四是树立新观念，建立新体制，实现国企人力资源管理的现代化。首先树立人力和人才是第一资源的观念。其次建立新体制，引入高学历有技术的员工终止不适应企业发展的员工，并和他们终止或解除劳动合同，打破做好做赖一个样、混日子的旧观念，真正做到优胜劣汰。

　　二、提升员工进入门槛，做到公平、公正、公开

　　为提升员工整体素质，首先应该从源头上把好关，在职工进入工作岗位之初就严格考核其能力水平是否达到要求，对一个工作岗位采取公开招聘的原则，做到公平、公正、公开，未经考核通过一律不准上岗。例如从去年开始我公司对新来的大学生实行顶岗实习一年，一年后行进考核，考核通过后方可签合同，大大提高了招聘才人的整体素质。

　　三、健全培训机制，获得企业从上到下的支持，提高职工业务素质

　　目前国有企业培训基本上都只是停留在初级阶段，并没有实质性改变员工的业务水平，而且企业领导也普遍不重视培训这一块，一切以生产为主，这也间接导致了底层员工的错误认识，以为只有认真搞生产，把生产搞上去了才能获得领导的认可，有些领导可能还不会允许员工参加培训，怕影响了生产。所以要全面提升企业员工素质，增加培训力度，必须从领导层改变观点，使他们认识到，只有通过不断的学习、培训才能不断提高员工的业务水平，工程的安全质量才能上去。对于一些高精尖技术方面的培训要延长学习时间，不能让参加的人员只懂皮毛，要层层分解学习目标，加强培训力度。

　　总之，国有企业人力资源管理存在的难题并非偶然形成，也不是短时间内就能彻底解决，既要宏观政策的引导和支持，更需要企业实施科学有效的内部变革，建立科学的管理体制和有效的激励机制、充分调动管理者和普通员工的积极性，进行管理创新，使人力资源真正成为企业的第一资源。

篇三：国有企业瓶颈

　　论国有企业减员增效的现状及对策

　　[摘要]解决国有企业在长期计划经济体制下形成的大量富余人员的问题，既是国有企业改革的重要内容，也是国有企业改革顺利进行的必要条件。本文深入分析了国有企业减员增效的现状，并提出了改革策略。

　　[关键词]国有企业

　　减员增效

　　现状及对策

　　在国有企业改革实践中，人的问题一向是改革中最棘手的问题，减员是难中之难。在改革过程中，利益格局的调整不可避免，减员是直接面对人的改革，利益格局的调整幅度最大，也最直接，这就是减员难的原因。如何在保持稳定的前提下，继续深化国有企业改革，做好减员增效、下岗分流工作，是我们当前面临的严峻挑战，也是一个亟待解决的新的课题。

　　一、国有企业减员增效的现状

　　我国国有企业富余人员过多是在计划经济体制下长期执行“低工资、高就业”政策的产物，是国有企业中存在的许多历史遗留问题之一。随着财政、金融等宏观经济体制改革的推进和企业改革的进一步深化，政府财政不再对经营性亏损企业实行补贴，银行也要按照商业性原则发放贷款，多数企业再也无力背负承重的冗员负担，隐性失业开始显性化，下岗失业矛盾日益突出。很显然，不改革没有出路，改革就不能回避矛盾，只有通过改革才能解决矛盾。

　　从长远来看，国有企业下岗分流、减员增效也是我国发展经济、解决就业问题的一项根本性措施，推进国有企业减员增效与促进就业并不矛盾。但是，我国的国情与西方市场经济国家的一个根本区别在于，国有经济是国家的经济命脉，国有企业是国民经济的支柱。国有企业没有竞争力，经济就不能持续健康发展，就业就更没保证；而国有企业要发展壮大，就必须走减员增效的路子。

　　尽管国有企业下岗分流已经取得了一定的成效，一些企业在实施人员结构调整、下岗分流和再就业工程中，通过主辅分离等形式妥善安置了大批下岗职工和富余人员，但下一步改革的任务依然十分艰巨。

　　就大多数企业的情况来看，前一阶段的主辅分离还存在一定的局限。主要是分离之后的单位多数还是纯国有企业，在制度创新、机制转换和科学管理等方面还难以完全适应市场要求。由于在产权关系上与原主体企业属于同一产权主体，分离职工也仍然属于原主体企业，国有职工的劳动关系和身份没有改变，这样分离企业在经营状况正常时，一般可以独立核算、自我发展，而一旦企业经营陷入困境，仍然要由主体企业负担。分离企业对原主体企业的这种依赖关系，既不利于原主体企业精干发展主业，也不利于分离企业彻底走向市场，实际上是分而不离。

　　二、国有企业减员增效的有效途径

　　1.转变观念是“先行”

　　在减员增效这一改革系统工程中，观念的转变首当其冲，是“先行”。减员增效是用人机制的改革，既涉及到企业用人观念的转变，又涉及到劳动者就业观念的转变。在市场经济中，企业用人和就业者应树立起市场化的观念。随着市场化进程的加快，国有企业和国外企业、外资企业、民营企业等都是市场竞争的主体，面对的是同样的市场，国有企业及其职工如果不能尽快使几十年计划经济体制下的形成不计成本、不讲投入产出的用人观念和一次分配定终身的就业观念尽快得到转变，向市场化接轨，那么人员多、人工成本高、劳动生产率低的现状将使企业在竞争中不可避免地处于劣势。转变一种根深蒂固的观念需要一个过程，同时也与外部环境密切相关。我国加入WT0后，随着市场竞争的日趋激烈，转变的过程日趋加快。

　　2.结构调整是“主线”

　　我国的总体发展方向是“优化结构，增强国际竞争能力”，其中产业结构、组织机构和所有制结构的调整优化是重点内容。我国国有企业减员增效的指导思想正是把握住了国有经济结构战略性调整和深化国有企业改革的大方向。在所有制结构调整中，结合进一步突出石油石化主业，把主业做大做强，把与主业密切相关的辅助生产业务做专做精，通过改制逐步实现非主业人员的相应分流。只有融人了结构优化升级的大趋势中，大幅度减员分流才能顺理成章、水到渠成。

　　3.显化富余是“基础”

　　在大刀阔斧实施结构调整，改革用工形式，实施粗线条整体减员的同时，显化富余是同步实施“精细减员”的“基础”。显化富余人员最科学、最有效的措施就是严格定编定员。无论是传统的劳动人事管理还是现代的人力资源开发，定编定员都是基础。今后，随着技术不断进步，还要积极探索以效定人、以产定人、以销定人、以成本定人等先进的定员方法，使定员水平不断迈上新台阶。

　　4.强化竞争是“手段”

