预算引领资源配置能力不足（14篇）

预算引领资源配置能力不足（14篇）预算引领资源配置能力不足　　全面预算管理中存在的问题及对策分析　　全面预算管理中存在的问题及对策分析　　张丽欣　　摘要：伴随社会经济的发展，企业未来提高自身的竞下面是小编为大家整理的预算引领资源配置能力不足（14篇）,供大家参考。

篇一：预算引领资源配置能力不足

　　全面预算管理中存在的问题及对策分析

　　全面预算管理中存在的问题及对策分析

　　张丽欣

　　摘要：伴随社会经济的发展，企业未来提高自身的竞争力，应该根据市场的运行模式及发展状况，进行全面预算管理工作的整合，通过企业内部资源、企业配置的综合管理，进行全面预算管理方案的总结，以提高企业财务全面管理的有效性，为企业的经济发展提供支持。但是，由于企业采取管理中缺少对全面预算的认识，导致预算管理系统不完善，影响企业的经济发展。所以，在企业全面预算管理中，需要通过信息化、制度化以及科学化的预算整合，保证全面预算管理工作的稳步进行，以更好的提高企业的全面预算管理效率。研究中结合企业全面预算管理内容，总结全面预算管理中存在的问题，旨在通过问题的分析构建针对性的解决策略，避免影响全面预算管理不良因素的发生，通过全面预算管理内容、全面预算管理特点、全面预算管理问题以及全面预算管理的优化策略等，进行各项工作的总结，保证企业全面预算管理工作的稳步进行，提升企业的核心竞争力，推动企业全面预算管理工作的稳步发展。

　　关键词：全面预算管理;问题;对策

　　在当前社会运行及经济发展的背景下，市场竞争呈现激烈的状态，企业为了在这种环境中提高自身的竞争力，应该将全面预算管理工作的构建作为重点，通过全面预算管理工作与企业发展的融合，保证各项全面预算管理工作的稳步进行，以提高企业全面预算管理工作的整体质量。但是，在当前企业的全面预算管理中，存在着全面预算管理不合理、财务编制不客观等问题，若这些问题不能得到及时解决，会影响企业全面预算管理工作的核心价值，为企业的经济发展带来限制。因此，企业相关管理者应该认识到全面预算管理的重要性，结合企业的运行特点以及发展需求，进行全面预算管理工作的整合，以保证企业全面预算管理工作的稳步进行，提升企业在市场环境下的核心竞争力。

　　一、企业全面预算的内容及特点

　　（一）全面预算管理的内容

　　在企业全面预算管理中，全面预算管理主要是通过人力、物力以及财力等资1源的分配，实现企业的长远战略目的。企业通过全面预算管理工作的构建，可以将企业的各项经营进行全面控制，通过各项资源的优化整合、资源的配置以及标准化管理流程的确定，增强企业各项活动的协同性，为企业管理制度的完善以及总体目标的明确提供参考，实现企业各项业务活动的稳步进行。

　　（二）全面预算管理的特点

　　全面预算管理内容如下：第一，企业需要逐层划分预算目标，积极树立成本效应意识，在企业成本费用控制的同时，实现各项资源的合理配置，以增强企业全面预算管理的整体质量。第二，企业中的各个部门需要按照资源特点，进行经营计划以及经营配置，通过工业供应资金以及供应成本的分析，保证各项全面预算管理的全面协调，实现预算管理流程的全程化，为企业全面预算管理工作的监督、控制调整等提供参考。第三，在企业全面预算管理中，需要通过信息化、制度化以及科学化的预算整合，保证全面预算管理工作的稳步進行，提高全面预算管理者以及相关人员的专业素养，以更好的提高企业的全面预算管理效率。

　　二、企业全面预算管理中所存在的问题

　　（一）全面预算管理编制不合理

　　在企业运行及发展，企业管理者应该认识到全面预算管理工作的重要性，通过全面预算管理工作的整合及创新，增强企业全面预算管理的有效性，满足企业的经济发展。但是，在当前企业运行中，存在着全面预算管理编制不合理的问题，具体原因如下：第一，在全面预算管理中，存在着管理投入力度不足、全面预算管理效果甚微的问题，这些现象是企业全面预算管理中的主要问题，若不能进行相关问题的处理，会限制企业的经济发展。第二，由于企业自身的问题。在企业自身管理中，当企业全面预算管理者缺少对财务工作的正确性认识时，会影响对财务预期目标的理解，无法展现全面预算管理工作的执行价值。第三，通过对全面预算管理工作的分析，大部分企业在全面预算管理中，加大了对资金管理的投入力度，但是，在预算编制中，仍然缺少科学化、细节化的处理方法，降低预算编制执行的有效性，同时也为企业的经济发展带来限制。第四，对于大部分企业，相关全面预算管理人员对财务的预算管理存在偏差认知，导致全面预算管理工作缺少工作目标，降低企业财务的发展及规划价值，同时也影响企业财务信息预算编制的准确性。第五，通过对企业运行状况的分析，全面预算管理超支问题在企2业全面预算管理中是较为明显的，这种问题的出现与预算支持力度不明显以及全面预算管理无法正常处理存在关联，所以，在企业运行中，应该认识到全面预算管理编制不合理出现的原因，通过具体问题的分析构建针对性的解决方案，以推动企业的经济发展[1]。

　　（二）全面预算管理编制客观性不充分

　　结合企业全面预算管理工作的特点，预算指标的确定需要经过实际数据以及预测数据的客观计算，但是，在大部分企业全面预算管理中，缺少对企业预算数据的科学性分析，只是通过主观预估对数据进行总结，这种全面预算管理编制的出现影响全面预算管理的客观性。具体的全面预算管理编制客观性不充分的体现在以下几个方面：第一，预算管理模式不科学。通过对企业全面预算管理工作的分析，出现编制客观性不充分的问题与预算不科学存在关联。在企业发展中，全面预算管理秉承着逐级汇总、上下结合以及分级编制的理念中，通过完整预算编制流程的确定，才可以保证预算工作的秩序性及规范性，但是，在一些企业发展中，为了在全面预算管理中减少工作压力，会在保持相同付出的前提下获取更多的利益，这种问题会为企业的发展带来不良后果[2]。第二，企业全面预算管理导向不明确。针对企业全面预算管理状况，预算编制缺少导向问题会影响企业的自身利益，编制工作缺少对企业整体财务的规划，使企业运行中缺少长期目标，影响企业预算管理的科学性。第三，在企业全面预算管理编制客观性不充分的问题分析中，资源配置不均衡的问题会影响企业全面预算管理工作，降低企业资源的利用效率，无法实现企业的经济运行。

　　（三）考核机制缺少系统化

　　伴随企业的经济发展，全面预算管理考核缺少系统化，会影响企业的经济发展。对于企业而言，健康的发展与企业的有效管理存在关联，若全面预算管理工作的效用不能得到充分发挥，会降低企业的运行效果。而且，在全面预算管理考核系统构建中，可以对企业的各项工作进行科学评价以及严格考核，有效提高企业全面预算管理的科学性，发挥企业的引导职能，提升企业的核心竞争力。但是，在当前一些企业发展中，存在着预算考核编制工作不合理的问题，首先，在一些全面预算管理编制中，仍然采用传统的考核标准及评估标准，导致财务考核工作失去原有价值，降低考核评估的客观性、准确性。其次，在企业全面预算管理中，3激励制度以及奖惩制度建立不合理，导致考核评估工作缺少现实引导价值，同时在这种背景下也降低企业全面预算管理者的积极性。最后，在企业全面预算管理中，由于缺少专业化的人才培训机制，导致企业预算考核工作不科学，降低人才的培养及执行力度，同时也为企业的经济发展带来限制。因此，在企业全面预算管理考核中，为了增强预算管理工作的执行力度，应该将企业工作创新作为重点，通过各项预算工作的完善，保证各项工作的稳步进行，展现全面预算管理编制处理的价值[3]。

　　三、加强企业全面预算管理的有关对策

　　（一）明确企业全面预算管理的目标

　　在企业发展中，为了增强企业全面预算管理的有效性，企业管理者应该认识到全面预算管理工作的执行价值，通过预算工作的处理以及预算工作的分析，提升企业的管理水平，充分满足企业预算管理工作的执行需求。而且，在企业全面预算管理目标构建中，应该通过全面预算管理工作的构建，将企业的各项经营进行全面控制，通过各项资源的优化整合、资源的配置以及标准化管理流程的确定，增强企业各项活动的协同性，一般情况下，在企业全面预算管理工作中，为了增强管理者及企业人员对预算工作的认知，应该做到以下内容：第一，提高管理者及企业财务人员对全面预算管理工作的认识，并根据企业的实际发展状况及发展目标，制定详细的财务计划，以提高企业人员对全面预算管理工作的重视，保证各项全面预算管理工作的稳步进行，企业中的高层管理者以及相关工作者，应该接受系统性的培训，加强对全面预算管理工作的认识，以保证培训工作的稳步进行。第二，在财务培训工作中，应该将全面预算管理的流程进行明确，引导全面预算管理者按照具体的工作标准进行全面预算管理编制，增强全面预算管理编制的流程性以及编制工作的整体水平。第三，企业全面预算管理编制工作构建中，需要加强对其他部门的培训，通过全面预算管理知识的普及以及全面预算管理工作认知程度的强调，保证各个部门工作人员对财务工作的深入融合，增强各个部门之间的协作，提升全面预算管理工作的准确性，为全面预算管理工作的全面提供知识，增强各项工作规划的准确性、合理性，满足企业的经济运行需求。

　　（二）完善信息化的企业全面预算内容

　　在企业全面预算管理中，通过信息化预算管理工作的设计，可以将企业的预4算目标、企业的预算制度、企业的预算分析以及企业的预算考核等进行调整，提升全面预算管理编制的科学性、合理性，因此，在企业全面预算管理内容信息化整合中，应该做到：第一，在预算编制中，应该开发维护预算管理的信息系统，通过全面性、适应性预算管理流程的设计，增强各项信息的动态化处理职能，提高企业各项财务信息决策的合理性。第二，在信息系统设计中，可以是企业利用专门的预算信息系统进行资源的整合，实现信息管理的自动化，规范全面预算信息处理的流程性。而且在全面预算管理编制工作处理中，应该将信息化的预算项目与编制工作进行融合，实现预算方法与公司经营的相适应性，相关的管理人员需要结合预算方法的固定、滚动、弹性变化等，对市场的运行状况进行分析，按照全面预算的信息处理流程，对企业的投资成本资金财务指标等进行完善，保证各项财务指标的稳步执行，推动企业的长远性发展。第三，积极构建专业化的全面预算管理编制队伍。对于企业而言，全面预算管理编制工作的构建是十分重要的，通过专业化编制队伍的构建，可以实现复合型人才的培养，同時也可以保证全面预算管理软件的灵活运用，增强企业全面预算管理的执行价值。

　　（三）构建完善企业全面预算管理制度

　　伴随企业的发展，在企业全面预算管理工作构建中，应该结合企业的发展状况，构建完善性的全面预算管理编制管理制度，以保证企业全面预算管理工作的稳步进行。首先，在企业全面预算管理制度整合中，需要确定预算工作，增强编制预算工作的法律价值，并将企业的有限资源得到最大限度的发挥，实现各项工作的严格控制。对于企业管理者，在预算工作执行中，应该将企业的月度、季度工作整合作为重点，通过企业财务资金管理状况的分析，保证各项工作的稳步执行。而且对于相关的部门责任人员，应该按照控制管理工作的特点，对企业的监督及预算编制进行总结，并制定严格性的预算考核办法，增强各个部门的责任力度，确定科学化的考核办法，并通过月度考核以及季度考核方法的构建，及时落实奖惩方案，以激发员工工作的积极性。其次，在预算编制制度构建中，应该准确编制预算指标，通过各种灵活执行方案的构建，使企业更好的寻求自身发展。例如，在企业全面预算管理中，通过滚动预算理念的运用，对企业的全新发展形势进行调整，实现企业预算以及其他运营活动的有效融合，并结合不同期间的预算特点，放宽政策，以保持全面预算管理的持续性，充分展现企业动态预算的管5理价值，为企业的经济发展提供参考。最后，在企业全面预算管理制度构建中，可以采用弹性预算的风险控制方案，针对企业不确定的预算生产经营内容，按照成本形态以及业务量之间的关系，进行企业业务水平的编制及处理，以更好的发挥企业经营活动的执行价值，为企业的项目考核及预算管理提供支持。

　　（四）积极构建全方位激励考核制度

　　结合企业的运行状况，在全面预算管理中，通过全方位激励考核制度的构建，可以保证各项工作的稳步执行，以便更好的提升企业的全面预算管理效率，为企业的经济发展提供支持。一般情况下，在企业全方位的激励考核制度构架中应该做到：第一，优化企业全面预算管理工作，通过全面预算管理执行力度的提升，建立完善性的财务考核方法，保证各项预算工作的稳步进行，以增强企业全面预算管理工作的核心竞争力，为企业的经济运行及发展奠定基础。第二，在激励考核制度执行中，需要建立监督机构，相关管理者对制定的预算指标进行考核，通过不定期考核办法的构建，实现各项制度标准的稳步落实，提升企业激励考核制度的执行价值。第三，构建分期预算的控制方案，全面预算管理中，按照月度、季度预算方法的构建，积极开展全面预算管理工作，通过激励制度的落实，提高员工工作的积极性，充分发挥员工的潜在能力。第四，在企业整体角度出现，全面预算管理中应该结合企业的实际状况，进行预算考核方案的设计，公开考核过程，以更好地降低员工对全面预算管理的不良情绪，使员工积极配合考核工作，发挥全面预算管理的评价职能。第五，提高全面预算管理工作的管理力度，增强财务人员的综合素养。对于全面预算管理者，应该提高自身的能力，进行财务人员职业素养的考核，以更好的改善全面预算管理办法，明确企业的发展目标，提高企业的竞争力，推动企业全面预算管理工作的稳步进行。

　　四、结语

　　总而言之，在当前企业发展中，为了增强全面预算管理的有效性，应该将企业的全面预算管理以及企业的预算控制作为重点，针对企业的运行模式，改变以往预算管理不科学预算编制不客观的问题，引导企业在制度不断创新中完善预算管理的执行方案，并通过预算工作认知水平的提升、科学编制工作的开展、企业全面预算管理制度的完善以及全方位激励制度的构建等，保证各项工作的稳步进行，以提升全面预算管理工作的执行价值，为企业的经济发展以及全面预算管理6工作的可持续性执行提供参考。

篇二：预算引领资源配置能力不足

　　企业全面预算管理困境及对策分析

　　本文在阐述企业全面预算管理的内涵及作用的基础上，进一步分析了目前企业全面预算管理的困境，随之提出化解困境的对策，希望这些措施可以帮助管理层促进企业健康的可持续发展，最终实现战略目标。

　　全面预算管理的概述

　　1、全面预算管理的内涵

　　全面预算管理是指企业以战略目标为逻辑起点，在全体员工共同参与的前提下，预估与规划未来的所有业务活动和对应的财务结果，调配企业各项资源，并对执行管理流程监督控制和分析，及时地将评析结果报告给管理层，以便对经营活动进行整改，帮助管理层管理企业，促进企业战略目标实现的管理活动。

　　其内容包含经营预算、专门决策预算及财务预算，而其管理层级与企业内部层级相一致。一般而言，管理层级不同，全面预算管理的内容与特

　　点也不相同。比如，企业集团层面的预算管理具有全局性、宏观性等特点，而末级组织的预算管理就具有局部性、微观性等特点。

　　2、全面预算管理的作用

　　（1）资源配置与风险防范全面预算管理的本质决定了其资源配置的功能，企业要完成各项职能与任务，实现价值最大化，必须对各职能部门进行合理的资源配置。

　　由于传统的预算管理没有将战略与业务融合，不注重资源使用效率和市场供求的关系，只注重成本降低而无视价值创造，已经不能满足高效资源配置和实现企业价值最大化的需要，而价值链理论弥补了传统预算管理的短板。

　　通过横向价值链分析，企业可以了解同行业中竞争对手的优势与劣势，帮助企业实现差异化竞争优势，避免陷入恶性竞争之中，使得企业在同行业激烈的竞争中胜出。通过纵向价值链分析，可以使企业充分的了解供应商与客户的经营状况及其他信息，定位自身在行业价值链中的位置，悉知自身的强项与不足，帮助企业优化供应商结构、制定营销策略及风险防范政策。

　　融入价值链理论的全面预算管理在配置资源的过程中，能够收集分析企业各项相关的经营数据与非经营信息，使企业管理层及时掌握企业的发展状况，帮助企业管理层科学决策，未雨绸缪，有效应对各种风险。

　　（2）降低成本，提升效益全面预算管理是以企业战略规划及经营目标为依据，以预算编制为基础，以预算执行控制为手段来实现的。全面预算编制通过业财融合，加强企业各部门及分子公司等的沟通协调，量化资源配置标准，结合企业生命周期的特点，采用恰当的预算编制方法，实现预算编制的精准化，减少资源错配及浪费，达到降低成本的目的。

　　在全面预算执行控制过程中，通过内部及外部价值链成本分析，发掘增值作业，找出驱动因素并加以优化控制，提高资源配置的科学性和高效性，从而达到提升企业效益的目的。

　　全面预算管理的困境

　　1、全面预算管理的意识不足及业务水平偏低

　　全面预算管理包含全员参与、业务全覆盖及流程全程跟踪三层含义，故此全面预算管理涉及企业运营的方方面面。但是，从目前我国企业的情况来看，还普遍存在着全面预算管理意识不足且理念落后、员工预算管理业务水平偏低等情况。

　　由于员工对全面预算管理认识不清，普遍认为预算管理只是财务部门的工作，跟他们没关系，再加上企业预算管理人才缺乏，企业内部又不重视预算业务培训，使得预算编制不合理，执行控制无效，预算考评不全面，导致员工对全面预算管理产生了误解和抵触情绪，全面预算管理工作无法顺利进行，致使预算目标不能实现。

　　2、全面预算管理制度不健全

　　企业全面预算管理制度不健全主要表现在以下三方面:

　　第一，预算编制制度、定额标准制度缺失。没有明确的预算编制依据、内容、程序及方法，导致预算编制不合理，内容不全面，无法做到可接受性及可实现性。

　　第二，预算授权控制、执行监督及分析制度不完善。使得企业在施行全面预算管理过程中不能做到人人头上有指标、个个肩上有任务，无法实现强化预算责任、严格预算控制及提高预算管理对业务的控制能力。

　　第三，预算考核制度不健全。企业没有建立科学合理的考核评估机制，不能有效地对预算执行结果进行评价，致使考评不能做到公平、公正，没有切实做到奖惩激励，使得员工积极性大大降低，甚至出现负面情绪，影响全面预算管理工作的落实。

　　3、全面预算管理的信息化水平不高

　　目前，我国企业全面预算管理融入信息化技术的理念还比较落后，大部分企业全面预算管理还在使用电子表格建立的预算模型和会计软件系统。虽然近些年信息化技术发展迅速，且中介机构构建的信息化系统模块更加完善，但就整个社会来看仍旧处于初级阶段。

　　很多企业的预算，大都还依赖手工编制，没有借助信息化系统来完成，使得沟通不及时，计划和需求评估不精确，预算编制准确性下降和编制周期过长。

　　虽然一些大型企业已经采用财务共享等先进的信息化技术进行全面预算管理，但大多仅停留在事中控制方面，导致预算管理效果比较差。同时，信息化建设投入资金不足，相关配套制度跟不上步伐，使得预算管理信息化无法发挥其优势。

　　全面预算管理的化解对策

　　1、增强全面预算管理意识，提高全面预算管理业务水平

　　“凡事预则立，不预则废”，这是对全面预算管理最佳的表达。基于此，企业要想在当下激烈的市场竞争中立于不败之地就要开展始于管理层而止于基层员工的全面预算管理的广泛宣传及培训，使企业内部全体员工认识到工作处处有预算。

　　其一，企业要定期组织员工学习全面预算管理相关知识，学习成绩作为员工考核的一项指标，或是举办全面管理知识有奖竞答等，以此提高员工的预算管理业务水平和对预算管理的重视度及参与度。

　　其二，企业管理层要高度重视，并以身作则，带头遵守预算管理制度，处处以预算标准为准绳，引领员工习惯于、适应于全面预算管理工作。最后，严格执行预算考评制度，公开、公平、公正考核员工预算执行控制的结果，做好奖惩激励，充分调动员工对全面预算管理工作的积极性。

　　2、健全企业全面预算管理制度

　　俗话说，“没有规矩，不成方圆”，全面预算管理制度就是规矩，是全面预算管理得以顺利实施的保证。根据当前企业发展需要，结合全面预算管理流程，分步健全预算管理制度。

　　第一步，企业要建立全面预算编制制度及预算定额标准制度，这是编制预算的基础，是确保预算控制目标符合先进性、可行性、适应性、导向性及系统性的“紧箍咒”。

　　第二步，建立预算授权控制、执行监督及分析制度，以便使企业每个员工都有自己的任务指标、都能参与到全面预算管理中来，使预算责任得到强化、预算控制得以落实，提高预算管理对所有经营业务的控制水平。

　　第三步，建立健全高效的科学的预算考评制度，考核坚持以公平、公正、客观为基本原则，做到“权、责、利”完全统一，对考核过程、结果施行全面记录，并结合预算执行情况有针对性地优化调整，选择合理的考核时机，采用多元化的考核形式，真正做到及时考核、及时奖惩，积极调动员工的主观能动性。

　　3、加强全面预算管理的信息化建设

　　随着以“大数据+云计算”为主线的信息技术的快速发展，促进了现代企业管理工具的更新，实现了数据资产化的转换。当下，在计算机网络技术的基础上植入大数据+云计算技术对全面预算管理信息系统进行升级改造，创建业财信息共享平台势在必行。在此，关于信息化建设有以下三点建议。

　　（1）构建信息共享交流平台平台的构建要以规范全面预算管理流程，提高全面预算管理效率为原则，实现全员参与、业务全覆盖及全流程监控为目标。同时要做到相互协同配合、内外部结构化、半结构化和非结构化的数据实时传输、适度有效共享、保障信息安全与技术维护及时到位。

　　（2）注重全面预算管理信息系统的功能性对信息系统的升级更新要重点放在预算编制功能、执行控制功能、分析功能以及预警监控功能四个模块。预算编制模块，要以实现预算在线编报共享，缩短编制、审批、下发执行的周期，提升效率，降低成本为根本。

　　在执行控制功能模块时，可以结合企业特点，选择不同的控制方法并可以及时、灵活、快速调整控制规则，满足预算管理信息实时更新，对经营业务实时控制的需要。

　　分析模块可以实时监控预算执行情况，及时准确获得反馈信息，达到多维分析需要。预警监控模块要注重实现预算过程预警，预算指标支持设置预警值，在经营活动中，当达到预警值，系统自动发出预警提醒。

　　（3）加强信息系统的高度集成化

　　企业全面预算管理是集战略化、人本化与系统化为一体的现代企业财务管理模式，具备资源配置、提升效率、降低成本等特征。企业想要实现全面预算管理效能最大化，就要加强全面预算管理信息系统与EＲP系统或会计核算、财务报销、人力资源等业务系统以及外部的银行税务系统高度集成。

　　让各个信息孤岛互联互通，以此实现全面预算管理与企业优势的定制性融合，也进一步完善全面预算管理模式，最终达到全面预算管理能更好地服务现企业战略目标的要求。

　　结论

　　“物竞天择，适者生存”，旧的预算管理模式已成为过去，新的预算管理模式随着大数据技术、云计算技术的到来应运而生。新的外部环境不断变化，给企业的生存发展带来了新的机遇与威胁，企业要采用新的管理理念和新的全面预算管理模式来提高管理水平、增强核心竞争力，使得企业能够健康可持续的长期发展，实现其战略目标。

篇三：预算引领资源配置能力不足

　　企业全面预算管理的不足与优化措施

　　企业需要对资源进行合理配置以实现企业的战略目的，全面预算管理就是基于企业战略，有效组织和协调企业经营活动、投资活动、财务活动的一种系统方法。实践证明全面预算管理是整合企业资源，促进企业形成核心竞争力，实现可持续发展的有效手段。很多企业实施了全面预算管理，为企业经营发展作出不少贡献，但在预算编制、预算控制、预算考核等方面仍然存在问题，进一步优化企业全面预算管理是企业发展所需。因此，分析企业全面预算管理中存在的问题并提出有针对的改进措施对维持企业竞争优势有着重要意义。

　　1、企业全面预算管理存在的问题

　　1.1未充分利用企业ERP系统

　　企业中，未充分利用企业ERP系统的主要原因是，无论是企业管理层、财务部财务人员还是其他参与预算工作的员工预算管理意识都很薄弱。企业管理层将预算的大部分工作委任给财务部，认为预算就是简单的财务工作。而财务人员还未转变财务观念，一直从事传统会计工作即核算型会计，并没有向管理会计转变，没有认识ERP带来的先进管理理念，并未对ERP系统中预算管理模块进行深入学习。财务人员缺乏专业全面预算管理知识和受计算机技术水平限制，并未充分利用ERP系统。ERP系统下对预算的控制和监督功能未能发挥作用，在很大程度影响了全面预算管理的质量。

　　1.2预算编制模式单一

　　企业预算编制模式分为自上而下、自下而上和上下结合三种，自上而下模式符合企业战略发展的需要，保证了整体预算目标的完成，反应速度快，因此在企业中得到广泛应用。但弊端也存在，而且弊大于利，其一，基层员工参与预算编制的工作较少，没有充分调动员工参与积极性，企业预算管理委员会未听取各部门意见直接决定企业预算目标值，会使得员工产生抵制心理，不配合预算工作，降低预算管理的作用。其二，因预算管理委员会对各部门实际运行情况不了解，各项预算指标的下达并不符合企业各部门的实际经营情况，导致预算目标脱离实际，可执行性差。

　　1.3预算执行和监督不到位

　　从企业的全面预算现状来看，企业并没有把整体预算要求进行具体分解，各个部门也不清楚本部门预算的具体情况，更无从谈起对各项目的合理编制。在动荡的市场环境下，企业原来的预算目标和预算管理路径与企业战略目标就会产生背离，此时需要对预算的执行进行调整，不能在僵化地执行原有的预算。此外，预算管理办公室没有有效发挥其监督、审核、控制等职能，对各执行部门的预算执行情况并未做到及时跟踪，在管理上还是事后控制的状态，所以会出现超预算的情况。

　　1.4预算考核体系不完善

　　1.4.1预算考核指标不全面。目前企业预算考核指标主要包括财务指标和管理指标两大类。财务指标包括偿债能力指标、运营能力指标、获利能力指标，没有考虑到销售收入及成本、直接材料、直接人工、生产量、制造费用、三项期间费用、研发支出、采购成本、企业

　　现金流量等指标。管理指标仅包括市场经营管理、合同管理、安全生产管理、人力资源管理四项，管理指标考虑不全面，数量过少。

　　1.4.2缺乏预算考核奖惩机制。企业的预算考核结果并没有纳入公司的薪酬体系，只停留在打分层面，没有对得分结果作出奖惩。预算目标的完成情况跟员工薪金并不挂钩，无关员工经济利益，并不能调动员工工作积极性，并未对员工切身利益产生影响，预算只成了摆设。

　　2、优化企业全面预算管理的措施

　　2.1提高全面预算管理认识

　　2.1.1通过培训提高预算管理认识。加强培训提高公司领导和员工对预算管理的认识。可通过内部培训或者外聘咨询顾问的方式提高企业各个层面对全面预算管理的认识。全面预算管理的本职是通过预算实现企业资源的最优配置，从而提高企业的经营绩效，进而实现股东利益和员工激励最大化。所以，全面预算编制、预算执行、预算控制、预算调整、预算考核这一系列工作重要，企业管理层要对这些环节提高重视，公司管理层越重视公司预算工作，预算的结果就会越有成效。

　　2.1.2在实际工作中提高员工预算管理认识。通过干中学的方式提高员工对全面预算管理的认识，让员工参与到全面预算管理的各个环节，使员工意识到自己不仅是全面预算管理的执行者，还是全面预算管理的制定者和监督者，这样就能够通过实际工作提高员工对全面预算管理的认识。企业全员参与积极性提高之后，在全面预算的编制和执行过程中就能够实现不同部门的人员的相互协同，减少预算编制环节和预算执行环节的冲突和掣肘。

　　2.2采用上下结合的预算编制模式

　　目前，企业预算编制模式有自上而下、自下而上和上下结合三种模式。自上而下的编制模式充分考虑的战略目标的引领作用，但是忽视了员工的积极性，自下而上的编制模式恰好与之相反。为了使全面预算管理能够兼顾长期战略目标和员工参与的积极性，全面预算管理可以采用上下结合的预算编制模式。首先由预算管理委员会制定企业长期战略目标和短期经营目标，其次，由预算管理办公室下达预算目标，各预算责任部门分解预算总目标，编制自己部门预算，并上报，如此反复平衡，最后敲定预算方案。在自上而下的预算编制模式下，既达成了企业战略目标要求，又调动了员工预算参与积极性，在很大程度上提高了预算管理质量。

　　2.3建立完善的制度保障

　　企业应该制订《全面预算管理制度》，对全面预算管理进行全方位的规范。全面预算管理制度应该涵盖全面预算管理的各个环节，并强调全面预算管理的执行效果是员工绩效评价的一个重要指标，提高全面预算管理的刚性要求。通过制度的学习和执行，企业各个层级都应该明确全面预算的重要作用，全面预算涵盖的内容，全面预算如何执行，执行结果好与坏对企业和个人的有怎样的影响。这样，全面预算管理在制度保障下能够得到全面有效执行。

　　2.4完善预算考核体系

　　2.4.1完善企业预算考核指标。针对企业预算的考核特点，在财务指标中增加以下指标：销售收入、销售成本、直接材料、直接人工、生产量、制造费用、销售费用、管理费用、财务费用、研发支出、采购成本、企业现金流量、回款周期。在管理指标中增加以下指标：退货率、准时交货率、市场份额、员工技能水平、员工流动率等。

　　2.4.2建立预算奖惩制度。建立预算奖惩制度可以从两方面进行：一方面是奖罚并存。奖罚分明的奖惩制度可以对员工全面预算管理的执行进行激励和约束，从而保证全面预算管理的执行效果。另一方面是奖惩方式的多样化。这方面要充分研究员工需要层次的多样性，在注重物质和经济奖励的同时，考虑人文关怀对员工积极性的激励作用，无论是奖惩，都需要考虑奖惩方式能否提高员工对企业的归属感。

　　结束语

　　全面预算管理对于企业战略目标的实现有着重要的意义。企业在全面预算管理中存在的主要问题是预算约束不强，全面预算管理往往是一纸空文，无法得到全面有效的执行。所以，在实际执行层面，需要增强全面预算管理的科学性和刚性，使科学的全面预算得到全面有效的执行。同时，在全面预算管理中需要注意企业经营的动态性，在市场环境变化时，需要对全面预算进行适时调整，以防止企业预算执行与变革的市场环境相冲突。总之，在注重全面预算管理稳定性的同时，还需要提高全面预算管理的适应性。

　　参考文献：

　　余薇，孟昊。信息时代下我国企业全面预算管理的创新研究.财务与会计，2012（07）：58-60.

　　【2】惠颖莉。关于现代企业财务预算管理的探讨.会计之友，2015（03）：13-16.

　　刘凌波，韩向东，杨飞。集团企业预算管理的演进与意义建构-基于神华集团1998-2014年的纵向案例研究.会计研究，2015,（07）：42-48.