　　竞争是市场经济的规则，也是市场经济中企业用人的规则，通过严格定编定员可以使富余人员显化、量化，而孰去孰留则必须通过竞争择优来确定，强化竞争是实现减员增效的“手段”。几年前，国有企业全面引入竞争机制，造成大批富余人员下岗，尽管这是一个痛苦的历程，但却是绕不开躲不过的。纺织行业几年来从严重亏损到复苏的改革实践告诉我们，没有大力减员分流、竞争上岗，就没有纺织行业的今天。实行择优竞争对亏损企业是必须的，对盈利企业也同样。盈利并不能代表企业没有富余人员，没有不适应岗位的人员，从某种意义上讲，盈利企业实施减员增效更应该强化竞争。

　　5.内部分配是“瓶颈”

　　国有企业现行的内部分配水平，与社会劳动力市场价位相比存在明显的反差，该高的不高，该低的不低，造成一方面人才在大量流失，另一方面有人想方设法要进来。现行的内部分配制度对建立能进能出用人机制的瓶颈作用越来越明显。内部分配这个瓶颈不突破，减员的阻力、队伍结构调整的阻力将越来越大。如果这个思维定势不能得到根本转变，分配制度改革不能加快进度配套实施，实现能进能出只能是一个梦想。最近，一些销售企业已经研究出台了内部工资指导线政策，这是分配制度改革的一个良好开端。

　　6.机制减员是“方向”

　　市场经济中，作为竞争的主体，企业的经营宗旨是追求效益最大化。为实现这个宗旨，企业必须转换并建立一整套面向市场的经营机制，自觉减员机制就是其中之一。从现状看，当前的重点是通过产业结构、组织结构和所有制结构的调整来实现人员结构的大幅度调整。但结构调整基本完成后，进一步实施减员增效的方向应该是机制减员。从外部讲，机制减员就是靠市场机制减员。越是贴近市场的企业，减员的自觉性和主动性越强。许多销售企业已经不仅仅把“不减员就

　　没有出路”停留在认识上，而是落实在建立减员机制的行动上，这就是市场机制作用下产生的减员效果。从内部讲，机制减员就是靠人工成本控制机制减员。减员并不是目的，实现人工成本投入产出最佳效益才是现代企业人力资源开发的最终目标。

　　参考文献：

　　［1］张毓华.对国有企业减员增效的思考.理论学刊，2002，（3）：88-89.

　　［2］王明亚.略论减员与增效的双重困难.天水行政学院学报，2000，（02）.

　　［3］许轶颖.关于企业减员增效的几点思考.北方经济，2002，（07）.

篇四：国有企业瓶颈

　　国有企业业财融合的瓶颈与对策

　　郭俊超

　　摘要：“业财融合”可理解为企业业务经营活动与财务管理活动的融合，在经济市场背景下，对于国有企业而言，业财融合是具有重要意义的，是国有企业可持续发展的重要管理方式，然而业财融合系统复杂，融合管理并非易事。本文中从自身的实践工作经验出发，对国有企业业财融合瓶颈作出分析，并针对性的提出相关解决对策。

　　关键词：国有企业;业财融合;瓶颈;对策

　　“财务管理”与“业务管理”对于国有企业而言，就像是两条齐行迈进的双腿，其中财务管理为业务管理提供了真实完整的财务信息，有利于企业作出更科学的业务决策，而业务管理是财务管理的基础，财务工作就是在业务工作中衍生出现的，伴随着市场经济的迅速发展，业财融合已经成为国有企业建设发展的必然，两者之间的融合可以更好的推动国有企业良好运行发展。

　　1国有企业业财融合的瓶颈

　　1.1财务管理与业务管理脱节，增加融合差距

　　国有企业经营发展过程中，需要财务活动和业务活动的双重支持，但由于两者之间职责、职能不同，因此长久以来，国有企业都是将两者分割开来进行工作的。如大部分国有企业的财务部门，都很少对业务工作进行指导，单纯进行财务数据分析、编制财务报告，缺少业务技术专业性。而企业的业务工作也都是着眼于自身的发展目标、考核目标，很少考虑到财务要素，如在销售业务中，只考虑扩大销售量，但却罔顾赊销问题，致使大量应收账款无法收回，使企业发生坏账损失[1]。同时由于财务管理与

　　业务管理脱节，这样在发生问题时就很容易出现相互扯皮的现象。如财务部门会推卸业务部门，没有做好客户信用调查，而业务部门又会推卸财务部门没有做好账款催收。由此可以看出，相互独立的财务与业务流程，增加了两者之间的融合差距，这不仅造成了企业资源的浪费，并对精细化管理造成了一定的影响，严重的影响到国有企业的发展。

　　1.2信息技术建设落后，制约业财融合发展

　　在国有企业经营发展过程中，若是想要实现深度的业财融合，必须要有相应的信息系统作为嫁接桥梁，这样才能促进两者之间深入沟通，深入合作。但是很显然在笔者调查中发现，现下国有企业的信息技术建设还相对落后，对财务部门与业务部門之间的融合沟通造成了一定的影响。如国有企业虽然有专门的财务核算系统，资产管理系统，办公自动化系统，但是这些系统之间都是各自独立的，不能够相互作出访问，因此也无法实现信息的联动共享。而这无疑从某种程度就阻碍了国有企业财务管理与业务管理之间的融合进程，因此对于国有企业而言，今后能够不断的强化信息技术建设是十分必要的，这也是促进业财深度融合的物质基础保障。

　　1.3人力资源配置不合理，业财业务一体化建设不利

　　在知识经济时代，“人”是企业最具潜力的动力资源，企业之间的竞争，归根结底就是人才之间的竞争，因此对于国有企业而言，若是想要更好的推进业财业务一体化建设，必须要有充足的人力资源作为支持。但是很显然，现下国有企业人才类型还相对单一，素质能力有待提升，如国有企业财务人员的比例远超出于管理会计，这致使管理会计的分析功能无法得到充分的发挥，影响企业业财融合。此外大部分的财务人员，只专注于财务核算工作，对企业的业务经营知识了解甚少，致使工作脱离企业业务实绩。而这种现象同样也体现在生产经营业务部门当中，如大部分的业务

　　人员，都是本职岗位的专业人员，缺少其他业务知识的了解，对财务知识掌握更是有限，由此可以看出，人力资源配置不合理造成企业财务部门与业务部门之间沟通困难，容易出现业务财务一体化建设执行不力的问题。

　　2国有企业业财融合瓶颈对策

　　2.1突破管理机制，建立业务财务融合渠道

　　2.2加强信息化建设，促进业财深度融合

　　当下已经正式进入到“互联网+”时代，信息技术被广泛的应用到企业管理中，并成为企业管理中不可或缺的工具，对于国有企业而言，业财融合中也必须要有信息技术作为支持，这样才能够更好的帮助企业优化组织流程，促进业务部门与财务部门之间的深入沟通，从而实现两者之间的深度融合，为此笔者提出以下两个方面的建议。首先，对企业现有的信息系统做出整合，实现系统信息数据共享，可充分利用信息技术搭建业务和财务数据信息共享平台，真正实现财务和业务的数据共享，同时也能够实现财务数据的公开透明性，更有利于发现业财融合中可能存在的问题，确保业务和财务的深度融合。其次，结合具体融合需求，强化信息建设。如EPR系统是高度集成的跨部门应用系统，该系统只要输入一次数据，就可以实现财务与业务信息之间的共享，这对加快两者之间的合作，无疑是有很大帮助的。为此，今后国有企业能够充分利用信息技术，将内部的信息系统整合于一体，这对实现自动化、深度化的业财融合是很有裨益帮助的。