篇四：预算引领资源配置能力不足

　　龙源期刊网http://www.qikan.com.cn预算、资源配置、绩效考核“三位一体”管理体系在国有企业中的实践探讨

　　作者：袁飞

　　来源：《财经界·上旬刊》2020年第01期

　　关键词：三位一体;预算管理;绩效考核;资源配置

　　未清楚认识到预算管理对企业战略实现的重要性，编制预算缺乏战略管理意识，未以最终实现战略目标为导向，只注重短期经济效益，忽视或远离战略目标。导致战略规划很难通过预算指引传递到各层级，战略目标的也难以实现。

　　预算执行缺乏执行监督，缺失过程和事后评价，评价不运用于考核。预算内容丰富多样，只有加强执行过程的管控和预警分析，才能及时有效纠正预算过程偏差，确保企业预算目标的实现。

　　资源配置缺乏战略性，资源调配不合理不科学，未贴近市场与客户，未实现市场能力与价值管理的提升，未以“发展要资源”导向、未向有价值、符合战略目标的市场倾斜，未体现成本与效益原则，造成资源浪费，难以适应企业有效益、高质量发展要求。

　　多数企业对信息化建设投入不足，造成企业内部沟通受阻、信息不畅、信息传递效率差。项目预算的执行和分析、考核数据等信息不统一，阻碍了预算管理的有效实施。会计核算模式不统一不科学，预算执行无法科学评估，考核兑现更无从谈起。

　　集团内关联收入占比较高，转型业务占比较低，抗风险能力有待提高;应收账款长期处于高位运行，占用大量资金;现金流持续紧张，制约了公司业务快速拓展。在这种情形下就要求财务管理要主动适应变革，让预算执行以价值为导向，资源有效配置，完善绩效考核，实现三者闭环管理，形成预算、资源配置、绩效考核“三位一体”的管理体系，规避本文中阐述的预算管理存在的问题。

　　1、保持战略定力，构建以“价值引领”的预算指标体系

　　明确以“价值引领、稳中求进、高质量发展”为战略目标，践行“有利潤的收入、有现金流的利润”，注重业务创新转型、价值回报和现金流，不片面强调规模，公司上下形成以价值和现金流为导向的效益观。

　　预算指标体系以经营类指标为主和管理类指标为辅，兼顾内外部环境、在发展战略和每年年度重点工作安排的指引下，实现预算下达、资源配置、绩效考核三者相互衔接，进而形成完

篇五：预算引领资源配置能力不足

　　加强全面预算，优化资源配置，提升企业价值

　　摘要:全面预算管理的基本内涵及其产生的必要性,资源配置的含义及分类。论述全面预算管理的过程在本质上,就是一个优化配置企业有限资源的过程。通过加强全面预算管理,降低企业运营成本,减少企业运行风险,使企业有限资源得到优化配置,实现企业价值的最大化。

　　关键词:全面预算管理

　　资源配置

　　匹配

　　全面预算管理是发达国家许多成功企业多年积累的先进管理经验,是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、提升管理水平的现代管理模式。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理,企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制,实现各种资源的最佳配置,激发广大干部职工的创新意识,增强企业活力,可以有力地提升企业的综合竞争能力。

　　1全面预算管理产生的必然性

　　企业的目标永远是追求利益的最大化,即以最小的投入获得最大的产出。市场经济环境下,资源是以市场配置为导向的,各企业根据自身利益需要,结合市场需求,整合各方面的资源,以有限的资源投入尽量换取较多的资源流入。那么,企业从生产要素市场获得资源之后,如何在企业内部进行资源配置呢？

篇六：预算引领资源配置能力不足

　　龙源期刊网http://www.qikan.com.cn全面预算管理中的问题及对策研究

　　作者：耿云罗

　　来源：《中国经贸》2018年第21期

　　一、前言

　　当前，电力体制改革和国资国企改革步伐进一步加快，政府不断压降用能成本。售电侧市场的放开加剧了电力市场的竞争，这都要求企业强化内部控制。全面预算管理作为内部控制中的有机部分，是实现企业战略化发展，保障企业稳定有序运行的重要手段。作者通过对全面预算管理中常见问题进行深入剖析，提出有效的应对措施，提升全面预算管理能力。

　　二、研究背景

　　1.外部经营环境严峻，企业经营压力增强

　　当前，电力体制改革和国资国企改革步伐进一步加快。为提升我国制造业和创新企业在国际市场的竞争力，创造良好的营商环境，政府全面推动输配电价改革，不断压降用能成本，同时又对电力安全保障能力提出了更高要求，电力企业加大投入维护力度，致使运营成本刚性增长，因此电力企业面临加大改造升级巨额投入和稳定经营的双重压力。

　　2.深化改革全面提速，要求内部强化经营管控

　　经济发展进入新常态后，电力企业从以电量高速增长为支撑的经营模式转入内涵式、高质量发展，要求企业瘦身健体，提质增效，提升内部资源配置效率。随着售电侧市场的放开，电力市场竞争不断加剧，电力企业要想在激烈的市场竞争中获得优势，也需要不断加强与完善内部控制。

　　3.外部监管更加严格，企业风险管控责任重大

　　当前，电力企业面临的外部监管越来越严。审计署、监事会、国家发改委、能源局、财政部、等围绕电力体制改革，加大政策执行监督力度，电力体制改革步伐明显加快，各项试点深入推进，有效资产、电价受到严格监管，企业面临更高的监管要求。这需要电力企业通过全面预算管理实现资源高效配置，严控经营成本，依法合规运营。

　　4.构建良好预算控制，是促进企业有序运营的必要手段

　　内部控制作为企业实现整体目标的一个重要手段，对企业的战略化发展起着及其重要的作用。全面预算管理作为内部控制的一个有机组成部分，是企业内部控制的重要基础。但在电力体制改革和电力企业集团化运作中，预算管理作为统筹配置经济资源、落实战略目标、调控经营活动、提升经营绩效、促进公司健康可持续发展的重要作用尚未得到充分发挥。

篇七：预算引领资源配置能力不足

　　提升预算管理水平发挥预算引领作用

　　摘要：本文就预算管理中存在的短板和薄弱环节进行了探讨，针对这些问题作者着力思考并提出解决途径及建议。

　　关键词：提升；预算管理；水平

　　“凡事预则立，不预则废”这是亘古不变的真理。其实，一个企业要维持生存和发展，凡事须预于先，谋于前，做足准备，才能占据主动，确保成功。全面预算管理是在企业战略目标指引下，对未来经营活动和相应经营结果进行全面预测和筹划，并通过对执行过程的监控和分析，指导经营活动的改善和调整，从而更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

　　预算管理是现代企业优化资源配置，改善经营效益，引导和约束企业经济行为的有效工具。通过编制全面预算，可以将潜在的困难尽可能事先预见，从而防患于未然，帮助公司改善未来的经营状况，降低经营风险。全面预算也是市场经济下衡量公司业绩的标准，通过预算可以使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标。

　　中国南车财务管理提升活动中提出了“1+3+x”项目工作目标，其中的“1”即全面预算管理提升，可见预算管理在财务管理基础工作的重要地位和引领作用。为使预算系统与会计核算系统之间有机结合，形成管理闭环，资阳公司于2012年7月将预算职能调整到财务部。通过第一阶段管理提升活动自我诊断、查找了预算管理短

篇八：预算引领资源配置能力不足

　　企业全面预算管理存在的不足及

　　对策研究

　　摘要：在现代企业管理中，全面预算管理更好地为经营活动提供指引，整合资源并科学配置，流程再造、转变模式、管理创新，提高企业的运营效率和社会效应，增强抵御不确定风险的能力，提升核心竞争力，为企业更好地实现战略目标保驾护航。

　　关键词：全面预算管理；不足；对策

　　1.企业全面预算管理概述

　　1.1全面预算管理的内涵

　　全面预算管理以企业的发展战略为导向，以经营计划作为基础，进行全面预测和统筹规划，对各项财务资源、非财务资源进行科学而合理的配置，有效地协调经营活动，对执行的过程进行充分的监督和分析，并对执行的结果进行有效的评价及反馈，以实现企业战略目标的管理活动。其对于投资、经营、财务等一切经济活动，人、财、物各个方面，以及供、产、销各个环节全方位纳入预算管理。其将企业的战略规划、经营目标和年度计划方案有机的融合，经过预算编制并精准实施，及合理调整和贯彻执行，有利于企业促进战略“落地”，合理保证达成企业的经营目标。

　　1.2企业推进全面预算管理的意义

　　（1）有利于提升企业的市场核心竞争力

　　全面预算管理合理地运用量化的方法，将企业的经营目标变得更加具体和细化，并且将各部门的日常行动计划加以明确，使全体员工自觉地树立起预算管理理念，增强降低成本费用意识，由上至下层层推进，团结协作，相互牵制，高效落实企业的目标，进而提升企业的市场核心竞争力。

　　（2）有利于企业进行全过程的管理

　　预算管理能够通过事前规划、事中控制、事后分析的全过程，将实际情况与预算情况进行对比，作出合理分析和调整，从而更好地发挥预算在企业中的管理作用。全面预算明确了企业的销售目标、成本费用目标、税收筹划目标等，在编制预算过程中充分了解收集各部门、各层级的需求，统一整体目标，细化具体目标，为企业的经营起到提纲挈领的作用；并且明确量化各部门、各层级、各环节的绩效考核指标，如销售收入、销售回款、采购支付率等，为企业的内部控制提供可靠的依据，以开源节流控制风险，更好地提升企业自身的价值，顺利地实现企业的经营目标。

　　2.企业全面预算管理开展过程中存在的问题

　　2.1预算编制方法缺乏合理性

　　编制预算是全面预算管理的重要环节，关系着预算执行实施的最终效果。从实际出发，由于预算编制本身就极其复杂，尽管增量预算法在某些时候适用性较差，企业为图省事或因能力不足，只采用某一种预算编制方法时，增量预算法仍然是企业选择的主要预算编制方法。它是凭以前年度预算收入和预算成本费用为依据，通过一定比例的调整编制而成。在预算期间的选择上，定期预算往往是许多企业的首选，虽然做到了预算期间和会计期间的一致，但不能根据外部的环境及自身变化，制定出较合理的预算方案。当今经营环境愈演愈烈，反复变化，企业的资源和实力也在不断地发生着变化，企业在进行战略战术分析时，要积极利用“SWOT”模型，结合内部优势和外部劣势，进行一系列的动态的评价，编制出较为合理的预算。

　　2.2全面预算管理与信息时代脱轨

　　（1）大数据工具未能合理运用

　　我国已大踏步迈进高科技的大数据时代，信息化和智能化的大数据，为企业的发展带来了新的机遇和挑战。全面预算作为企业实现战略目标的工具，要顺应时代发展，充分认识和运用大数据，以全面高效快捷地完成全面预算编制工作。

　　目前大部分企业的管理者，只是片面了解到大数据工具费用昂贵，未全面认识到大数据工具在预算管理工作中的长期作用，例如“海纳百川”的收集信息，快捷高效的整理数据，科学而精准深入的分析数据等，导致企业未能接受大数据工具的运用。

　　（2）复合型会计管理人才缺乏

　　大数据和云计算是全面预算管理的先进手段，是网络智能化信息时代的产物。大数据工具的迅速发展，给会计管理人才提出了更高的要求，企业要想适应时代发展，就必须培养既懂财务管理，又能熟练运用大数据工具的复合型会计人才。目前许多企业会计管理人才对大数据工具缺乏敏感性，无法紧跟时代潮流。复合型会计人才的缺乏，是企业发展道路上拦路的一条深壑。

　　2.3预算执行与控制不到位

　　预算编制完成后，有效地执行预算是工作的重心，其需要各级管理层、各部门和员工之间的协调配合。在全面预算管理的执行中，有的企业缺乏有效的监督及预算执行分析制度，导致纪律性差、预算的实施权威性不够强；管理力度不够强，管理人员松散，导致预算管理表面化形同虚设，难以发挥规划和计划的作用，降低了预算对实际业务活动的约束力，执行效果大打折扣，最终使实际经营成果与企业经营目标产生较大的偏差；缺乏将预算目标层层分解到季、月、日，各时间节点的预算执行结果发生问题时，不重视、不整理、不分析、不总结，盲目调整预算或改变当初的预算目标，会导致无法高效的执行预算编制。如果企业内外部环境发生变化，原有的预算不再适应新的条件，不能有效地把控经营风险和财务风险，不利于日常经营活动的开展，难以发挥全面预算管理的效力，增加了预算执行的难度。

　　2.4缺乏有效的考核激励机制

　　企业在实施全面预算管理的过程中，预算考核是监督预算执行的先进手段，也是实现预算目标的重要保障，激励机制也是不可缺少的一部分，是全面预算管理工作顺利进行的重要保证。只有实行明确的奖惩制度，对预算结果进行科学又合理的考核和激励，才能够真正发挥全面预算管理的效果。借鉴吸收国内外先进

　　企业的预算管理经验，提高企业各方面的创新能力，才能促进企业的长远发展。但是目前，部分企业开展全面预算管理过程中，许多企业在实际操作中缺乏完整的考核和激励制度，有的企业即使有也只是流于形式，不能够充分发挥监督考核激励机制的作用。对于考核阶段，通常会出现考虑因素不全面、考核体系建立的不完整、考核制度不完善、制度执行不到位等，其中某一环节出现问题，就会导致考核结果失真。合理有效的预算目标结合考核管理，有利于企业长期战略意图的最终落实。对于激励

　　制度，也是企业管理的较为重要的环节，如果企业没有制定行之有效的激励制度，就会在很大程度上影响员工的主人翁意识，降低员工的工作积极性，对企业以后实施全面预算管理工作造成较大的不利因素。

　　3.企业全面预算管理存在问题的原因分析

　　3.1全面预算管理意识不够强

　　企业拥有竞争势力，做大做强的根本是做好全面预算管理工作。但现状是有许多企业，对预算管理工作的重视程度依然很低，既然预算工作费时费力，就把产品开发和产品质量做好，即使不做预算也能使企业发展壮大；未把预算当作一项重要工作，编制时存在很多漏洞，即使每年都编制预算，也难以发挥预算的规划和计划作用。还有许多企业会认为，预算仅仅是财务部门的工作，与其他部门基本没关系，只是对各项数据简单罗列汇总，索性忽略预算的管理作用。部门进行预算编制只由文员填写，完成预算编制后，通常情况下负责人并不审核和修正预算目标，造成实际经营情况与预算的偏差较大，便会出现有无预算都一样的局面，预算管理意识落后，严重阻碍着企业预算的推进和执行。

　　3.2缺乏健全的预算管理机制

　　高质量的全面预算管理工作，要求企业设立预算管

　　理委员会，或者类似机构，专门负责预算管理工作，集思广益，统一进行安排，协调各部门相互配合，进而发挥最大优势。可是部分企业的管理层，依然未清晰的认识全面预算管理的内涵和意义，相应管理机制漏洞百出，难以得到健全；

　　由于管理层不具备丰富的经验，在推进全面预算管理工作时，只能缓步探索健全的管理机制；未对全面预算管理设置专职岗位人员，也未明确职责权限，导致在开展全面预算管理工作时，发生责任推诿、监督缺位等现象，全面预算管理工作就很难高效的落实，预算执行力和考核机制成为形式化，于是企业就很难通过全面预算管理达到内部优化，从而造成企业战略目标缺乏导向作用。

　　3.3编制方式选择不科学

　　全面预算编制方式有权威式、参与式和混合式预算，每种方法各有优缺点。企业在实际的运用中，很多企业采用的是权威式或参与式预算。采用权威式预算，通常是企业管理层直接制定预算目标，缺乏跟预算执行部门的有效沟通交流，执行部门如果只是按照上级要求编制预算，被动地接受目标，就会对预算的认可度不高，很难充分地激发潜力和活力。反之，采用参与式预算，预算执行部门自行申报计划目标，会因主观性而符合实际情况，但在编制预算时容易出现松弛现象，通过隐藏有利的因素，夸大面临的外部条件和经营活动的难度，强调自身资源的缺乏，来降低销售收入，增加成本费用支出，以顺利完成预算目标，很难调动各层级部门增强工作的动力，也不利于调动他们完成战略目标的积极性。当企业管理部门的预算与执行部门的经营计划很难一致时，则需要采用混合式预算，彼此之间进行相互沟通，会大量地浪费时间和消耗精力，特别是在市场条件不确定的情况下，经常会成为相互博弈的工具，导致全面预算管理难以推进执行。

　　4.完善企业开展全面预算管理的对策建议

　　4.1合理科学优化预算编制方法

　　企业在开展全面预算管理工作中，要达到合理的预算编制，各层级、各部门要在思想上保持高度统一、达成共识，运用创新的手段，在不同的发展阶段，采用不同的预算编制方法。在编制预算的过程中应以战略为导向，结合宏观环境、市场竞争环境及企业自身的实际情况进行分析，如果企业内外部环境和之前年度变化较大，应采用零基预算法编制预算，反之，则应采用增量预算法。如果未来期间预计很可能发生较大的变化，应采用滚动预算法编制预算，反之，应当采用定期预算法。如果需要采用零基预算法和滚动预算法，由于这两种预算方法编制

　　较复杂，数据的采集和整合会消耗更长的时间，并且极易出现差错，这些都是客观存在的，管理层应当给予大力的支持和充分的理解，这样才会编制出较有价值的预算。4.2强化大数据工具

　　在全面预算管理中的运用大数据信息时代能够促进预算管理的创新与转型，互联网的普及和信息技术给预算管理带来了新的机遇和挑战，企业预算管理的创新在于推进数字化、信息化、网络化、智能化。企业应科学的建立起“全面预算管理+大数据”模式，充分利用大数据工具进行分类挖掘、关联挖掘、整合企业内外部资源，科学分配资源，促进内外部资源的有效运用；利用大数据工具进行预算的编制、执行和分析，实现企业全面预算的科学高效闭环管理。通过大数据获取业务信息，使预算与业务紧密相连，实现预算编制的实时性、动态性；通过大数据共享平台，传递预算目标并且反馈执行的情况，实现预算执行的过程控制；利用大数据，实时传递各项业务的发生额与预算额的差异，自动生成分析报告，高效的实现预算分析的实时性与有效性。

　　4.3加强预算执行力

　　有效的预算执行是做好全面预算管理的重要前提，加强预算实施的执行力势在必行。企业在日常经营活动中，横向落实到各执行部门，纵向落实到具体的岗位和个人，真正做到全员参与，对短期的预算进行精细化管理，将年度预算指标细分到月度、季度、半年度，并对各项预算指标进行分解且逐一遵照执行，以确保企业顺利达成年度预算指标。各预算执行部门应每月按项逐一对比分析，并编制执行情况报告，管理部门一定要切实做到定期召开预算分析会，认真查找执行过程中产生差异的原因和管理存在的问题，及时合理调整管理手段。通过建立健全预算管理执行模式监督各预算执行部门落实是否到位，以便提高企业的管理决策水平。

　　4.4建立有效的全面预算管理考核激励机制

　　建立和完善预算管理考核激励机制，是全面预算管理工作中最重要的一环，同时还要设置关键指标，评估企业的经营效益，从而合理保证预算管理实施的效果。可以根据单一的收益，或者是根据成本费用与经营收益之间的差值来进行指

　　标的设定。企业依据经营目标，在可量化、可执行的基础上，从重要程度方面考核有关的指标。对不同部门制定的考核标准也有区别，并依据内部考核机制及奖惩办法，将各项指标考核的结果，同个人绩效直接挂钩。每月、每季、半年度定期或不定期地将实际成果与预算进行比较，并及时公布考核结果，做到公开、公平，对各项奖励加以兑现，使企业的预算考核激励真正落到实处，以更好地调动员工的工作热情，促进企业经营目标的实现，推动企业健康的发展。

　　参考文献：

　　[1]胡安.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国市场,2021,(27)

篇九：预算引领资源配置能力不足

　　如何利用全面预算管理优化企业资源配置

　　一、企业是资源输入输出系统

　　企业是以资金为纽带的资源输入输出系统，企业的盈利来源于资源交换的剩余，而企业资源交换有两种基本形式：

　　1、资本市场的资源交换

　　企业在资本市场的资源交换指的是企业的股东将股本投资到企业，企业又以股东的身份投资于子公司。如图1所示：

　　图1：

　　企业资源在资本市场的交换形式

　　股东

　　经济资源

　　输

　　入

　　经济资源

　　企业

　　投资收益

　　投资收益

　　子公司

　　输

　　出

　　对于企业来说，资源流入大于资源流出是企业能够生存的基本条件。从上图可以清晰地看到，企业通过资本市场上的资源交换，获取投资收益，从而保证企业的生存与发展。在单一资本市场投资模式下，企业得以长期生存的基本要求是企业获取的投资回报大于或等于企业资本成本与企业经营成本之和。企业在资本市场投资有其自身的规律和特点，本文不多做阐述。

　　2、产品劳务市场的资源交换

　　更多的企业是通过产品劳务市场的交换获得利润，为了能使企业的产品劳务达到顾客需求，企业从外部购入资源。如下图2所示：

　　从图中可以看出，企业资源系统是开放式的。企业根据顾客需求，先与供应商交换输入资源，获得资源后，整合内部资源形成产品或劳务，再与顾客交换，取得现金。现金是资源交换的介质，企业的一个交易循环结束后，形成了企业资源分配结果，产生了成本、税收和利润。

　　获取利润是企业的目标。税收是政府强制性参与分配的结果。成本是企业对资源耗费的补偿。从上图分析可以看出，企业能够持续经营的基本前提是：从需方市场获取的资源流入大于向供方市场的资源流出与企业内部资源耗费之和。

　　从以上分析可以得知，企业生存和发展的必要条件是各种资源的流入大于流出。企业只能通过提高资源配置的效率和效果，获取更多的利润和现金流入。

　　图2：

　　企业资源在产品市场上的交换

　　二、企业配置资源的方法

　　众所周知，在市场经济环境中，宏观经济环境中资源是以市场配置为导向的。各企业根据自身利益需要，结合市场需求，整合各方面的资源，以有限的资源投入尽量换取多的资源流入。

　　企业拥有的资源是永远有限的，然而企业股东及利益相关者的需求是无限的，资源配置就是平衡二者之间矛盾。那么，企业从要素市场获得资源之后，如何在企业内部进行资源配置呢？

　　企业内部资源配置基本方法有两种：

　　一是以权利为导向配置：企业内部资源是相对可控的，通过权力配置更加快捷、有效，企业只关心如何充分利用生产能力，提高产出效率。但是这种资源配置方式缺点也是非常明显的：首先企业的经营管理信息永远是不对称的，权利配置资源可能会造成员工被动执行，从而失去积极性、主动性和创造性；更为重要的是如果管理决策层决策错误，将给企业带来不可挽回的损失；还有权力配置资源可能导致内部分配不公平，造成员工抱怨。

　　二是以利益驱动为导向配置：在企业目标明确的前提下，通过利益配置资源可以充分发挥员工积极能动性（如计件/时工资制、费用包干、利润承包、内部结算价等），并且在

　　2供应商

　　现金

　　企业资源分配

　　成本

　　税收

　　利润

　　企业资源应用

　　管理资源

　　信息资源

　　技术资源

　　人力资源

　　物资资源

　　资金

　　物资

　　企业

　　产品

　　顾客

　　现金

　　一定程度上解决了分配不公的问题。但其缺陷也很明显：首先是利益驱动导向可能会影响企业运行效率，造成各责任单元“无利而不为”；其次是可能加剧各业务单元局部利益和企业整体利益的冲突、短期利益和长期利益的矛盾，造成企业经营的短视行为；最后还可能造成各业务单元间因承担职能职责不同、客观环境变化等导致企业内部各业务单元间“贫富悬殊”加大，造成新的分配不公。

　　当然，通常情况下，以上两种资源配置方式是结合使用的。但从管理实践上看，现代企业管理面临的内外部环境越来越复杂，企业原有的资源配置方式不能满足企业管理需求，企业需要更高效的决策工具。

　　企业管理需要一个有效的资源配置工具，这个工具能集事前规划、事中控制、事后考核为一体，平衡企业经营管理各方面的利益和矛盾，优化配置企业各方面资源，从而使企业增加效益控制风险。全面预算管理也就应运而生。

　　三、全面预算管理优化企业资源配置

　　全面预算管理是现代企业管理的一项重要工具，它是实现企业经营战略的载体，是企业管理各层面对企业全部经营活动的各方面，以货币的形式总括反映企业在一定期间内应实现的战略目标，并逐步分解到企业各责任中心，借以预测未来期间的经营成果和财务状况的系统工具。

　　资源的分配直接影响企业的劳动生产率，直接决定企业的效益，从而决定了企业的生存和发展。企业管理在很大程度上都是对企业资源的整合、重组和优化。

　　企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间上和数量上的要求，其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品。也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行合理配置。

　　那么如何通过全面预算管理实现企业资源的优化配置呢？如图3所示：

　　图3：

　　全面预算整合企业资源

　　预算目标设定

　　增量资源配置

　　战略驱动

　　对外投资

　　固定资产投资

　　研发投入

　　营销投入

　　……

　　资源配置依据

　　资源管理依据

　　预算编制

　　全形成资源配置方案

　　形成资源管理目标

　　企业资源整合

　　价值驱动

　　整合外部资源

　　面预算管理

　　预算执行控制

　　实施和监控资源配置

　　资源管理活动

　　现金管理

　　存量资源管理

　　效率（如存货周转率）

　　应收账款管理

　　存货管理

　　固定资产管理

　　战略成本管理

　　预算考核

　　资源配置考核

　　资源管理效率效果考核

　　效果（如资产净利率）

　　全面预算管理的基本过程包括：选择预算主题、确定预算目标、编制预算、预算执行控制、预算分析与改进等。下面就结合全面预算管理实施过程，具体讨论全面预算管理在优化企业资源配置方面发挥的作用。

　　1、预算主题选择

　　预算主题反映企业通过预算所要达到的主要目的，是企业预算管理所围绕的核心，对于确定企业预算活动的重点有重要的指导作用。企业通常可选择的预算主题包括：

　　1）支持企业战略。

　　2）优化资源配置。

　　3）控制成本费用。

　　4）提高运营效率。

　　5）支持市场拓展。

　　6）控制企业风险。

　　7）优化资本结构。

　　8）完善内部治理等。

　　企业预算主题的设定应围绕企业的长期战略目标——企业价值最大化进行，同时，又要考虑企业的短期矛盾，如成本问题、营运资金效率低下问题、子公司管理失控问题等等，综合平衡企业长短期矛盾的基础上设定企业的预算主题。

　　企业在发展过程中应该本着“解决主要矛盾以及矛盾的主要方面”原则，根据不同的内外部环境而选择不同发展阶段的预算主题，企业也可以同时选择多个预算主题，但是选择预算主题要考虑可实现性，一次不宜选择过多的预算主题。

　　以上列示的预算主题，无一不是以提高企业资源使用效率和效果来展开的，只是每个预算主题从不同角度、不同重点去分析研究而已。

　　2、预算目标选择

　　企业为实现战略目标，会采用很多措施和方法，其中计划管理是必要方法之一。首先将战略目标分解为年度经营计划目标，再通过全面预算在时间维度（如年度、季度、月度）和空间维度（如各个责任中心）上进行详细分解，从而将战略目标详细落实到每个责任单位和每位员工具体的行动，以保证年度经营计划目标的实现，进而保证战略目标的实现，因而，年度经营计划是战略的分解，全面预算目标是年度经营计划的衔接，通过全面预算，实现年度经营计划目标，从而实现企业战略目标，通过全面预算实施、分析差距、反馈调整，完成战略目标。

　　预算目标是与企业的资源分配紧密联系的，在资本自由流动的经济环境中，企业往往不缺乏资本资源，而是缺乏有效使用资源的方案。所以企业能获得多少资源取决于是否具有快

　　速发展的预算目标。高速增长的预算目标往往具有增量资本性支出预算作为支撑，一旦正式实施就意味着企业需要更多的资源投入。我们来比较一下两种确定企业目标的思路（如图4、表1所示）：

　　图4：

　　确定预算目标的思路

　　要这样

　　战略目标分解

　　而不是这样

　　所拥有资源

　　图5：

　　全面预算管理资源配置思路

　　表1两种确定预算目标方法比较

　　平衡资源

　　所能达到的预算目标

　　预算目标

　　如何利用他们

　　项目

　　战略

　　的实现

　　传统计划管理

　　与公司战略结合不紧密，难以支撑战略目标全面预算管理

　　围绕战略目标的实现配置资源

　　通过博弈过程上下结合配置资源，易实现目标

　　可整合资源，充分利用外部资源、提高内部资源效率

　　目标

　　自上而下分配目标，没有博弈过程，容易造成被动执行

　　可能导致资源占用与公司目标不匹配

　　资源配置

　　通过以上比较不难看出，全面预算管理遵循围绕企业目标的实现配置资源的原则，以预算目标的实现来保证战略目标的实现。需要提醒的是：企业可能获取的资源不是无限的，确定预算目标时，也要考虑获取相关资源的可能性。

　　3、预算编制与平衡

　　预算的编制平衡过程是事前对企业资源（包括存量资源和增量资源）进行合理规划，以达成最佳的资源组合的过程。全面预算管理包含业务预算、投资预算、筹资预算和财务预算等业务内容，确定各项业务内容的预算目标，并对企业预算期的经营活动进行预测和规划，据以配置企业资源。

　　全面预算管理为企业建立了信息沟通平台，全方位地列示出预算期各项经营活动将对企业财务状况和经营成果产生的影响，以及各项业务活动对应的资源需求。企业预算管理部门在预算平衡时，可以充分考虑各种可能的业务组合的可能性，并在多方案组合中选择资源配置效果最佳的方案。

　　当然，企业时刻面临着经营环境的不确定性。在编制企业预算时，某些资源是否能获取、某些项目是否会实施、各业务单元资源流出是否会突破使用目标、资源流入是否能达到预算目标等等，都存在一定的不确定性。这要求一方面，企业在编制预算时加强分析研究，充分考虑各类事项发生的可能性；另一方面，企业在预算执行中建立预算追加调整程度，以适应企业经营环境的变化；同时企业在预算平衡时，企业做一定额度的预算准备，以应对各种不确定事项的发生。

　　4、预算执行控制

　　预算的执行控制过程是检查监督资源的使用是否与预算目标相匹配，并不断地根据企业经营管理实际情况之需要，调整修正资源应用的过程。预算执行控制时，要本着“量入为出”原则，根据资源流入、平衡各项资源流出，以便使资源的使用与预算目标最佳匹配。

　　全面预算管理强调协同，并使责、权、利相结合原则能真正落到实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说，正是由于不同主体在预算管理上的“分”，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。

　　以企业经营活动的资金管理控制为例，我们来看一下各种情况下企业资金使用与预算目标是如何匹配的：

　　1）如果企业预算期经营活动流入的现金流量低于原预算目标，那么企业面临着以下选择：

　　A）减少经营活动现金支付；

　　B）借入短期借款；

　　C）减少投资活动的现金支付；

　　D）增加股东投资。

　　2）如果企业预算期经营活动流入的现金流量高于原预算目标，那么企业面临着以下选择：

　　A）增加经营活动现金支付；

　　B）归还短期借款；

　　C）增加投资活动的现金支付；

　　D）支付现金股利。

　　现金流量与预算目标发生偏差的情况是客观存在的，平衡现金流入和流出是围绕预算目

　　标的实现进行的。一般情况下，只有经营活动产生的现金流入或流出持续偏离预算目标，且在可预见期间内这种偏离是不可逆转的，企业才会考虑调整非经营活动的现金流量来适应形势变化。同样的道理，也只有投资活动产生的现金流入或流出持续偏离预算目标，且在可预见期间内这种偏离是不可逆转的，企业才会考虑调整非投资活动的现金流量来适应形势变化。

　　所以说，预算执行控制始终围绕“实现预算目标”这个核心，调配企业各项资源，在企业短期利益和长期利益、局部利益和全局利益之间进行平衡，以期达到最全面预算管理佳的资源使用效果。

　　5、全面预算分析与改进

　　开展全面预算执行分析，预算执行单位应当充分收集财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比例分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。

　　预算分析涵盖内容较广，除预算目标是否实现外，还包括预算项目本身执行情况、预算与企业管理基础相适应等问题。围绕预算目标的可实现性，预算分析的基本思路是：

　　1）预算目标是否达成？

　　2）已达成的预算目标：未来期间预算目标上否能持续完成？是否还可以通过优化资源配置达成更高目标？

　　3）未达成预算目标：未来期间预算目标上否能总体完成？是否需要通过资源配置达成目标？

　　4）资源配置是否与预算目标相匹配，可否优化？

　　预算分析过程，其实是检查分析资源配置与预算目标是否相匹配的过程，资源配置是否还有优化空间的过程。

　　预算改进除了预算制度流程本身的改进方面，主要也是根据预算分析的结论，不断寻求企业资源优化配置的过程。

　　企业预算改进工作是一个持续过程，将预算改进方案应用于预算主题、预算目标、预算编制与执行，形成良性循环，企业的全面预算管理才能在企业经营管理过程中发挥越来越好的作用，才能更有效地寻求企业资源更优级的方案。

　　四、结论：全面预算管理提升企业价值

　　从以上分析可以看出：通过全面预算管理优化企业资源配置，以提高企业资源的使用效率和效果，为实现企业价值最大化服务，从而成为企业实现战略目标强有力的支撑工具，是全面预算管理的核心价值之一。当然，全面预算管理还有很多方面功能，这些功能都有助于提升企业管理，本文不企一一阐述。

　　实施全面预算管理能解决企业运营管理中的一部分问题，也能通过预算管理工具发现企业运营管理的一部分问题，但是并非所有的管理问题都能通过全面预算管理来发现或解决。所以全面预算管理并不是孤立发挥作用的，企业实施全面预算管理值得去思考和关注的问题是：全面预算管理的方案设计必须结合企业现行的管理基础；全面预算管理需要与专业的企业管理工具结合（如ERP、企业战略、绩效管理、质量管理等），只有这样才能更好地发挥作用。

　　作者：

　　二〇〇七年

　　月

　　日

篇十：预算引领资源配置能力不足

　　行政事业单位预算管理存在的问题及改进措施

　　作者：张晓凤

　　来源：《中国乡镇企业会计》2020年第8期

　　张晓凤

　　摘要：预算管理对于提升我国行政事业单位服务社会的能力具有十分重要的意义，为提升事业单位的资源调配能力，提升经济效益和社会效益，探讨事业单位预算管理优化工作十分有必要。本文通过分析事业单位预算管理的必要性，针对现阶段事业单位预算管理存在问题，提出了提升预算管理工作的具体措施。

　　关键词：事业单位；预算管理；预算编制

　　一、事业单位进行预算管理的必要性

　　预算管理制度的建立及预算管理水平的高低直接影响事业单位的运行效率和工作能力，并对事业单位的发展有着至关重要的作用。为进一步提升和强化事业单位的服务社会的能力，开展预算管理工作势在必行。财务部门作为事业单位预算管理的重要部门，必须通过科学有效的规划和监督，保证单位各项工作顺利开展，达到事业单位效益的最大化。