　　2.3优化人力资源配置，奠定业财融合基础

　　“人”是国有企业各项经营活动开展的执行者，在国有企业业财融合过程中，必须要发挥好人的作用，不断的优化人力资源配置，提高企业人员整体素质，这样才能构筑好业财融合基础，对此提出以下几个方面的建

　　议。首先，要优化管理会计人员配置，管理会计是企业中法复合型职位，是企业业财融合的重要纽带，同时也是推进业财融合最有效的工具，因此企业要优化管理会计人员配置，促使其更好的发挥出自身的业务分析和财务分析岗位职责。其次，国有企业要培养打造一支综合性的业财融合专业队伍，为此企业可以鼓励财务部门人员深入到业务工作的第一线，多去了解企业的业务内容，熟悉企业的业务知识[3]。同时还要组织企业的业务人员深入学习财务知识，可通过教育培训的方式，帮助业务人员掌握更多的财务管理方法和流程，并引导业务人员积极的参与到企业各项财务管理工作中，为财务分析提供技术支持，相信在这样的人力资源优化配置下，一定可以更好的为企业业财融合奠定基础。

　　总结

　　在经济市场背景下，业财融合是国有企业完善现代管理制度的重要体现，同时也是国有企业拓宽业务，扩大经营规模的重要保障，但很显然业财融合并非易事，在融合的过程中会遇见诸多困难，如管理机制困难，信息化建设困难，人力资源配置困难等，针对于这些瓶颈问题，今后国有企业管理者还需做出更加深入的应对思考。

篇五：国有企业瓶颈

　　【摘

　　要】中国房地产业发展到今天,最重要的变化之一就是越来越走向规范化。由于土地资源的稀缺性及其供应制度的改革,未来的房地产开发,竞争将会是越来越激烈，这就要求房地产企业的管理水平要越来越高，专业化的程度要越来越强,企业的规模也要越来越大。本文对国有房地产在越来越走向规范化的中国房地产业市场经济发展中,存在的问题和不足，影响企业发展的瓶颈,提出客观的看法。具体从房地产企业在高速发展过程中面临包括管理机制缺陷、人才资源管理失控、开发资金紧缺和资源紧缺四个方面影响因素进行了细致的论述,文章最后还就如何促进国有控股房地产企业发展在激烈的市场竞争环境中保持高速发展提出了包括机制创新、重用人才、提升融资能力、整合资源等方面的相应的解决对策。

　　【关键词】房地产；发展;瓶颈;对策

　　中国房地产业发展到今天，最重要的变化之一就是越来越走向规范化.从行业的背景来看，房地产经历了十年的阵痛与磨练之后,尽管市场化机制逐步建立起来，然而,十年还不足以见证一个行业的规范与成熟.在全球经济框架内，远未成熟的中国房地产市场意味着长远的发展机会和无限的想象空间,这对于许多高成长的房地产开发企业有着深远的意义。由于土地资源的稀缺性及其供应制度的改革,未来的房地产开发,竞争将会是越来越激烈，这就要求房地产企业的管理水平要越来越高，专业化的程度要越来越强,企业的规模也要越来越大.在掘取第一桶金后,目前房地产企业均处于快速发展阶段，而对于国有控股的房地产开发企业来说，在国家宏观调控和国企改革的特殊环境下，企业在高速成长过程中面临着瓶颈主要表现为机制、人才、资金和资源四个方面。

　　１

　　机制的缺陷是抑制国有控股房地产企业成长最直接的因素

　　所谓机制的缺陷并不是指企业缺少规章制度,而是指不合理的制度容易导致企业贫困，而合理科学的管理制度才能使企业走向“共同富裕”之路。也就是说，在市场经济环境下,企业创业环境要尽可能地宽松和自由,管制越少越好。国有控股，就意味着国家是企业的大股东，企业的控制权掌握在国家行政机关手上。在中国现实的体制环境下，国家除了在人事任命外,企业的生存则完全依靠企业自身在市场经济的努力与发展，自主经营,自收自支,自负盈亏。国家在原有投入的办公场所，设备和人员外,不再投入任何资金,不再提供财政补贴,企业的扩大与财富增长均属于国有企业的积累。而财富的创造者则按规定获取一定的薪酬,企业的法人代表即现在的大大小小董事长们,不持有企业股份的在国有控股中公司大有人在，其经营的唯一动因便是职务升迁，企业经营的业绩好坏就是其职务考评的直接依据。而在中国特定的条件下,不靠经营业绩也能升职的环境下,企业的高速发展维系在“国有企业的乌纱帽"上，这成为房地产企业快速发展的重要瓶颈。现行的企业体制依然存在所有者职能行使分散，管理界限模糊，责权利失衡的状况，国有资产管理机构不仅作为国有资产的出资人存在,而且还作为国有企业的管理者而存在,企业缺乏有效的产权格局、控制权格局和建立在控制权回报基础上的激励机制。同时,国有出资人一股独大、国有大股东占用上市公司资金以及混乱的授权分权机制加重企业内部管理的不规范。企业要不把不该轻易下放的财权和战略决策权给放了，要不就交叉授权,同一事件既给张三又给李四,导致责权利模糊不清,造成决策迟缓.另外，由于企业渐成规

　　模，管理半径随之扩大，行政管理模式下，一管到底的领导方式无法正常发挥功效,而基层各个管理岗位人员的任命与变动存在很大不确定性和稳定性,以及行政约束、环境因素的影响，大大束缚了这些基层企业骨干精英的思维及手脚,使他们在克守尽职地完成上级下达目标时去等待下一个任务的分配,而谨慎及保守和不犯错误成为他们工作的核心准则．这种缺乏民营企业家创业激情与利益公有化的体制矛盾无疑成为国有企业快速发展的重要阻碍。