　　博物馆作为重要的社会服务性事业单位，担负着重要的文化传承和科学普及工作，尤其是近年来博物馆系统的重大改革，全社会对博物馆工作的重视程度空前上升。如果没有有效的预算管理手段，提升内部工作效率，并最终完成所担负的社会责任，必将遭到人民舆论的谴责。

　　二、事业单位预算管理存在问题

　　1.事业单位预算编制重视程度不足

　　首先部分事业单位的领导者忽视了预算管理对本单位发展的重要意义，认为其是和业务发展相矛盾的，在资源投入和资金投入方面力度不足，不能引起广大工作人员的重视。其次，多数事业单位员工并没有认识到单位总体预算目标与自身工作的紧密联系性，对预算管理认识上存在明显误区，认为其毫无意义，只会增加工作量。在缺乏主观能动性状态下，工作人员无法从根本上主动控制资金成本，加大了政府财政负担。

　　2.预算管理体系建设相对滞后

　　调研中发现，现阶段我国大部分事业单位已经建立起了预算管理和监督机制，但是在具体操作细则方面还不完善。部分地区盲目照搬其他地区和单位的预算管理体系及制度，缺乏针对性，没有体现所在地区和单位的特殊性，执行和落实力度不足。同时，现阶段我国博物馆管理和建设发生较大的变化，如何在新的规范和要求下开展预算管理工作，相关理论研究较少，可参照的案例并不多，突出表现在预算管理目标不明确，具体操作流程缺乏可依据的制度，执行力度不足。

　　3.绩效评价制度建设不完善

　　科学有效的绩效评价机制对于规范员工行为，激发员工工作积极性具有重要作用，能够最大限度提升员工潜能，促进事业单位各项工作的顺利开展。在预算管理中，尤其要重视绩效评

　　价机制的建设，并以此作为预算绩效管理的重要依据，加强预算管理和绩效评价的执行力和约束力。现阶段我国事业单位普遍存在忽视绩效管理和评价的现象。由于重视程度的不足，导致评价反馈机制的缺失。尤其是博物馆等单位，在全国范围内取消博物馆门票收费的大趋势下，大中型博物馆的主要资金来源是财政拨款，在这种情况下，绩效评价机制建设尤其滞后。

　　4.预算编制不科学

　　预算编制工作是事业单位进行预算绩效管理的基础，直接影响后期的预算执行和考评环节，对内部控制有着决定性的影响，为此必须重视和加强事业单位预算编制工作。预算编制涉及事业单位内全体员工的部门，工作相对繁琐，在工作量和工作内容的核算中较容易出现纰漏。部分预算编制人员责任意识不足，综合素质较低，工作主动性不足，导致事业单位预算编制工作水平整体不高，严重制约单位内部的控制管理水平，影响事业单位的正常运转。

　　5.预算管理的执行力不足

　　调研中发现的一大问题就是部分事业单位预算管理部门设置不合理，这部分事业单位在设置预算管理部门时突出表现了仪式感和形式感，机构设置虚空，职责划分不明，人员配备不足，设备更新换代较慢，这在一定程度上都导致预算管理人员对预算工作的不重视，也影响到单位内其他人员对预算管理工作的重视程度。另一方面，调研中还发现少部分事业单位内居然没有设置预算管理部门，该部分工作由财务部门兼任。这种职责划分方式严重违背了内控原则中的相互制衡措施。上层领导的不重视直接导致下级执行过程的打折扣现象。

　　6.预算管理信息化程度偏低

　　调研过程中发现，以博物馆为代表的部分行政事业单位，在预算管理中仍然使用手工作业方式，由于重视程度不足，或者是资金投入不足，导致其信息化建设相对滞后，具体操作人员无法借由先进的信息技术完成预算的编制和管理工作，传统的人工作业方式会占用大量的行政事业单位人力资源和办公资源，无形中增加了管理人员的工作量，同时在信息录入和数据管理过程中出现错误的概率也相对较大。

　　三、事业单位预算管理优化提升分析

　　1.加强预算管理的宣传及重视程度

　　首先要提升单位领导者对于预算管理重要性和必要性的认识，帮助其深刻认识到预算管理工作对于单位内部工作的重要意义，提升财务运作和资源管理能力，实现最大的社会效益。同时预算管理工作的系统性非常强，是事业单位内部自我约束的重要手段。具体来看，事业单位的领导层和应梳理正确的预算管理观念，并通过有效的手段和措施提升单位内部人员的思想认识，帮助其改变错的观点，树立正确意识。尤其是博物馆单位，由于主要的资金来自于政府资源，日常经营活动关系政府资源的使用调配是否合理。重视程度加强之后，必然能够理清两者之间的辩证关系，从而有效推进预算管理工作。除此以外，为提高全员的预算管理重视程度，单位领导者可组织有计划的知识培训，通过不断的宣讲和技能培训，在提升工作人员重视程度的基础上，同步提升单位工作人员的业务能力，确保预算管理工作的有力落实。

　　2.提升预算编制工作的科学性

　　在事业单位进行预算管理工作时，应该深入研究内部控制基本原理，在此基础上开展工作，提升预算管理的科学性。为此应从以下两个方面开展工作：首先，不同单位在进行预算编制时应结合本单位的特殊性和具体工作内容，基于整合内部各项资源，提升资源利用率的大前提，发挥所有员工的潜能，调动单位内财政、后勤、业务等各种部门共同参与，明确不同部门在其

　　中的责任。其次，具体问题具体分析，制度的制定和执行应紧密联系本单位的特殊情况，在任务分配时分清主次，突出重点。要求各部门积极配合管理层完成工作，为目标的落实出谋献策。

　　3.强化预算管理的执行力

　　在强化预算管理落实的同时增强预算管理的约束能力。由此，需要事业单位设立相关的监督和执行部门，具体负责预算管理的执行和监督工作，从而保证预算管理得到最终的实施。与此同时，事业单位还应加强内部的监督机制和评价机制，科学划分预算管理中的执行，审批，评价和反馈的人员职能及各自岗位要求，提高事业单位内部预算管理的整体效率。在此基础上应针对博物馆业务开展的具体要求，充分学习其他先进单位的预算管理先进经验，制定符合制定符合本单位的预算管理相应要求及规范。

　　4.完善预算管理的考评机制

　　为激发内部员工参与预算管理的积极性，应制定相应的考评机制和激励措施。具体来看，并结合本单位的特点，加快制定和健全预算管理的业绩考核和反馈评价机制。一方面在预算管理的责任分配时，综合考虑内部的相互制约及平衡关系，提高预算执行的可行性；另一方面，在执行过程中，结合预先的业绩考评指标来衡量员工的参与度及贡献度，并根据反馈的结果，不断的改进评价体系。对于预算管理编制过程和执行过程中具有突出贡献的部门和个人，在年底奖评过程中给予相应倾斜，对于阻碍预算管理，罔顾预算管理要求的个人，给予相应的批评并要求其限时改正，以此来促进预算管理考评机制的正向传递和不断改进。

　　5.注重信息化建设

　　传统的人工作业方式远不能满足现阶段大数据量处理和精细化管理的要求，尤其是在信息化办公已成为必然趋势的当今社会，基于内控视角内部所有员工应不断提升自己的计算机操作和使用水平，尤其是财务管理人员，应要求其学会并掌握最新的财务管理软件。在预算管理过程中使用相应的计算机系统，将目标设置，预算编制，过程管理，反馈评价和激励等相应的内容嵌入系统内，并保障信息的安全性，准确性及查询的便捷程度。信息化平台能够快速的帮助管理人员实现数据的分析及管理，提升数据的使用效率。

　　四、结语

　　通过上面的分析可以看到，事业单位预算管理分析研究具有十分重要的理论研究意义。本文针对于现阶段事业单位预算管理中存在的突出问题，探究了提升事业单位预算管理的可行措施，综合认为，需要在预算管理体制机制完善，科学评价机制的建立，和预算编制的科学性的提升等方面进行开拓性的研究和应用。

　　参考文献：

　　[1]李兢.基于内控视角下的事业单位预算管理措施分析[J].财会学习,2018(11):52-53.

　　[2]徐滟昆.内控视角下强化事业单位预算管理的策略分析[J].现代经济信息,2018(05):272.

　　[3]吴霞春.内控视角下行政事业单位财务管理模式优化策略分析[J].行政事业资产与财务,2018(04):60-61.

　　[4]黄德明.内控视角下事业单位预算绩效管理完善策略分析[J].行政事业资产与财务,2017(28):14+9.

　　（作者单位：山东省东营市东营区东城街道办事处）

篇十一：预算引领资源配置能力不足

　国企全面预算管理存在的问题及完善策略分析

　　摘

　　要:国企的发展受到新时代社会主义市场经济的影响，也需要面临改革内部财务管理制度的考验，只有这样才能够保证资金的安全，保证国企的正常经营。国企的资金来源有国家财政支持、自筹资金等方式，虽然国企相比较中小企业来说企业的社会信誉比较高，筹集资金的能力更强，但是也需要完善财务管理，只有这样才能保证有充足的资金进行企业经营。而全面预算管理是企业财务管理的重要内容，国企的财务管理也应该重视全面预算管理，对企业的所有资源进行整合，使全面预算与企业所有的经营规划相重合，发挥全面预算管理的作用，促进国企的发展。

　　关键词：国企；全面预算管理；问题；措施

　　一、国企全面预算管理概述

　　1.全面预算管理内涵

　　全面预算管理是国企依据自身发展的战略规划，通过一定的分析和总结，对一段时间内的营运资金的使用，企业的经营成果以及分配等全方面作出计划，其主要体现在集中对财务预算的管理方面，通过全面预算管理，能够了解到企业一段时间内的经营计划，同时全面预算管理是一项系统的、全员的工作。

　　全面预算管理重视的是对预算编制、执行过程以及后续结果分析的工作，全面预算管理包括企业所有的生产和经营活动，重视所有人员的参与，同时要明确好全面预算管理的职责，同时全面预算管理强调的是过程和结果的均衡发展。全面预算管理要求国企的一切经营活动都必须纳入到预算管理的范畴，包括采购、研发、销售、人力资源、行政管理等，这些都是全面预算管理的基本存在因素。

　　2.全面预算管理的特点以及必要性

　　全面预算管理的特点是全员性、全程性。全面预算管理需要国企所有员工参与，上下配合。企业内部的所有部门根据一定的要求提供预算数据，根据此数据预算人员进行编制，这样既保证了资源得到合理的配置，也保证全面预算管理工作内容的完整。

　　同时预算管理应该是整个经营过程都存在的，从预算的编制、执行、监管到最后的总结、分析，按照指标最终保证全面预算管理工作的顺利开展。

　　国企的全面预算管理需要以市场预测为前提，以国企发展目标为要求，制定完善的全面预算管理制度。国企全面预算管理能够提高财务管理水平，便于制定完善的全面预算管理风险预警机制，提高国企内部的管理质量，规范国企内部员工的工作秩序，为国企更好地参与市场竞争提供数据支持。

　　二、国企全面预算管理存在的问题

　　1.全面预算管理的目标不明确，组织体系不健全

　　现阶段，国企为了更好地参与市场竞争，所以把经营的关注点放在了企业的经济效益上，认为只有经济效益最大化，才能扩展自己的经营范围，积极应对行业的挑战。所以国企的内部管理中忽视了预算管理的重要性。企业管理者对预算管理的重视度不够，普遍认为只有财务部门负责预算编制就行，所以其他部门一副事不关己的心态，不参与预算编制工作，导致预算编制缺少可行性。国企内部的预算管理目标不明确，只重视短期目标，忽视长期的企业发展利益。企业内部的全面预算管理组织体系不健全，人员分工不清楚，相关的责任人不统一，因此降低了预算的权威性，影响全面预算管理的执行。

　　2.全面预算管理管理混乱，多元化发展

　　现阶段国企全面预算管理的基础薄弱，呈现多元化的发展。

　　由于市场挑战性限制，所以国企为了生存，认为战略发展中需要不断扩展自己的经营范围，才能让国企快速地成长起来，这样还可以替企业的发展分担风险，但是由于国企的内外环境是复杂多变的，多元化的发展只能是增加企业的负担和风险。而且部分企业存在战略管理混乱的问题，在制定管理机制上，没有

　　按照国企发展的实际情况进行，往往最终的结果就是程序复杂，效率低下，而且企业各部门之间的约束力差，在执行制度时都是从部门的利益出发，往往把管理者的权利削弱，导致组织程序形式化的存在，管理作用发挥不出来。

　　3.全面预算管理中缺少有效的考核机制和奖惩措施

　　国企的全面预算管理工作由于体制不成熟，所以在预算管理的时候也是模仿其他成熟企业的做法，以成本、现金流、销售等因素为导向，但是这种方式获取的利益也只是暂时的，它只适合阶段性的发展。国企在改革的过程中，缺少有效的考核机制和奖惩制度，因此员工的工作积极性不高，经济体制不健全，或者说奖惩机制不公正，预算的考核指标体系设置的导向性不科学，没有严格的预算考核制度和标准。在评定预算执行结果的时候有较大的随意性。奖惩措施和奖励机制没有与预算管理体系挂钩，最终的结果就是全面预算管理的作用不能在国企内部充分并且有效地发挥出来。

　　4.预算编制缺少依据，与国企实际差距大

　　全面预算管理工作需要重视预算的编制，预算编制的科学性和真实性直接影响全面预算管理的效果。目前，国企在编制预算的时候，常常忽视预算管理应该服务于企业发展战略的原则，这都是在缺少企业战略指导下的预算管理，重视编制内容，轻视执行效果。而预算在编制完以后，执行力差，都是被搁置起来了。

　　一些国企对由于企业管理工作多，就忽视了对预算的重视，所以导致预算编制的结果是重视短期的利益，预算内部的衔接性差。

　　三、改进国企全面预算管理问题的措施

　　1.国企领导人提高认识，完善内部组织机构

　　全面预算管理制度的完善，需要国企领导人的重视以及提高其思想认识，这样才能有利于在企业内部营造良好的工作氛围，也才能更有信心让所有企业的内部员工重视全面预算管理工作。预算管理关系到国企发展的大局，与企业内部的所有部门都产生关系，同时领导者的重视，能够有效平衡各方面的利益关系，也有利于引导预算管理的目标准确，方便调动各方面的人员参与到预算编制和管理工作中来，增加预算的信服度。还能够有利于完善内部的组织机构，明确大家的工作职责，遇到问题，能够找到责任人。

　　2.提高管理能力，制定完善的预算管理战略计划

　　全面预算管理战略计划与国企的发展战略计划是一致的，在制定的时候需要以市场为导向。不同的国企，不同的组织形式，不用的市场环境，所以需要首先提高全面预算管理的管理能力，注重不同时期的预算管理侧重点，对预算数据也应该依据实际情况调整。就企业多元化发展来说，需要按照发展计划执行，不能为了短期利益影响长期战略发展计划。预算编制的执行效果和编制效果与企业市场环境有很大的关系。企业构建完善的信息网络，把握市场的动态，按照市场的可变因素做出合理的计划，对相关的资料进行整理和分析，才能保证预算建立在科学的基础之上。

　　3.制定严格的全面预算考核制度和奖惩机制

　　国企的全面预算管理工作开展的结构测评需要考核制度来监督，因此可以制定相应的完善的考核制度，保证考核制度公开，公平，然后将考核制度纳入到绩效评价体系中，发挥考核制度的作用对各部门的工作进行监管，监督国企预算的执行，强化预算的执行力，达成预算目标等。预算考核制度与奖惩制度可以挂钩，通过考核的结果，给予员工奖惩，这样有据可依，有章可循，还能够充分调动大家工作的积极性和创造性，为建立完善的全面预算管理机制发挥作用，还有利于对国企内部资源的合理分配，做到资源共享。

　　4.建立预算风险预警机制，及时修正处理差异

　　国企的全面预算管理工作的科学化需要建立风险预警机制，密切关注市场的动态发展，按照国企的预算目标，重视对一些客观因素的分析，如：市场、经济政策、生产因素等，有针对性地提出问题并解决。合理规避企业全面预测的风险，根据预警事项对预算影响程度作出判断，及时修正预算偏差，最终目的是要使预算与企业经营真正结合，避免流于形式。

　　四、结束语

　　国企的全面预算管理是对所有经济活动的一个综合管理，在新时代的经济背景下，国企的发展受到各种因素的影响，不仅是市场因素，还有国企陈旧的思想观念。在信息时代，国企需要遵循市场经济发展的客观规律，按照国家财政和会计制度的改革内容，企业制定完善的预算管理制度，以便积极应对全面预算管理工作的问题，深化总结、不断在创新发展中找出全面预算管理实践中的不足、分析差距并努力完善，提高国企财务人员的综合素质，重视预算编制，完善奖惩制度，最终建立全面预算管理信息系统，为国企的全面预算管理工作提供支持。

　　参考文献：

　　[1]杜全森.新时期下企业全面预算管理存在的问题与解决措施探究[J].全国流通经济,2018(11).