　　目前,随着国有企业股份制和民营化的改革不断深化,以及近几年国家和一些地区在一些竞争性的行业包括房地产企业提出了“国退民进"的指导方针,并出台了一些相关政策。如北京市出台了中小企业改革改制的原则性的3６号文,主要精神就是企业1995年以后经营性的净资产增加部分经过评估和审计,可以在经营管理层入资的基础上按一定的比例奖励给经营管理层．有的区县也相继出台了配套和量化的细则,诸如3０%的奖励比例,1：2的入资比例配股等，特殊企业还可以适当放宽,以及国有股可以不占大股东等等。这种依据《公司法》等有关法律、法规进行股份制改造的企业，通过改制可以筹集大量的资金,解决企业发展资金不足的问题，加快了资本的集中速度和积累能力；扩大了生产规模,使企业经济效益有了较大幅度的提高，国家、企业、职工都得到了实惠.职工原先与国家的劳动关系变成与具有独立的主体地位的股份制企业的劳动关系，职工不再是国家的职工，而成为真正的企业职工，使员工对企业的期望值更高。企业通过建立以绩效管理为重心的激励机制,在分配要素方面，引入劳动、资本、技术和管理要素“多元一体”的薪酬改革方法,有利于建立同岗同薪、岗变薪变、效率优先的分配体系;有利于技术和管理人才的引进,促进企业技术改造和结构调整，使企业成为自我约束、自我发展的市场竞争主体。而这里关键的是经营者入股资金的来源问题,一般来说国企的经营者正常收入水平是无法完成资本原始积累,也就是说他们可能拿不出这部分钱。如果以个人股权贷款的方式出资就可能存在贷款资金来源和股权托管及政策支持上的问题;如果利用企业的资产和信用担保或其他变相的方式出资,包括现在一些企业正在探讨和实施的mbo即管理层收购,是否存在国有资产流失问题?同时国有企业改制还存在一个附加病症,即现代企业提倡的两权分离，在国企改制的过程中往往在填补所有者空缺的同时又形成新一轮的两权统一和内部人独大。

　　２

　　人力资源管理的失控是阻碍房地产企业发展重要因素

　　人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥越来越重要的作用.房地产开发属资金密集和智力密集型行业，房地产开发过程中，土地储备、规划、拆迁、设计、工程、销售等都要有能办事的人；在一定程度上,人力直接关系到资金筹措、工程进度、工程质量、建设成本、管理成本、财务成本等．因而,拿到土地后，人成为企业头等问题，任何一家优秀企业的背后，都有一个由优秀人才组成的团队,任何一个优秀团队,都有一个让优秀人才青睐并留下的理由。传统战略人力资源管理以“事”为核心,人是生产的成本，管理的目的就是想尽一切办法“控制人”。而现代战略人力资源管理则是以“人”为核心，视人为资本，强调“人”与“事”的和谐统一和员工潜能的开发。从“控制人"到“以人为本”，现代人力资源管理的价值在于它能够创造和提升整个企业的组织绩效。由于我国房地产整体市场的不成熟，游戏规

　　则的不断修订，让身在江湖的房地产业既要在不完善的现实中生存，还要不断调整自身的经营策略和市场定位，这就要求房地产企业要有一支能够直面变化,勇于创新的高素质员工队伍.可以说企业所拥有的资金、规模、技术等资源优势都是暂时的，只有合理构筑企业核心竞争力才能基业常青;而基于企业战略目标的人力资源开发与管理无疑将成为大变革时代房地产企业竞争力的根本。

　　当我们为企业规划了长远愿景并制定出具体战略步骤之后,却发现我们的项目开发与实施由于人力资源建设进程缓慢而无从下手。现有国有控股房地产企业在员工个人绩效管理方面普遍薄弱,没有一套完整的个人绩效管理体系,对员工业绩进行考核时,就容易使员工产生内部分配不平衡感,这严重影响到员工的积极性.房地产开发投入资金大,各环节都牵涉到大额款项,试想，如果对设计把关不到位,工程延期，工程质量出现问题，自购材料时购进价高质次的材料，预结算审核不严，所涉及的工程款项动辄几十万、甚至几百万。相比之下，企业在人力资源上的投入可谓是低投入、高产出,资金的大进大出,更要求员工有高度的责任感和主人翁意识,如果一味在人工上省钱，可能是得不偿失。通过对房地产开发企业的数据调查分析发现,房地产企业在人力成本支出水平上存在很大差别,企业年度人力成本（各种薪酬、福利)总额与年度利润总额比较的指标，多数企业这一比例在８%—20%之间,但最高的却达到了9０%以上,最低不到4%，而国有企业或国有控股企业这一比例普遍偏低。在土地市场越来越规范，拿地越来越难的情况下，很多国有控股企业对下一步能否拿到地没有把握,特别房地产项目公司，企业的发展战略往往不明确甚至没有。这种发展前景的不确定决定了企业往往是走一步算一步，因而员工稳定性差,忠诚度低；同时评判标准的缺失,让他们面对生存环境动荡而无从选择,个人发展设计与企业经营路径不符，极易出现人心不稳的局面。同时，国有控股房地产企业随着原始积累得完成，企业规模的不断扩大，业务经营也逐步走向纵深，早期发展阶段的创业元老们受学识、经验、习气的影响,会很难适应企业新的发展形势。这时，企业“一把手”很自然会提拔一些年轻有为的后备骨干力量，但很多国有企业的元老们又仍然占据着各个主要岗位，再加上国有企业用人管理的机制约束以及严格的薪酬分配制度限制,那些能力超群的新人就自然难以进来,从而使企业处于一种人才使用上的两难境地。而人才管理的真正魅力在于可以打破企业僵化和抛弃紧张困惑的局面，还在于突然闪现的灵光就足以让结果改变，享受过程。

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　　3资金紧缺是房地产企业发展的现实因素

　　作为资本集聚程度高、结算周期长的房地产业,尤其是在宏观调控年代,沿着高成长轨迹发展的企业因此也就异常惨烈地面临资本瓶颈。宏观调控为许多房地产企业带来的是锥心之痛，曾经让他们蒸蒸日上的银行无情地收紧了银根；举目无亲的企业才发现，除了习以为常、了如指掌的银行信贷，对其他的融资渠道、金融工具竟然如此陌生．同时,由于传统的项目滚动开发获取的现金流已经不能支撑其扩张速度和发展规模,在这场高成长企业投资与融资的对弈游

　　戏中,资金的严重缺乏已经使许多房地产企业不得不退出房地产这个“资本”的竞技场。据说北京通过28０个项目就从京城的开发商囊中掏出共1000个亿,有的企业即便拿了土地，却已经没有足够的资金启动项目.所幸这锥心之痛是“阵痛”,房地产业与银行之外的各种金融机构正在以前所未有的热情探索着各种可能的融资之道,寻找各种可能的融资工具。1２1号文件后,整个房地产业大概有五种方式解决自己的资金问题：①资本金大规模扩张。②利用国际资金,既包括项目层面,也包括公司层面。③国内企业自己创造的基金形式。如中城联盟,有２0家国内房地产公司来参与投资，有独立的基金管理人进行专业管理。④大公司之间的战略联盟。采取市场化的形式，形成战略联盟，如万科跟招商,合生跟中海,以及最近的万通跟泰达，都是这种战略联盟。⑤利用信托投资公司融资。信托投资公司的业务涉及资本市场、货币市场、产业投资市场、风险投资等不同领域,被称为第四金融。因此，信托在组合多种金融工具方面具有独特的优势.其一、可以引入海外基金；其二、可以充当国内的产业投资信托基金；其三、可以以固定回报的方式以股权投资方式引入项目公司；其四、可以在适当的时候将项目公司将公司包装上市;其五、可以完成项目前期建设,使项目符合银行贷款条件。4资源紧缺是房地产企业成长的间接因素