　　[2]范敏.经济新常态下国企预算管理现状及对策研究[J].企业改革与管理,2017(14).

　　[3]杨丽.国有企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].纳税,2018(30).

篇十二：预算引领资源配置能力不足

　全面预算管理的资源配置效率研究

　　全面预算管理的资源配置效率研究

　　（一）摘要

　　科学的企业管理，要求实现有限资源的有效配置。全面预算管理作为一种管理控制工具，在企业战略实施、经营控制、资源整合与优化配置方面发挥着越来越大的作用。同时，在全球资源稀缺的背景下，如何实现资源的合理配置已经成为各国普遍关注的问题。因此，企业如何更好的利用有限的资源，如何利用好全面预算管理这一个资源配置的工具提高资源配置效率，已经显得尤为重要。本文正是在这个背景下，研究企业全面预算管理的资源配置效率。

　　本文首先从全面预算管理理论及资源配置理论谈起，回顾了预算管理的起源、理论和实践的发展历程以及现状，并在此基础上探讨了现代预算管理的概念及其职能，分析了现有的预算管理模式和预算编制方法、资源配置理论中资源的内涵及现有的资源配置方法，在此基础上，提出预算是企业资源分配形式的观点并进行了全面预算管理资源配置效率的研究。

　　关键字：全面预算管理

　　资源配置

　　效率

　　（二）导论

　　13>.1研究背景及意义

　　随着各行各业的国内外企业之间的竞争日渐激烈，为了谋求生存与发展，企业转变管理机制、由过去的粗放式经营转变为“精打细算”已经是当务之急。在市场经济条件下，作为市场参与者和利益拥有者的企业，如何在市场及其价格这只“无形的手”的作用下，有效地实现其资源的合理配置；如何在资源有限的约束下，实现资源整合、优化，达到企业目标最大化，这是21世纪知识经济条件下及资源稀缺背景下世界各国普遍关注的大问题。

　　伴随我国经济的突飞猛进，企业规模在不断的扩大，因此提高内部管理水平是企业现阶段最重要的工作之一。企业不但拥有众多的部门，而且子公司、分公司众多，如何协调平衡部门、子公司之间的资源分配，实现组织整体利益最大化，越来越多的组织管理者青睐于全面预算管理这一资源配置工具。

　　中国有句俗语：凡事预则立，不预则废。这句话强调凡事要想做好，事前都需要有一个谋划的过程，要对可能出现的各种情况及不同的结果状态有一个充分的预计，进而做出不同对策，安排相关人员、财物等资源的配给，以促成最佳结果的实现。全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，长期以来，预算管理一直是现代大型企业和集团管理的标准作业程序，它对提高企业组织的协调效率，促进企业组织规模与范围的发展起到了极为重要的作用。那么，如何认识全面预算管理并利用其有效率地把企业拥有或者控制的资源进行优化与再配置呢？本文通过对企业进行全面预算管理配置资源的一些相关问题的研究，力图为企业今后的全面预算管理工作提供了一些有意义的借鉴。

　　.2国内外理论研究及实践现状

　　1.2.1国外理论研究及实践现状

　　全面预算管理是企业内部管理控制的一种重要机制，它曾对现代工商业的发展和成熟起过至关重要的作用。作为现代企业管理机制的一种，全面预算管理对于提高企业的管理水平和效率有着很大的作用。建立现代企业制度就必须建立科学化的全面预算管理制度。在市场经济发达的西方国家几乎所有的企业都在运用全面预算管理制度，在许多跨公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。20世纪初随着标准成本会计的出现，在企业内部推行预算管理有了可靠的基础。1921年美国颁布了《预算与会计法案》，进一步扩大了预算控制的思想。1922年美国著名学者麦西金在其名著《预算控制》中第一次系统的阐述了预算控制方面的问题，标志着预算管理理论开始形成。同年在美国的全国成本会计师协会第三次会议上，以“预算的编制和使用”为专题展开了研究，从而掀起了研究预算控制问题的高潮。自20世纪30年代到70年代，企业的预算管理受到会计理论和其他管理理论发展的影响，在管理方法和管理理论上有了一定的发展，但总体来说，发展较为缓慢。60年代后，零基预算在西方国家的兴起，对预算管理在管理方法和管理理论上都产生了深远的影响，预算管理逐步走向了全面预算管理。随着社会生产力的飞速发展，社会生产组织的多样化和日趋激烈的市场竞争，企业为了提高自身的竞争能力和抵御风险的能力，不断深化预算管理的职能、作用和范围，到20世纪中晚期出现了全面预算管理这种现代的企业管理模式。进入20世纪80年代后，全面预算管理日益成熟和完善，己经成为了西方现代企业一种重要的管理方法。企业资源计划(ERP)的出现，把企业内部分成几个相互协作、相互支持的子系统进行管理，形成了面向整个价值链的全面预算管理。在这基础上也把企业经营过程中所面临的资源的不足这种约束力尽可能的降低。

　　1.2.2国内理论研究及实践现状

　　随着市场经济体制在我国的进一步完善与发展，企业管理模式需要不断的创新和完善。在这种背景下，为了在激烈的市场竞争中进一步强化企业管理，使企业创造出更好的经济效益，西方先进的企业预算管理理论和方法被引进，为我所用。同时，许多企业也在积极寻求适合我国国情的企业预算管理模式。苏寿堂在《以目标利润为导向的企业预算管理》（2001年）一文中提出以目标利润为导向的预算管理，这一理论的提出使得企业更加重视利润，真正成为市场参与者和利益获得者，其不足是，他们主张企业预算编制的起点应该无条件是销售预算和利润，而企业预算编制的起点与企业治理结构、组织结构以及市场的供求关系相关。董伟、张朝必结合江苏省电力公司的预算管理实际，提出了以利润和成本为导向、以计算机网络为依托的全面预算管理模式，这种模式，将计算机网络运用于预算管理中，对于信息的采集具有很大的好处，同时对于理清预算管理的思路具有极大的启发意义，其不足是预算模式包含的要素并不完整、缺少与战略、奖惩和非财务指标的相联接。于增彪结合中原油田预算管理经验，提出了预算管理系统包括编制、执行、计量、分析、报告、奖惩、鉴证和计算机支持等八个模块，同时认为预算管理系统具有技术、组织、行为和环境四个层面，这种模式强调各部门、各层级围绕企业的总目标来运作，对于实现企业的战略有很大的好处，其不足是在预算编制时如何将战略转化为指标、如何运用鉴证、如何设计奖惩制度和支持模块没做具体说明，同时也没有涉及与预算相关的非财务指标。全面预算管理作为实现企业战略目标的一种管理手段，虽然在我国应用已久，但是仍然存在诸多问题。根据2001年南京大学会计系课题组的一份调查报告表明，尽管高达94%

　　的企业认为预算管理是一种更为科学的管理手段，但是从各个企业编制的全面预算管理的内容来看，大多数企业都把编制的重点放在利润预算、管理费用预算和销售预算上，而编制投资收益预算和资本支出预算的企业较少，这表明大多数的企业对长远的发展没有一个明确的定位。

　　1.3本文的研究思路和方法

　　（二）

　　全面预算管理的资源配置研究

　　1.1资源配置分析

　　凡以投资者和债权人投入的资源作为权益资本和(或)劳动资本的企业，都是资源配置的具体模型。资源配置按时间顺序分为两个阶段，首先是市场资源对企业或项目的选择，即资源拥有者将资源投入企业或项目的抉择过程，属于初次资源配置的宏观决策阶段；其次是通过企业所有者和经营者对投入资源的二次优化配置，实现初次资源配置的优化，它属于资源优化配置的微观决策阶段。从图2-1可以看出，要实现企业资源的优化配置，必须对资源配置的宏观和微观决策进行优化。在现阶段，通过市场机制可较好地实现市场资源的初次配置，而它的优化还取决于企业对投入资源的二次优化配置，因此研究企业资源配置效率就越显有意义。

　　图2-1企业资源配置的过程

　　1.2.1企业是资源配置的具体模型

　　按照科斯理论，为了降低交易费用而产生了企业。从资源管理的角度来看，企业又是一个从资源投入、运用到产品/服务输出的价值创造过程。因此，企业是一个资源配置的场所，它存在着两次资源配置过程，第一个过程就是公共资源在社会各组织中的一个初次配置，第二个过程是在第一次资源配置过程中所获得的各种资源在各组织中的一个再配置。

　　2.2资源的初次配置

　　资源的初次配置即投资者和债权人将资源投入到企业以期获得满意的投资收益的过程。在市场经济环境下，市场这只“无形的手”在资源初次配置中起着基础的也是最重要的作用。如果投资者没得到预期的收益，就会转而将资源投向其他能带来价值更大、预期收益更高的企业，这就会造成资源在不同组织中“不自由的自由”流动，资源在各组织中再“初次配置”。

　　公共资源在第一次资源配置的过程中存在一个自然的选择，会选择一些经营业绩好风险较低的组织，这是由于“资本总是胆怯的，总是流向避风港趋利避害”本性所决定。世界通信以“光速”致富，又以“光速”死亡正是说明了对资源的配置尤其是资源的二次配置得当与否与企业的发展相辅相成最好的实例。世界通信公司把资源配置好了世界通信能“光速”致富；把资源配置不得当了世界通信又以“光速”死亡。这是说明资本的趋利避害的本性的最好实例。

　　这些公共资源作为权益资本和运营资本的企业，都是市场资源的配置模型。市场资源选择的项目或企业是这些资源的第一次配置。资源的投入是为了获取更多的资源，投入不是目的，产出才是企业真正的目标。如何发挥这些市场资源的效用最大化？如何便利企业的投入能最有效的产出？就需要企业对初次配置过程中所获得的市场资源的再配置。

　　2.3资源的二次配置

　　除了公共资源管理者基于契约的法律责任而必须对资源进行优化配置外，资源优化配置的另一个理由，就是对投资利益的追求，这是与资源所有权无关的原始商业动力。投入资本的低效益或者负效益，在一定程度上可归昝于项目动作难以确定的环境因素，但是对资源伤害最大的是配置，即投入的决策，决策失误是公司资源动作无效，你低效甚至负效的最大的敌人。

　　资源的二次配置即企业在资源的初次配置过程中获得相关资源后，如何将其运用到适当的业务领域和管理环节，从而以最小的资源占用获得最大的产出，满足客户的需求，实现企业的价值增值。这种非公有资源的投入，当所有权与经营权相分离的情况下，代理人作为资源的管理者同样对资源所有者负有受托责任，代理人同样要对委托人投入的资源的再次配置。一个企业可掌握、可运作的资源永远是有限的，也就是说企业的发展运营始终是受企业的第一次资源配置后所拥有的资源禀赋所约束，而且资源投入的目的在于产出，这是投资者的地直接和简单的原始投资动机。但是投入不会自动产出；投入也未必一定产出；投入更不会自然选择最有效的产出。投入与产出之间存在因果或然性但不存在因果必然性。怎样才能使得投入的资源最有效的产出呢？这就需要借助于企业的第二次资源

　　的配置。

　　以上两次资源配置中，初次资源配置是二次资源配置的前提，主要靠市场手段解决；二次资源配置是初次资源的保障，主要靠计划手段（如全面预算）解决，最终目的是实现股东财富和企业价值的最大化。

　　2.4企业进行的资源配置分析

　　2.4.1企业优化资源配置的必要性

　　企业资源配置就是在坚持上述资源观的指导下对企业拥有的资源进行分配。企业资源配置的好坏会极大的影响企业实现自己目标的程度。虽然企业的资源尤其是珍贵的、稀有的、不可模仿、不可替代的资源是企业保持持续竞争优势的源泉，但是孤立的资源是没有大的价值的，只有将它们合理的结合起来，资源才有利于企业竞争行动的选择和战略竞争力的获得，这就是资源的有效配置。企业的好坏不是以其拥有资源的数量或规模评价的，而是以其对现有资源的利用效率来衡量的。基于资源的理论认为，企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争围绕着资源的争夺与利用展开。一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有的资源的数量与质量，而且取决于其对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位不是成正比的，否则就不会出现以少博多、以弱胜强的现象。而后者才是维持企业持久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业家管理效率的集中体现。本文研究的目的正是基于此。预算管理是强化企业内部管理控制的有力手段，优化资源配置是企业家追求的目标之一。如何将二者有效的结合起来以促进提高企业的内部管理水平是我们研究的目的和重点。

　　2.4.2企业预算管理的资源配置观

　　凡以公共资源(投资者和债权人投入的资源)作为权益资本和(或)营运资本(全部或部分)的企业，都是市场资源配置的具体模型。市场资源所选择的项目或企业，属于初次资源配置的决策；初次资源配置优化的实现，则有赖于企业对投入资源的二次优化配置，它属于资源优化配置的微观决策。

　　在对非公共资源的投入上，当资源所有者与资源运用和管理分离时，作为代理人的资源管理者同样对所有权负有不可推卸的受托责任，因此也存在如何优化配置资源的问题。此外，无论资源的性质如何，只要是市场化的竞争性企业，追求利益就是企业的天性。这样，资源的优化配置为自己找到了实现目标的逻辑基础：基于代理人理论的委托——受托责任，是一切资源运用者为满足资源所有者期望的强制和必要条件；资源所有者和资源运用者为谋取投资利益最大化的主动追求。在企业内部，基于资源所有者受托责任的企业管理者拥有资源的使用权，管理者将这些资源分配到企业的各个部门的过程就是企业资源二次优化配置的过程，这个过程可以通过预算来实现。特别是，预算的控制职能可以保证资源使用对企业目标的趋向。从这个意义上来说，预算是企业实现资源优化配置、保证委托人代理人预期实现的途径。

　　3、对资源配置效率的认识

　　在经济学中，效率的主要含义有二：其一是指效能或有效力；其二是指投入与产出之比，或者成本与收益之比。资源要素从投入到产出的过程是在一定的资源约束条件下实现的。资源的稀缺性的广泛存在使资源配置问题成为经济学研究的核心；而效率作为对资源配置状态的描述自然也就成为研究关注的焦点。

　　3．1古典经济学与资源配置效率

　　古典经济学首次提出了资源配置的概念，强调“看不见的手”——市场对资源的配置。它对资源配置问题的经典性论述，可追溯到1776年亚当·斯密的《国民财富的性质和原因的研究》，其中对“看不见的手”——市场对稀缺资源配置的机理与作用进行了论述。亚当·斯密认为：在经济自由的条件下，自然存在着一种调节机制引导资源的优化配置。其论述揭示出：市场作为资源配置的动力机制，通过利益诱导实现对社会资源的配置，从而有力于资源配置效率的提高。

　　3.2新古典经济学与资源配置效率

　　新古典经济学家认为：只有在完全竞争性的市场环境下才能实现社会资源的最优配置。由于资源稀缺性的存在，使优化资源配置成为新古典经济学研究的核心议题。新古典经济学做了一系列假设：“经济人”的人格假设、“理性选择”的行为假设和“市场完全性”的环境假设。同时假定消费者偏好、生产技术、生产函数、经济体制等为外生既定变量，封闭地分析市场内变量之间的关系，力图证明“市场是一家精巧的机构，通过一系列价格和市场，它无意识地协调者人们的经济活动”从而实现对稀缺资源的有效配置。

　　意大利边际学派的帕累托（Pareto）首先提出了衡量资源配置是否处于最优状态的标准，这一标准在经济学中称为“帕累托最优”。帕累托最优状态是指任何一种状态的改变，只有使社会成员的福利增加，而不使任何一个人的福利减少的时候，社会福利才算真正增加；当经济已经处于这样一种状态，其中任何人福

　　利的增加都不可避免地造成他人福利的减少时，经济就达到了资源的最佳配置，社会福利就达到了最大。

　　帕累托最优状态虽具有理论上的可行性，但在现时经济中很难实现。因为变革往往会使一部分人受益，同时就不可避免会使一部分人遭受损失。因而，卡尔多、希克斯根据现实中一部分人福利增加而另一部分人福利减少的状态，提出了“补偿原理”，又称“潜在帕累托最优状态”。这种状态的实现需要同时满足以下两个条件：其一，通过改变，得者可以补偿失者的损失，并仍觉有所改善；其二，不出现这种情况，即失者可以补偿得者，使其不愿做这种改变，而且做出补偿的失者不觉得比改变后更坏。从而政府可以通过对受益者征收特别税而对受损者支付补偿金的办法，使受损者保持原来的福利地位。如果补偿后还有剩余则说明整个社会的福利状况有所改善。

　　3.3对预算管理配置资源效率的看法

　　（三）全面预算管理资源配置效率影响因素分析

　　（四）全面预算管理的基本理论研究

　　1、全面预算管理的概念和职能

　　1.1全面预算管理的概念

　　全面预算是总预算。它反映的是企业未来某一特定期间的全部生产经营活动的财务计划。它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。财务预算与业务预算、资本预算共同构成企业的全面预算。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）价值活动的计划，它以企业的目标利润为主线，以实现企业的目标利润为目的，使整个预算管理活动围绕目标利润而展开。