　　最后,国有控股房地产企业成长的瓶颈便是许多房地产公司均面临的资源饥渴症.尽管现阶段的企业所能整合的资源比以往任何时候都要多,但对于高成长房地产企业的宏伟扩张计划而言,对资源的需求又比以往任何时候都来的“饥渴”，而且是全方位的,包括土地、资金、人才、信息、知识、和公共关系等。而寻找土地和项目已成为房地产商面临的最大困难，如上海市已有６６％拿不到土地的房产商患“土地饥渴症”。与中国房地产业一枝独秀相映衬的工业产品日益走进微利时代，服务业竞争空前激烈,资本市场疲态百出，以至于各行业都争相恐后进入利润可观的房地产业，新一轮圈地运动如火如荼，很多大集团纷纷进军房地产。而伴随着很多行业都把钱投入房地产业,这不仅会加剧房地产行业土地储备的“饥渴”状况，同时也会更加强化房地产的泡沫现象。摆在国有控股房地产业面前的另一资源饥渴便是企业文化建设的不足和企业战略思维和竞争策略的创新能力缺乏。由于国有体质存在的固有痼疾，国有企业负责人更换的频繁性与不确定性,以及不同企业负责人的领导风格，管理理念，处事观念的不同,导致企业较难形成一个核心统一的企业文化概念，有的企业则干脆就没有。再加上国有企业的行政性管理和“一天人，令知行”的传统思维，处处循规办事,缺乏管理企业的开阔思维和风险投资理念,从而使国有控股房地产企业难以形成一个长久的企业向心力和企业凝聚力。中国房地产业飞速发展的历程证明,不管开发商过去是多么的辉煌,如果没有创新就会被淘汰．逆水行舟,不进则退，在这个前景广阔但也竞争空前激烈的竞技舞台上，不仅是产品卖点的竞争、营销手段的竞争，更是品牌的竞争；不仅是一时一地某个项目的竞争,更是企业全局性的战略思路和经营模式的竞争。只有为项目开发和企业发展制定出科学的战略蓝图，才能抵挡市场的风吹雨打，才不会使企业迷失方向,从而使企业能在激烈的市场竞争中创造出奇迹。

篇六：国有企业瓶颈

　　【摘

　　要】中国房地产业发展到今天，最重要的变化之一就是越来越走向规范化.由于土地资源的稀缺性及其供应制度的改革，未来的房地产开发,竞争将会是越来越激烈，这就要求房地产企业的管理水平要越来越高，专业化的程度要越来越强，企业的规模也要越来越大.本文对国有房地产在越来越走向规范化的中国房地产业市场经济发展中，存在的问题和不足，影响企业发展的瓶颈，提出客观的看法。具体从房地产企业在高速发展过程中面临包括管理机制缺陷、人才资源管理失控、开发资金紧缺和资源紧缺四个方面影响因素进行了细致的论述，文章最后还就如何促进国有控股房地产企业发展在激烈的市场竞争环境中保持高速发展提出了包括机制创新、重用人才、提升融资能力、整合资源等方面的相应的解决对策。

　　【关键词】房地产;发展；瓶颈；对策

　　中国房地产业发展到今天，最重要的变化之一就是越来越走向规范化。从行业的背景来看,房地产经历了十年的阵痛与磨练之后，尽管市场化机制逐步建立起来，然而，十年还不足以见证一个行业的规范与成熟。在全球经济框架内，远未成熟的中国房地产市场意味着长远的发展机会和无限的想象空间，这对于许多高成长的房地产开发企业有着深远的意义。由于土地资源的稀缺性及其供应制度的改革，未来的房地产开发，竞争将会是越来越激烈，这就要求房地产企业的管理水平要越来越高，专业化的程度要越来越强,企业的规模也要越来越大。在掘取第一桶金后，目前房地产企业均处于快速发展阶段，而对于国有控股的房地产开发企业来说，在国家宏观调控和国企改革的特殊环境下，企业在高速成长过程中面临着瓶颈主要表现为机制、人才、资金和资源四个方面。

　　1机制的缺陷是抑制国有控股房地产企业成长最直接的因素

　　所谓机制的缺陷并不是指企业缺少规章制度，而是指不合理的制度容易导致企业贫困,而合理科学的管理制度才能使企业走向“共同富裕"之路。也就是说，在市场经济环境下，企业创业环境要尽可能地宽松和自由，管制越少越好.国有控股,就意味着国家是企业的大股东，企业的控制权掌握在国家行政机关手上。在中国现实的体制环境下，国家除了在人事任命外,企业的生存则完全依靠企业自身在市场经济的努力与发展，自主经营，自收自支，自负盈亏.国家在原有投入的办公场所，设备和人员外,不再投入任何资金，不再提供财政补贴，企业的扩大与财富增长均属于国有企业的积累。而财富的创造者则按规定获取一定的薪酬，企业的法人代表即现在的大大小小董事长们，不持有企业股份的在国有控股中公司大有人在，其经营的唯一动因便是职务升迁,企业经营的业绩好坏就是其职务考评的直接依据。而在中国特定的条件下，不靠经营业绩也能升职的环境下,企业的高速发展维系在“国有企业的乌纱帽”上,这成为房地产企业快速发展的重要瓶颈.现行的企业体制依然存在所有者职能行使分散，管理界限模糊，责权利失衡的状况，国有资产管理机构不仅作为国有资产的出资人存在，而且还作为国有企业的管理者而存在，企业缺乏有效的产权格局、控制权格局和建立在控制权回报基础上的激励机制。同时，国有出资人一股独大、国有大股东占用上市公司资金以及混乱的授权分权机制加重企业内部管理的不规范。企业要不把不该轻易下放的财权和战略决策权给放了，要不就交叉授权，同一事件既给张三又给李四，导致责权利模糊不清,造成决策迟缓。另外，由于企业

　　渐成规模,管理半径随之扩大，行政管理模式下，一管到底的领导方式无法正常发挥功效,而基层各个管理岗位人员的任命与变动存在很大不确定性和稳定性，以及行政约束、环境因素的影响，大大束缚了这些基层企业骨干精英的思维及手脚，使他们在克守尽职地完成上级下达目标时去等待下一个任务的分配，而谨慎及保守和不犯错误成为他们工作的核心准则。这种缺乏民营企业家创业激情与利益公有化的体制矛盾无疑成为国有企业快速发展的重要阻碍.

　　目前，随着国有企业股份制和民营化的改革不断深化，以及近几年国家和一些地区在一些竞争性的行业包括房地产企业提出了“国退民进”的指导方针,并出台了一些相关政策。如北京市出台了中小企业改革改制的原则性的36号文，主要精神就是企业1995年以后经营性的净资产增加部分经过评估和审计，可以在经营管理层入资的基础上按一定的比例奖励给经营管理层.有的区县也相继出台了配套和量化的细则，诸如30％的奖励比例，1：2的入资比例配股等，特殊企业还可以适当放宽,以及国有股可以不占大股东等等。这种依据《公司法》等有关法律、法规进行股份制改造的企业,通过改制可以筹集大量的资金，解决企业发展资金不足的问题，加快了资本的集中速度和积累能力；扩大了生产规模，使企业经济效益有了较大幅度的提高，国家、企业、职工都得到了实惠。职工原先与国家的劳动关系变成与具有独立的主体地位的股份制企业的劳动关系,职工不再是国家的职工,而成为真正的企业职工，使员工对企业的期望值更高。企业通过建立以绩效管理为重心的激励机制，在分配要素方面，引入劳动、资本、技术和管理要素“多元一体"的薪酬改革方法,有利于建立同岗同薪、岗变薪变、效率优先的分配体系；有利于技术和管理人才的引进，促进企业技术改造和结构调整，使企业成为自我约束、自我发展的市场竞争主体。而这里关键的是经营者入股资金的来源问题,一般来说国企的经营者正常收入水平是无法完成资本原始积累，也就是说他们可能拿不出这部分钱。如果以个人股权贷款的方式出资就可能存在贷款资金来源和股权托管及政策支持上的问题;如果利用企业的资产和信用担保或其他变相的方式出资，包括现在一些企业正在探讨和实施的mbo即管理层收购，是否存在国有资产流失问题？同时国有企业改制还存在一个附加病症,即现代企业提倡的两权分离，在国企改制的过程中往往在填补所有者空缺的同时又形成新一轮的两权统一和内部人独大.

　　2人力资源管理的失控是阻碍房地产企业发展重要因素

　　人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一,对企业发挥越来越重要的作用。房地产开发属资金密集和智力密集型行业，房地产开发过程中，土地储备、规划、拆迁、设计、工程、销售等都要有能办事的人;在一定程度上，人力直接关系到资金筹措、工程进度、工程质量、建设成本、管理成本、财务成本等。因而，拿到土地后，人成为企业头等问题,任何一家优秀企业的背后，都有一个由优秀人才组成的团队，任何一个优秀团队，都有一个让优秀人才青睐并留下的理由。传统战略人力资源管理以“事”为核心，人是生产的成本，管理的目的就是想尽一切办法“控制人”。而现代战略人力资源管理则是以“人”为核心，视人为资本,强调“人”与“事”的和谐统一和员工潜能的开发.从“控制人”到“以人为本”，现代人力资源管理的价值在于它能够创造和提升整个企业的组织绩效。由于我国房地产整体市场的不成熟，游戏规

　　则的不断修订，让身在江湖的房地产业既要在不完善的现实中生存，还要不断调整自身的经营策略和市场定位,这就要求房地产企业要有一支能够直面变化，勇于创新的高素质员工队伍。可以说企业所拥有的资金、规模、技术等资源优势都是暂时的，只有合理构筑企业核心竞争力才能基业常青；而基于企业战略目标的人力资源开发与管理无疑将成为大变革时代房地产企业竞争力的根本.

　　当我们为企业规划了长远愿景并制定出具体战略步骤之后,却发现我们的项目开发与实施由于人力资源建设进程缓慢而无从下手。现有国有控股房地产企业在员工个人绩效管理方面普遍薄弱,没有一套完整的个人绩效管理体系，对员工业绩进行考核时，就容易使员工产生内部分配不平衡感，这严重影响到员工的积极性.房地产开发投入资金大，各环节都牵涉到大额款项，试想，如果对设计把关不到位，工程延期，工程质量出现问题，自购材料时购进价高质次的材料，预结算审核不严,所涉及的工程款项动辄几十万、甚至几百万.相比之下,企业在人力资源上的投入可谓是低投入、高产出，资金的大进大出，更要求员工有高度的责任感和主人翁意识，如果一味在人工上省钱，可能是得不偿失。通过对房地产开发企业的数据调查分析发现，房地产企业在人力成本支出水平上存在很大差别,企业年度人力成本（各种薪酬、福利）总额与年度利润总额比较的指标,多数企业这一比例在8％—20%之间，但最高的却达到了90%以上，最低不到4%，而国有企业或国有控股企业这一比例普遍偏低。在土地市场越来越规范,拿地越来越难的情况下,很多国有控股企业对下一步能否拿到地没有把握,特别房地产项目公司，企业的发展战略往往不明确甚至没有。这种发展前景的不确定决定了企业往往是走一步算一步，因而员工稳定性差，忠诚度低；同时评判标准的缺失，让他们面对生存环境动荡而无从选择，个人发展设计与企业经营路径不符，极易出现人心不稳的局面。同时，国有控股房地产企业随着原始积累得完成,企业规模的不断扩大，业务经营也逐步走向纵深，早期发展阶段的创业元老们受学识、经验、习气的影响,会很难适应企业新的发展形势。这时，企业“一把手"很自然会提拔一些年轻有为的后备骨干力量，但很多国有企业的元老们又仍然占据着各个主要岗位,再加上国有企业用人管理的机制约束以及严格的薪酬分配制度限制，那些能力超群的新人就自然难以进来,从而使企业处于一种人才使用上的两难境地。而人才管理的真正魅力在于可以打破企业僵化和抛弃紧张困惑的局面，还在于突然闪现的灵光就足以让结果改变，享受过程。

　　3资金紧缺是房地产企业发展的现实因素

　　作为资本集聚程度高、结算周期长的房地产业,尤其是在宏观调控年代，沿着高成长轨迹发展的企业因此也就异常惨烈地面临资本瓶颈。宏观调控为许多房地产企业带来的是锥心之痛，曾经让他们蒸蒸日上的银行无情地收紧了银根;举目无亲的企业才发现，除了习以为常、了如指掌的银行信贷,对其他的融资渠道、金融工具竟然如此陌生.同时，由于传统的项目滚动开发获取的现金流已经不能支撑其扩张速度和发展规模，在这场高成长企业投资与融资的对弈