　　全面预算管理则是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。

　　全面预算管理是以企业战略规划为依据，以量化的、综合的、涵盖企业经营全过程的全面预算为基础，以全员、全过程、全方位控制为特征的企业内部管理控制系统。全面预算管理将企业的经营目标、战略目标及其资源配置以预算的方

　　式加以量化，并使之得以实现的企业价值活动或过程的总称。它从最初的计划、协调生产发展而成为兼具控制、激励、评价、奖惩激励等功能的一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。

　　1.2全面预算管理的职能

　　预算管理的职能随着管理理论的发展及其在实践中的深化而在不断地完善，也就是说它在不同的发展阶段有不同的职能，众多学者依据各自的理解，有着不同的观点。根据全面预算管理的体系及内容，全面预算管理应具有规划、协调、控制、考评四种职能。

　　（1）规划职能

　　管理者对企业未来的预测通过预算来具体落实，预测的过程也是对企业进行规划的过程，预算编制使企业规划转变成企业计划，预算总目标就是企业未来的一个生产经营总计划，所编制的各项预算就是各职能部门的责任计划，这就体现了预算管理所具有的规划职能，包括以下三点内容：表现企业整体的、将来的状态；将企业整体目标具体化；表达出特定时间内企业的目标和所期待的财务状况。

　　（2）协调职能

　　预算管理的协调职能主要表现在三方面：①确定企业预算总目标时，管理者首先要考虑的是企业内外环境和资源状况，着眼于企业的长期发展来优化配置企业资源，这是管理者对企业资源利用状况的协调。②在管理的过程中，因企业各级各部门的职责不同，难免有冲突现象，预算目标具有高度综合性，代表着企业

　　整体最优方案，是协调各级各部门工作，解决冲突的最佳办法。③预算是企业成员行动的路线，它表明了企业内部各级各部门乃至各成员怎样工作才能达成企业的总体目标，不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调和引导企业的整体全面预算管理理论与应用研究活动，能有效地避免无序的部门行为。

　　（3）控制职能

　　控制职能是预算管理所具有的基本职能，预算的控制作用贯穿在整个管理的过程中，预算编制是一种事前控制，预算的执行是一种事中控制，预算的差异分析与考评是一种事后控制。预算的控制职能具体表现在以下几个方面：①预算是对未来时期经营状况全面估价，预算编制是管理者对企业资源利用状况进行的整体性协调控制。②预算将企业目标以财务指标和非财务指标进行表达，是控制其经济活动的依据，衡量其合理性如何的标准。③预算目标具有较强的约束性，是企业各级各部门的行为准则。④分析预算与实际差异的原因，明确责任归属，采取措施或修正预算，将这些信息作为制定下次预算的参考资料。

　　（4）业绩考评职能

　　预算用定量的形式说明整个企业及各管理部门、每位员工应努力达到的标准，这种标准是评价和考核各管理层次与责任人工作业绩的依据。这种业绩考评职能具有两方面的含义：①对整个企业经营业绩的评价；②对企业内部各管理部门、员工的业绩进行评价。

　　2、全面预算管理组织体系的构建

　　预算组织是预算管理运行的根本，它以企业自身的组织机构为基础。预算目标的实现建立在完善的预算组织基础之上的。预算组织系统主要包括：预算管理组织和预算执行组织。

　　1、预算管理组织

　　预算管理组织机构是各项全面预算管理职能的执行主体，预算管理组织的设立与全面预算管理循环密切相关，全面预算管理循环包括哪些环节、各环节中又包括哪些全面预算管理职能，就需要设立相应的预算管理组织机构。

　　（1）预算管理委员会

　　预算管理委员会是专门为全面预算管理而设置的机构，全面负责预算管理的组织协调工作。预算管理委员会应由企业最高领导亲自担任。预算管理委员会成员可由各部门主要领导成员组成。负责财务、产供销技术劳动人事等部门的主要领导必须是预算管理委员会的成员，其中常务委员可由财务经理担任，其他成员可依据工作需要适当增减调整。通常预算目标的确定、预算审批和下达、预算调整、内部仲裁等需要集权的预算决策和调控职能，均由预算管理委员会承担。其主要权责如下：①审议确定预算目标。②审定下达正式预算。③根据需要调整、修订预算。④研究分析预算执行业绩报告，制定控制政策和奖罚制度。⑤仲裁有关预算冲突。预算管理委员会是预算的综合审定机构，是企业内部全面预算管理

　　的最高权利机构。

　　（2）预算编制机构

　　预算编制机构包括与预算基础资料供给和预算编制相关机构。①预算基础资料供给机构。预算是企业全部经营业务的全面性计划，涉及产供销各个方面，编制预算所需的各种基础资料（主要是各项业务预算的初稿及其形成依据），需要有各有关部门分别提供。②编制预算机构。正式预算的编制须有专门机构来承担，预算的编制并非将各部门预算进行简单汇总，需要将各项预算与企业目标进行磨合，最终编制形成全面预算，并且将其分解落实为责任预算，其中涉及各项预算之间的汇总、协调、综合平衡等问题。因其工作量大且需要专业技能，建议最好设置专门的预算编制机构预算管理办公室，负责处理上述具体工作。一些规模相对较小的企业，依据经济性的原则，且预算体系主要是由财务形式表现，预算体系又是一种全面计划，编制预算与财务部门和计划部门的关系最密切，因此预算编制机构可由财务部门和计划部门兼任（其中应以财务部门为主），但应由专人负责，以保证预算编制的速度和质量。

　　（3）预算监控与协调机构

　　预算监控机构是实施预算监控职能的机构。有效的监控应该借助各部门、各成员的共同努力，它是预算执行者之间的自我监控和相互监控的结合。因此，预算监控机构并非是某个独立机构或专门设置的机构，而应实行各组织机构对应的纵横交错的监控网。预算协调既体现在预算编制过程中，而且还应在预算执行过程中发挥日常管理的作用。预算协调也涉及各个方面：既有各项资源内部的协调，又有各项资源之间的协调；既有各部门内部的行为协调，又有各部门之间的行为协调等等。因此，预算协调职能也应由专门设置的独立机构来承担，各组织机构均应在全局整体利益的驱动下，自觉承担预算协调机构的职责。

　　（4）预算反馈组织

　　预算反馈组织是预算管理组织的重要组成，预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算协调机构发挥作用的前提是要有完善的反馈组织作后盾。预算反馈组织及预算信息流组织，亦即预算执行过程的报告体系，它是预算下达过程的逆向信息流动，是预算执行情况的自下而上的层层汇集和报告过程，因此它因预算执行组织的设立而异，有什么样的预算执行组织就会有与之相应的信息流组织。

　　（5）其他机构。

　　企业根据自身的实际情况，还可以增设以下机构：内部审计部门。对各部门编制的预算进行审计，对预算执行结果以及形成的信息反馈报告进行审计，以保证财务信息的真实、完整性；价格委员会。负责制定并实施供销价格和内部转移价格的政策；考核委员会。负责业绩考核、制定和实施奖惩制度。

　　2、预算执行组织

　　构建企业预算执行组织的主要工作是构建由各种责任中心组成的企业预算责任网络。企业预算责任中心的结构是与其组织结构相对应的，组织结构的类型决定了预算责任网络的布局。按照一定的标准，任何一种组织形式的企业都可以划分为由投资中心、利润中心、成本费用中心构成的预算责任网络。

　　（1）标准成本中心的设立

　　标准成本中心就是产品成本直接发生单位。标准成本中心产品稳定而明确，投入与产出之间联系紧密。标准成本中心一般没有收入，或仅有无规律的少量收入，其责任人可以对产品成本的发生进行控制，但不能控制收入与投资。标准成本中心只需对本中心发生的可控的产品成本负责，无需对利润情况和投资效果承担责任。一般情况下，企业生产作业层组织机构从事生产作业基本增值活动，只拥有生产作业执行权，其作业执行权与作业投入、产出联系紧密，可将其定义为标准成本中心。通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组、具体作业等。

　　（2）费用中心的设立

　　费用中心适用于那些产出物不能用财务指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系的单位。费用中心只对本中心发生的可控的费用负责。一般情况下，除生产作业层组织机构以外的其它作业层组织机构，如基本增值作业活动和辅助

　　增值作业活动，其作业执行的投入是各种费用支出，其作业产出无法以准确的财务结果衡量，并且也无法与费用支出相配比，其作业执行权与作业投入、产出没有紧密联系，因此可将上述机构定义为费用中心。通常，典型的费用中心如下：财务部门、人力资源部门、计划部门、研究开发部门、后勤部门等。

　　（3）利润中心的设立

　　利润中心既能控制成本，又能控制收入，它不但要对成本和收入负责，而且要对成本和收入的差额即利润负责。利润中心属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售职能，有独立的、经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策，它与成本中心相比具有更大的自主权。通常，典型的利润中心如：事业部组织结构中的各产品经营分公司、区域组织结构中的各地区分公司、职能制组织结构中的各独立核算的分厂分部、流程化组织结构中的流程中心和作业中心等等。

　　（4）投资中心的设立

　　投资中心是指不仅能控制成本和收入，而且能控制占用资产的单位或部门。在以目标利润为导向的企业全面预算管理中，投资中心不仅要对成本收入利润预算负责，而且还必须对与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。投资中心具有比其他责任中心更大的独立性和自主权，它是企业最高层次的预算责

　　任单位。典型的投资中心如：企业集团总部、事业部总部等。

　　综上所述，预算责任网络生成过程的实质就是根据企业生产经营各环节、各部门所具有的经营职责、所拥有的经营权、在经营中所起的作用，确定其应对企业预算总目标的实现所承担的责任。

　　3、全面预算管理的内容体系

　　全面预算是一种全过程、全方位、全员的预算。它需要全员的参与、全方位的行动、涉及企业经营全过程。全面预算管理的内容，包括预算口径与核算口径的统一，制度控制与预算控制的统一，战略控制、管理控制、作业控制的统一，目标利润预算、经营财务预算、作业基础预算、资本支出预算、现金流量预算、战略全面预算的统一。

　　全面预算的内容体系由经营预算、专项预算和财务预算构成。

　　1、经营性预算

　　经营性预算是用以规划各项具体经营业务的预算，由各相关业务部门或职能部门编制。具体包括销售预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位成本预算、存货预算、财务费用预算、管理费用预算、销售费用预算等。

　　（1）销售预算

　　销售预算通常由销售收入预算和销售回款预算两部分内容构成。其中销售收入预算包含销售数量、销售单价、销售收入总额。作为企业其他各项预算编制的起点，销售预算在整个预算体系中居于基础地位，发挥着基准的作用。一般情况下，销售预测方式有两种：①对企业经营情况、市场条件、生产增长曲线等，在数学分析上做出一个统计预测，主要有技术—回归分析、投入产出分析、经济技术模型等；②通过收集一些销售部门的意见而做出一种判断性的估计。实际应用中，大多数企业将两种方式结合起来应用。任何方法都必须达到两个要求：①确保出资人资本保值增值目标的实现；②适应市场竞争的客观现实，使企业的销售规模与市场占有率不低于行业水平。

　　（2）生产预算

　　生产预算是根据预计销售量考虑预算期初存货与预算期末存货的变动差异，按品种分别编制汇总而成。生产预算揭示出企业生产、销售、存货间的协调关系。包括：直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等。

　　①直接材料预算

　　直接材料预算是以生产预算为基础，并同时考虑预算期初、期末直接材料的水平而编制的，它主要用于确定预算期直接材料的采购数量、采购成本以及与之相关的预计现金收支数额。

　　②直接人工预算

　　直接人工预算是用来确定预算期内生产车间人工工时消耗水平、人工成本水平及相关的预计现金支出需要额的预算。它通常是根据生产预算的预计生产量、单位产品标准或定额厂时（量）及标准或定额小时工资率进行编制的。其基本计算公式为：

　　预计直接人工成本＝预计生产量×单位产品直接人工工时标准×标准小时工资率

　　③制造费用预算

　　制造费用预算是指除直接材料、直接人工以外的其他各项生产费用的预算，包括制造费用项目预算和相关的预计现金支出。制造费用项目预算按照成本性态细分为变动制造费用与固定制造费用两大类。以上三项预算是制造企业生产预算的三个附属预算。完成了这三项预算的编制工作后，便可以据以计算产品的单位生产成本，汇总成产品单位生产成本预算。

　　（3）销售与管理费用预算

　　销售与管理预算是指用于企业日常销售和经营管理活动所发生的各项费用的预算，包括销售费用预算和管理费用预算。

　　2、专项预算

　　专项预算又称为资本预算，是用以规划企业专项业务的预算，由企业总部相关部门编制。专项预算是在企业发生重大的、长期性的项目投资活动时编制，如厂房设备的购置、改建、扩建、技术更新改造、资源的开发、利用以及企业并购等。包括长期投资预算、筹资预算、长期投资项目投资收益预算等。

　　3、财务预算

　　在企业完成经营预算和资本预算的编制工作之后，需要进一步汇总编制财务预算，财务预算是综合反映企业各项业务对现金流量和经营成果的影响，用以规划现金管理、盈亏管理和资产管理的预算，由企业财务部门编制。具体包括现金流量预算、预计损益表、预计资产负债表等。

　　（1）预计损益表

　　编制预计损益表主要是用于综合反映企业整个预算期间经营管理活动、财务成果。

　　（2）预计资产负债表

　　预计资产负债表是用于总括反映预算期末企业资产占用总额、分布结构以及负债和所有者权益等资金来源状况的预算报表。预计资产负债表通常是以预算初期的实际资产负债表为基础，依据上述各项预算的数据资料，通过一定的分析调

　　整编制而成。

　　（3）现金流量预算

　　提高现金流转效率，合理组织现金流入与现金流出间的匹配关系，是企业财务管理工作的核心。现金流量预算是综合反映企业预算期内由于经营理财等各项活动引起的现金流入与现金流出状况的预算报表。现金流量预算表通常由四部分构成：现金流入、现金流出、现金净流量、现金通融。

　　4、各项内容之间的关系

　　全面预算内容体系具备各自的特点。销售预算是编制全面预算的起点，企业确定了预算目标后，首先要编制销售预算：生产预算和销售及管理费用预算要在销售预算确立之后才能编制；制造成本预算（直接材料、直接人工、制造费用预算）需在生产预算的基础上编制；进而在生产预算和制造费用预算基础上编制产品成本预算：资本支出预算应根据企业的战略目标来确定，它以长期销售预算为依据。但在编制资本支出预算时，应全面考虑销售、生产、现金等有关因素：在上述各种预算确立后，可编制现金预算；最后编制各种预计财务报表。全面预算内容体系是以销售预算为起点，预计财务报表为终点。

　　从全面预算的内容体系上来看，全面预算具有全面性和系统性。所谓全面性是指预算内容必须涵盖企业经营的全部和财务的全部；所谓系统性是指各项预算

　　之间存在着密切的内在联系并按一定的逻辑顺序编制而成。

　　4、全面预算管理的考评和激励机制

　　4.1全面预算管理的考评

　　在全面预算管理循环中，考评处于承上启下的关键环节。一方面，在预算执行过程中，通过预算考评实现信息的反馈及相应的调控；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的循环相互作用，实现对整个企业经营活动的最终控制。预算的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。

　　通过对预算整体考核，要达到的目的可以概况为：①通过对预算编制水平与准确程度的考核与评价，确保预算目标与战略目标的一致性。正确评估公司及各单位在预算期的风险水平和经营形势，寻找公司及各单位与同行业的差距及产生的原因，以便采取措施防范风险，不断加强和规范各项基础管理工作。②通过对预算管理工作各环节的考核与评价，总结预算管理过程中的经验与教训，不断提高预算管理水平。③通过预算执行结果的考核与评价，正确考核与评价经营者及其所在单位员工的工作成果，实现预算的激励与约束机制作用。

　　预算考核指标体系与相关的指标设计方法是基于预算管理工作的绩效考评

　　的核心。最佳实践的做法是以关键业绩指标作为考核的主要内容。所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标。抓住关键业绩指标，就抓住了企业发展的核心部分，因而它也是全面预算管理的主要部分。

　　针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。控制和降低“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