　　游戏中,资金的严重缺乏已经使许多房地产企业不得不退出房地产这个“资本”的竞技场。据说北京通过280个项目就从京城的开发商囊中掏出共1000个亿，有的企业即便拿了土地，却已经没有足够的资金启动项目。所幸这锥心之痛是“阵痛”，房地产业与银行之外的各种金融机构正在以前所未有的热情探索着各种可能的融资之道，寻找各种可能的融资工具。121号文件后,整个房地产业大概有五种方式解决自己的资金问题：①资本金大规模扩张。②利用国际资金，既包括项目层面，也包括公司层面.③国内企业自己创造的基金形式。如中城联盟,有20家国内房地产公司来参与投资，有独立的基金管理人进行专业管理。④大公司之间的战略联盟。采取市场化的形式，形成战略联盟，如万科跟招商，合生跟中海，以及最近的万通跟泰达，都是这种战略联盟。⑤利用信托投资公司融资。信托投资公司的业务涉及资本市场、货币市场、产业投资市场、风险投资等不同领域，被称为第四金融。因此，信托在组合多种金融工具方面具有独特的优势。其一、可以引入海外基金；其二、可以充当国内的产业投资信托基金；其三、可以以固定回报的方式以股权投资方式引入项目公司；其四、可以在适当的时候将项目公司将公司包装上市；其五、可以完成项目前期建设，使项目符合银行贷款条件。4资源紧缺是房地产企业成长的间接因素

　　最后，国有控股房地产企业成长的瓶颈便是许多房地产公司均面临的资源饥渴症。尽管现阶段的企业所能整合的资源比以往任何时候都要多，但对于高成长房地产企业的宏伟扩张计划而言，对资源的需求又比以往任何时候都来的“饥渴”，而且是全方位的，包括土地、资金、人才、信息、知识、和公共关系等.而寻找土地和项目已成为房地产商面临的最大困难,如上海市已有66％拿不到土地的房产商患“土地饥渴症”。与中国房地产业一枝独秀相映衬的工业产品日益走进微利时代，服务业竞争空前激烈，资本市场疲态百出，以至于各行业都争相恐后进入利润可观的房地产业，新一轮圈地运动如火如荼，很多大集团纷纷进军房地产。而伴随着很多行业都把钱投入房地产业，这不仅会加剧房地产行业土地储备的“饥渴"状况，同时也会更加强化房地产的泡沫现象。摆在国有控股房地产业面前的另一资源饥渴便是企业文化建设的不足和企业战略思维和竞争策略的创新能力缺乏。由于国有体质存在的固有痼疾，国有企业负责人更换的频繁性与不确定性,以及不同企业负责人的领导风格,管理理念，处事观念的不同，导致企业较难形成一个核心统一的企业文化概念，有的企业则干脆就没有。再加上国有企业的行政性管理和“一天人，令知行”的传统思维，处处循规办事,缺乏管理企业的开阔思维和风险投资理念，从而使国有控股房地产企业难以形成一个长久的企业向心力和企业凝聚力。中国房地产业飞速发展的历程证明，不管开发商过去是多么的辉煌，如果没有创新就会被淘汰。逆水行舟，不进则退,在这个前景广阔但也竞争空前激烈的竞技舞台上,不仅是产品卖点的竞争、营销手段的竞争,更是品牌的竞争；不仅是一时一地某个项目的竞争，更是企业全局性的战略思路和经营模式的竞争。只有为项目开发和企业发展制定出科学的战略蓝图，才能抵挡市场的风吹雨打，才不会使企业迷失方向，从而使企业能在激烈的市场竞争中创造出奇迹。

篇七：国有企业瓶颈

　　吉林省国有企业改革现状及对策分析

　　魏衬衬;李涛

　　【摘

　　要】Thepaperintroducesthestatusandachievementsofstate-ownedenterprisereforminJilinprovince,analysestheexistingproblemsandreasonsduringtheprocessofreform,thensomemeasuresareputforward.%介绍了吉林省国有企业改革的现状及成就，分析了吉林省国有企业改革过程中存在的问题及原因，并就相关问题针对性地提出可推动国有企业改革的可行性对策，以加快吉林省国有企业的改革。

　　【期刊名称】《科技创新与生产力》

　　【年(卷),期】2016(000)00【总页数】3页(P20-22)

　　【关键词】国有企业;产权改革;吉林省

　　【作

　　者】魏衬衬;李涛

　　【作者单位】长春工业大学经济管理学院，吉林

　　长春130012;长春工业大学经济管理学院，吉林

　　长春130012【正文语种】中

　　文

　　【中图分类】F279.241吉林省作为东北老工业基地之一，其国有经济在全省经济中占有举足轻重的地位。但随着经济的不断深入发展，国有经济也受到了很多因素的影响，导致其不断亏损，国有企业陷入困境。而改革可以激发企业竞争的活力、影响力和抗风险能力，让企

　　业更加具有市场竞争力。所以，吉林省对国有企业的改革需加大力度，从而保证国有经济重新获得发展。

　　吉林省是东北老工业基地之一，国有经济所占比重较大，国有企业的数量相对较多，地方国有企业的资产负债率高达80％以上，且大多处于停产或半停产状态。活力普遍不足，严重制约着吉林经济的发展。这也导致吉林省就业压力剧增［1］。国有企业能不能取得实质性进展，直接影响结构调整、转型升级，影响经济发展的整体质量效益。市场经济的不断深入，使得吉林省现行企业出现经济压力大，市场需求增长严重不足，产能过剩等现象，这就要求企业进一步深化国有企业的改革，增强企业市场竞争力，提升企业绩效。

　　随着振兴东北老工业基地战略的提出，吉林省及时抓住机遇，积极推进国有企业改革，并以产权改革为核心进一步深化改革，使企业数目大幅度减少，国有经济占比由八成降至现在的五成。到2005年吉林省基本完成了整体改制、职工劳动关系转换、企业债权债务处理和国有资本退出都到位，并基本建立起了现代企业制度［2］。在接下来的几年里，吉林省又对3000户国有企业进行改制，其改制范围涉及众多领域，改制方式是一企一策，根据不同的企业采取不同的政策，做到了实事求是，具体问题具体分析。通过收购管理层和对企业进行重组等方式，实现了吉林省国有企业产权主体的多元化。

　　吉林省通过对国有企业进行大规模改革，使得企业状况有了很大改善。第一，通过改革，国企数量明显下降，国有经济的结构布局出现显著变化，企业扭亏成效显著，经济实力不断增强，质量和效益明显改善。国有企业的竞争力也得到大幅增强，吉林省经济增长方式的转变得以加快，同时也加快了吉林省走向新型工业化道路的步伐。第二，通过改革，国有企业的债务大量减少。吉林省在进行国有企业改革的过程中，企业偿债能力逐渐增强，国有资产监管体制进一步完善，使得国企逐渐表现出了活力，企业生产经营状况好转，整体发展速度明显加快。通过改革，吉林省国

　　有企业化解了20亿元的金融债务，基本摆脱了历史遗留下来的沉重负担，也使吉林省的经济地位得到逐渐提升。第三，改革也使吉林省国有企业的技术装备水平和技术创新能力得以提升，为经济的发展创造了良好的条件。同时，在国有企业的改革中吉林省也注重经营机制的转换和社会保障体系的完善，努力做好下岗分流工作，积极实施再就业工程。这些改革措施使得吉林省的经济不断加速增长，国民生产总值的增速也一直保持在稳健状态，促进了居民生活水平的提高。

　　吉林省国有企业改革的顺利进行，不仅使本省经济得到快速发展，取得了令人瞩目的成绩，也使得整个东北老工业基地的经济焕发了新的活力，并为今后的改革与发展提供了宝贵的经验。

　　随着改革的不断深入，越来越多的问题逐渐暴露出来，吉林省国有企业改革的不彻底使得国有企业经济效益和产品质量低下，市场应变能力差，资源枯竭，后续替代产业缺乏，资金短缺，投资不足，资产流失现象严重，体制性障碍严重等现象使国企改革似乎遇到了瓶颈。这些问题严重制约着国有企业的发展，也阻碍了吉林省未来经济的发展。如不加以解决，可能会使国有企业改革功亏一篑。

　　1）政企不分现象严重。尽管早就提出要建立现代企业制度，实现政企分开和产权明晰，但政企分开的问题依然没有很好解决。政企不分的企业领导机制和管理制度使得政府和企业之间的关系无法理顺。产权主体不明确，产权关系模糊的现象较为严重，政府对企业的干预时有发生，国有资产无人负责，政府部门行政干扰过大，高管行政任命已是司空见惯［2］。国有企业政企不分问题的存在，不仅降低了企业的效率，也不利于整体经济的发展。

　　2）国有企业自主创新能力不足。吉林省部分国有企业改革缺乏系统性，改制不够深入，企业规模不经济，改制后的企业效率低下，且国有大中型企业的设备严重老化，市场竞争能力减弱，使得总资产贡献率、工业成本费用利润率显著低于全国平均水平。吉林省对国有企业的研发投入较少，导致企业的自主创新能力明显不强。

　　另外，吉林省的国有企业还缺乏具有自主知识产权的关键技术或产品，并尚未建立起产学研相结合的技术创新体系。国有资产管理体制尚未进行创新，使得企业存量资产利用效率低，企业自我发展能力仍然很弱，企业的生存和发展问题仍然没有解决。

　　3）公司治理结构仍不健全。众所周知，吉林省国有企业布局缺乏突出主导作用原则，国有经济比例过大，所有制结构单一，规模结构不合理，结构性矛盾突出，使得企业经济发展活力不足。并且企业间尚未形成产权市场主体，国有资产流动迟缓或无法流动，使国有资产重组比较困难，也直接影响国有企业的组织结构的有效调整，极大地阻碍了企业资产结构的调整和优化。吉林省国有企业的股权结构、法人治理结构及内部约束和激励机制尚不健全，使得现代企业制度并未完全建立［3］。监督考核机制不全，企业管理

　　“责、权、利”没有有效统一结合。对国有股权和资产缺乏有效管理，使得资产流失、浪费严重。产业结构不合理阻碍国有企业下岗职工再就业，完善公司治理结构的任务仍然十分繁重。

　　4）国有企业历史包袱重。制约吉林省国有企业改革的财务问题主要是国有企业的负债高，国有资产的结构不合理以及无法对管理者进行有效的激励和约束。由于国有企业自我积累薄弱，自有流动资金不足，且在资本结构方面比较单一，使得企业资本来源严重匮乏，资本运营缺乏监督，竞争能力不强，亏损现象严重。所有权与经营权分离关系未处理好，国有资产流失、浪费严重，资产负债率越来越高。国有企业改革的社会成本过高，企业退出过程中也受高成本的约束，使得企业的财政负担和社会就业压力增强。国有企业债务负担等历史包袱沉重，严重阻碍了其自身发展能力，制约了吉林省经济的快速发展。

　　为保证吉林省经济的持续、快速、健康发展，防止国有企业改革功亏一篑，应针对上述问题积极制定相关的方针政策，为国有企业改革与发展创造良好的外部环境。

　　1）深化产权制度改革。政企不分现象是阻碍吉林省经济发展的一个重要问题，因

　　此，在对国有企业进行改革的过程中应积极转变政府职能，明确政府与企业之间的关系。做到政企分开，明晰产权，进一步加强领导，落实责任，为改革提供组织保障［4］。还要不断深化企业产权制度改革，建立和完善企业宏观调控体系，进一步完善现代企业制度，应坚持市场化，放开市场主体准入，减少政府保护和行政干预。

　　2）大力推进科学管理。吉林省国有企业改革过程中自主创新能力普遍较差，从而导致企业效率低下。因此，在今后的改革中应大力推进国有企业战略性改组及企业技术进步和技术创新工作。建立完善的人才使用激励机制。加大对管理人员的培训和在科研方面的投入力度。支持企业集团进行技术改造，培育核心竞争力，增强企业竞争实力，促进企业整体走出困境。

　　3）完善公司治理结构。以产权制度改革为突破口，不断加大结构调整力度，采取

　　“抓大放小”的经营方针，实现企业结构调整的新突破。建立和完善对国有企业的监督体系，不断探索管理国有资产的有效方法。发展混合所有制，建立职业经理人制，建立和完善监管体制，实现国资监管分离。采取股票期权制和经理年薪制来解决对管理者的激励和约束不到位问题，并通过重组产业结构和培植国有企业核心竞争力的主导产品来调整企业资本结构问题。

　　4）多方筹措改革成本。生产资金严重不足是吉林省国有企业改革中面临的又一个重要问题，因此吉林省可以通过把土地使用权转让收益、国有资产出售收益作为改革成本资金，并通过财政债券减免、财政专项列支等方式来筹措改革成本。为了解决负债过高问题，国有企业可采取政府与银行合作的方式来处理企业不良贷款，并对金融服务业进行改革，加强银企间相融于水的关系［5］。由于企业退出成本高，国有企业可通过规范相应的破产程序，确保企业的退出渠道畅通。通过上述改革可以有效解决历史遗留问题，切实化解国有企业负担过重问题，从而保证吉林省国有企业改革的顺利进行。

　　笔者通过对吉林省国有企业改革现状及问题进行分析，针对性地提出了一些可推动国有企业改革的可行性政策，以增强国有企业的竞争力，提高其盈利能力和企业绩效，加快其改革步伐，并为吉林省国有企业今后的改革指明了方向。

　　【相关文献】

　　［1］李军国.吉林省国有企业改革现状分析与对策研究［D］.长春：吉林大学，2008：57-59.［2］李建春.国有企业国际比较研究［D］.长春：吉林大学，2010：87-88.［3］荣兆梓.国有企业改革：成就与问题［J］.经济学家，2012（4）：44-51.［4］雷伟伟.中国国有企业改革回顾和问题探讨［D］.北京：首都经济贸易大学，2011：31-33.［5］吕大忠.国有企业改革的方向：反垄断和市场化［D］.天津：南开大学，2010：53-54.

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