　　为了真正做到正确考核与评价经营者及其所在单位员工的工作成果，达到预算的激励与约束机制作用，实现公司整体战略与预算目标，最佳实践对预算考核遵循下面的原则：①战略符合性原则。由于企业管理是一种战略性管理，它必须以长期发展的眼光看待业绩评价，从而为实现企业战略目标服务。战略性原则是业绩评价体系建立时必须考虑一个重要方面。它要求在业绩评价时注重财务指标与非财务指标间的平衡，盈利性指标与流动性指标、结果性指标与过程性指标间的均衡。从战略的角度评价管理业绩，考虑长期利益与短期利益、整体利益与局部利益之间的关系。②可控性原则。以预算指标为核心建立考评体系。责任主体以其权责范围为先，仅对其可以控制的预算差异负责。同时避免责任交叉或真空而造成的责任推诿。③风险收益对等原则。责任中心作为考评的对象，预算责任的承担者应当享受与其所分担权责风险相匹配的利益分配。④总体优化原则。预算管理客观上要求通过调动各责任预算主体的积极主动性来实现单位预算目标，但责任预算主体在完成自己工作的同时可能与其他利益主体或总公司的目标发

　　生矛盾。此时必须遵循总体优化原则，保证整体目标一致，利益最大化。⑤分级考评原则。预算考评的基准以预算目标为依据，预算考核应当与预算目标的确定及其分解相适应。针对每一层次责任主体所拥有的权利和承担的责任进行业绩考核评价，这是实现权责利相结合的基本要求，也是激励与约束机制作用得以发挥的重要保证。⑥预算考核必须具有合理的依据和原则，剔除不可控因素影响，做到公平合理，客观地反映预算的执行情况并进行相应的奖惩。

　　预算评价包括对预算编制的评价，对预算执行和控制的评价以及对预算执行结果的评价。预算考评是发挥预算约束与激励作业的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到全员对预算指标的重视，预算完成与绩效评价紧密结合。

　　4.2全面预算管理的激励机制

　　制定激励制度是确保预算系统长期有效运行的一个重要因素，预算的考评应遵循激励的原则。制定明确的激励制度，让预算执行者在预算执行前就明确业绩与奖励之间的关系，使个人目标与企业的总目标和经营成果紧密地连接在一起，以此引导员工自觉约束自己的行为，激励他们努力工作，增强组织归属感，完成或超额完成预算目标。因此，优化激励制度也是实现企业预算总目标的一种有力手段。

　　激励主要包括物质激励和精神激励两个方面。物质激励是指工资、奖金、津贴及福利等；精神激励是指信任、尊重、关怀、表扬，职位和职称的晋升、培训、进修等。与全面预算管理系统相适应的具有激励作用的工资报酬制度，应遵循权

　　责利对等和风险收益对等的原则，不同的责任层次具有不同的工薪标准和弹性。同时，奖金要采用多形式的有机组合，工资是最基本的组成，应该相对有所保证，但其所占比例要较小；奖金必须与绩效挂钩，高效多得，无效不得，甚至惩罚等。但在激励过程中应注意精神激励与物质激励手段共同运用，对预算执行中的绩效优秀者除给予物质奖励外，应及时给予表扬、升职或安排从事更具有挑战性的工作等精神上的激励。

　　5、企业全面预算管理在资源配置中的地位

　　资源再次分配中，企业作为资源配置场所在其实践中，运用预算管理来科学优化资源配置在当前占有主导的地位。这从预算基本特征表现为对企业再生产过程（即企业反复进行的生产经营活动）以价值形式表现的全部活动经营活动进行前瞻性系统化的管理所决定的。

　　显而易见，要发挥企业的资源配置优势，实现企业价值最大化，就需要利用价值形态对企业各项资源进行管理和控制。预算管理作为价值管理手段，不只是消极地监控反映实物变动的价值形态，更为重要的是通过价值管理来协调、促进和控制企业的生产经营活动。例如，为了促进企业的技术改造、调整产品结构、开发新产品、提高产品质量、增加产品品种、开辟新的销售渠道，就可以投放较多的资金（人力、财力、物力）。反之，对于技术落后、质量低下、在市场上滞销或已经处于产品寿命周期衰退阶段的产品，就可以少投、不投放资金。在资金运用上的“倾斜”策略是预算管理所能起到的一个重要的积极作用。

　　(五)全面预算管理资源配置效率评价研究

　　1、全面预算管理资源配置效率评价的内容

　　全面预算管理为企业预算期的生产经营活动做出了规划和安排，旨在通过全面预算管理这个工具，在有限资源的约束条件下达到企业产出最大化。静态性特征表明，资源配置行为是一种表征全局的配置效果，具有时点性质；动态性特征表明，资源配置行为是对企业活动从投入到产出的全过程的一种描述，强调过程性，具有时期性质。动态性特征是资源配置行为的本质特征。

　　资源配置是以投入产出最佳为目的，使得企业的人力、物力、财力各种资源的平衡。全面预算管理旨在使企业的发展与所拥有的资源以及自身的经营环境保持动态平衡，从而保证企业资源投入产出比的最大化，最终发挥企业有限资源的价值创造功能。资源配置效率是对资源配置结果的描述和刻画，强调资源投入同目标产出之比，并且这种投入与产出具有累积性，强调的总投入与总产出。

　　对于全面预算管理这个工具的实施是否对企业的资源配置起到了优化作用，要寻找科学的依据。根据被普遍接受的“半强型”有效市场理论假设，科学的依据，在很大程度上来源于对历史情况的分析，通过对全面预算管理的相关历史信息进行精确的分析和归纳，可以看出企业全面预算管理是否对企业资源配置起到了优化作用。企业的经济效果在我们剔除一些与预算管理不相关的因素后，其结果就是对全面预算管理配置资源效率的测度。

　　鉴于此，本文认为可以把全面预算管理的经济效果与企业未实施全面管理历史年度的经济效果相比较进行对关于资源配置效率的评价。

　　2、全面预算管理资源配置效率评价的方法

　　对企业全面预算管理实施效果进行评价，应该从两方面着手：其一，对重要的单项指标进行纵向对比，研究应以预算实施时点为分界点，比较指标在实施预

　　算管理前后的改变状况，并通过合理的分析与估计，消除非预算因素对指标的影响，得出预算对指标改变的贡献程度，从而评价全面预算管理对重要单项指标的影响。其二，对实施全面预算管理的投入产出情况进行配比性研究。在这个过程中，我们可以利用的基本资料是企业的相关财务报表。根据非预算因素对报表数据的影响程度，对报表数据进行匹配性调整，这一工作对评价结果的客观性和可靠性，具有非常重要的影响。尔后，根据调整后的数据进行差量分析，最终得到差量净利润，并根据分析情况的可靠程度，赋予不同的安全弹性空间。同时，辅以全面预算管理投资回报率的计算，最终，得出对企业实施全面预算管理的经济性评价的结论。

　　本文通过企业在实施全面预算管理前后期间的主要财务指标进行对比分析研究，从指标取值的变化中寻找全面预算管理实施前后企业生产经营的改变情况，进而估算全面预算管理对企业经济效果的影响。

　　2..1指标选择和数据提取

　　企业编制的主要报表包括：资产负债表、损益表、现金流量表、资产减值准备投资情况、基本情况表、主要指标比较表。这些报表项目众多，应该选择哪些指标或报表进行预算管理的经济性分析？为此，我们制定了指标选择的基本原则：①综合性原则。即所选择的指标应该具有较好的综合性，也就是说，所选择的报表指标要能反映企业在某一方面的综合财务能力或财务状况。②可获取性原则。即该指标的指标数据值可以比较容易地获取，并且，指标的数据值选择后，只需要经过相应的简单处理即可使用。③敏感性原则。即该指标或参数相对于预

　　算管理活动而言是较为敏感的，换句话说，所选择的指标与预算管理的实施与否具有高度的相关性(这一工作较大程度上依赖于专业人员的职业判断)。

　　基于上述分析，选择了六项经济性分析的指标：应收帐款、存货、总资产、经营活动现金净流量、主营业务收入净额、净利润。这些数值都可以从企业的年度会计报告中提取。

　　2.2指标分析评价

　　我们以企业正常的会计年度为时间阶段考察指标的变化情况，设企业开始实施全面预算管理年度为Yi，根据企业实际情况选择在Yi前后的年度来进行比较指标的变化。

　　要客观公正地评价全面预算管理对企业经济状况的影响，必须采取合适的途径，排除非预算因素的影响，我们首先要对数据的来源进行修正，因为导致报表数据发生变化的因素是复杂的，除了全面预算的实施带来的影响之外，还有其他因素所带来的影响，因此，在运用数据时，必须把非预算因素对数据的影响排除掉，也就是说，要想办法对上述数据进行非预算影响因素修正。这一工作往往缺乏统一的操作标准，而主要取决于评价者的职业判断和相关信息的获取。因此，经济性评价的结果，在一定程度上难免带有主观性。但是如果排除了影响企业经营的主要非预算因素后，其经济效果仍是显著，那么我们可以认为，无疑是导致企业经济状况改变的主要和直接原因，说明预算管理对企业资源配置起到了理想效果，扩大了产出。反之，则得到相反的结论。

　　（六）全面预算管理优化资源配置的分析

　　资源投入的目的在于产出，这是投资者的直接和简单的原始投资动机。但投

　　入不会自发的产出；投入也未必一定产出，投入更不会自然选择最有效的产出。投入与产出在因果或然关系但是不存在因果必然关系。公共资源的初次配置后，企业就获得了资源的投入了，资源的投入的目的是要获得有效的产出。要使得投入的资源能有效的产出就得借助于企业把在初次公共资源配置过程中获得的资源进行再次配置，企业对资源的再次配置过程中就要借助于现代化的管理工具或者管理机制全面预算管理。借助于全面预算管理的第二次资源配置能使企业拥有的资源更好的在企业运营过程中发挥作用，借助于全面预算管理使得资源的投入能更好、更多、更快和更有效的产出。

　　1、预算目标的确定：资源配置的起点

　　在预算管理中，资源配置的依据是预算。因此，预算管理的首要任务是预算编制，编制过程中最重要的前置工作是确定预算目标。预算目标确定及其分解作为预算管理工作的起点，是预算机制作用发挥的关键。好的目标有利于预算管理工作的顺利推进，能够促使资源的优化配置，有利于日常管理有序和协调，有利于战略意图的最终落实；反之，不好的目标会使预算管理效率与效益大打折扣，使企业日常管理工作处于无序的境地。可以认为，预算目标是企业目标或战略意图的体现。按照现代企业制度的要求，任何预算目标的确定，从根本上说都是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调的过程,它符合财务分层管理思想，同时体现现代企业制度下的决策、执行与监督三分立的原则。具体到预算目标确定则是一个各个不同利益集团间讨价还价的过程。通过这一过程确定出的预算目标，是预算编制的起点，也是资源二次配置的起点。

　　1.1企业资源配置中预算目标的确定

　　在企业追求全面预算管理最佳实践状态的过程中，其出发点首先要考虑企业的战略要求，使整个全面预算管理体系符合战略需求，成为战略实施的利器。因此战略在企业的全面预算管理中占据着不可或缺的指导地位。预算目标与企业集团的总体战略目标相一致，它直接影响到企业集团的资源配置、战略规划和管理控制。在现代企业制度下，它最终会影响企业集团的利益流向问题。因此预算目标的确定过程也就是企业集团中的各种利益相互博弈的过程。

　　预算目标确定过程中还有一个重要的问题，就是衡量目标完成情况的预算指标的选择。首先要明确的是预算指标并非单指利润指标。由于预算目标与企业集团的总体战略是协调一致的，因此不能只考虑效益指标(费用和利润)，还要考虑规模指标(如收入、市场增长率或市场占有率等)。对于具体指标的选择，一般是根据企业集团自身生产经营特点加以确定，并没有统一的模式。

　　1.2预算目标在资源配置过程中的作用

　　预算管理是经营方针、目标及经营计划的定量反映，明确规定了整个企业各部门、各层次以及个人所要达到的具体预算目标。预算管理的过程就是将企业的总体目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各部门明确自己的工作目标和任务。企业的总体目标只有在各部门的共同努力下才能得以实现，这样可避免各部门忽视企业总体利益，片面追求部门利益的现象。而且，明确目标可以起到两个作用：一是引导，即引导企业的各项活动按预定的轨道运行，防止出现偏差；二是激励，即最大限度地发挥企业员工的积极性，创造出最大的经济效益。预算目标具有较强的约束性，是企业各级各部门的行为准则，是执行者进行自我约束、自我控制的标准。

　　通过明确预算目标，可以做到有效地进行资源综合配置，节约交易成本，优

　　化资产结构，发挥规模经营效率,，最终更好、更有效地实现预算确定的目标。同时，通过编制全面预算，有计划、有步骤地将企业的长期战略规划、短期经营策略和发展方向有机地结合。围绕企业经营活动，为整个企业和多个职能部门在计划期间的工作分别制定目标，这不仅有助于企业全体职工更好地了解整个企业的经营目标，而且有助于企业全体职工了解其在实现企业整体经营目标中的地位、作用和责任，从而充分发挥主观能动性，想方设法为完成经营目标而努力。

　　1.3如何确定好的预算目标促使资源的优化配置

　　企业的所有经营活动都是围绕战略目标展开的。预算管理通过数字化反映,为企业战略提供一个可操作的平台。为了发挥预算对战略的支撑作用，需要在分解企业发展战略的基础上，确定不同发展阶段的预算管理目标与侧重点，通过不断的改进,逐步实现长期战略目标。预算目标的确定及其分解作为预算管理工作的起点，是预算机制发挥作用的关键。一方面，预算目标制定主观上主要取决于企业对环境的判断、对未来的预期及对投资的风险偏好等，客观上则取决于企业的资本实力、管理能力等，不仅要分析外部市场因素，还要考虑企业内部资源的约束性；另一方面，资源的配置都以预算目标为指导和标准。企业内各方通过协调权、责、利关系，制定出预算目标并确定预算编制的起点(也是资源再次配置的起点)，将资源投入者对资源管理者的期望值数量化，同时也描述了资源管理者对资源投入者的契约责任。

　　确定预算目标时的要点为：目标确定依据充分，原则清晰；目标分解层次适当可控，时间及时。预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。其规划必须考虑企业战略，并从其所处的市场地位、所期望的未来前景和市场环境、国家政策的可能变动等出发，确定具体目标。预算目标值的确定必须服从战略目标的要求。根据企业发展现状和阶段性战略目标的要求，预算目标的标杆选择也有所不同。对于不同发展阶段的企业：①可能选择在企业过去的业绩的基础上有所改善；②或者寻求与标杆企业之间的距离并努力缩小这种差距；③更高层次的战略目标则需要将预算目标的确定建立在全球最佳实践的基础上，以全球最佳实践作为标杆，实现战略要求的行业领先地位。在确定公司预算目标时应考虑的相关因素包括：①公司发展战略：预算目标的确定必须服从公司发展战略目标的要求。②预期市场变动：应当进行市场分析，包括宏观经济环境和竞争对手趋势分析，在制定预算目标时考虑到外部因素变化可能带来的影响。③股东期望回报：对股东的回报不能低于同行业平均资本报酬率，尽可能与股东的期望值保持一致。④客观性：预算目标的确定要具备先进性和现实性。指标确定体现出在行业范围有竞争力的水平，是经过努力可以达到的目标。指标设定要根据资源可控性确定，不能脱离现实，应当考虑下属各营运部门的资源差异设置不同的指标和目标。⑤公司上年实际业绩及其增长率：分析上年预算执行差异和原因，指导下年度预算，力图将预算与实际业绩的差异减少到最低水平。

　　2、通过预算编制实现优化资源配置

　　2.1预算编制在资源配置过程中的作用

　　企业资源的二次配置，是一个基于企业经营目标的有序过程。以经营目标为标的配置资源，可以保证资源的投入是理性而非盲目的，是与资源所有者利益密切相关的，可以在资源投向的最初决策上阻止资源的滥用。如何有序地配置资源，即如何围绕目标有重点地、有比例地配置资源，是方法问题。根据二次资源配置

　　原则，必须寻找实施最佳配置，控制配置资源最佳使用的渠道。在诸多的企业管理和控制工具中，预算是用来配置企业资源的最佳手段和方法。预算在本质上是一种价值控制系统，是在有限资源的约束条件下，以对投入资源的价值配置及对投入产出比的过程控制，实现对企业总目标的逼近。

　　预算系统对实现企业目标的必要性证明如下：

　　①预算以企业经营目标为编制起点，以最佳投入产出比为最终目的，与资源投入的目的和资源所有者的利益目标保持一致。

　　②预算以价值为主要的计量单位，以财务状况、经营成果、现金流量为预算基本结果；预算可以从会计信息角度衡量资源的运作过程和运作结果，其提供的信息较具可比性、权威性，利用外部评价。

　　③预算涉及企业经营过程的各个部门和各个环节，预算的对象就是资源需求部门(预算的组织对象)和资源需求行为(预算的行为项目)，预算的编制过程，就成为资源分配过程，预算与资源配置具有天然的一致性。

　　④预算是在一定边界约束下的预期行为，有限资源的约束，决定了预算必须以最佳配置才能平衡目标的约束；预算的合理与否决定着投入的资源能否实现最大期望目标。

　　鉴于上述必要性的证明，可以知道合理的预算编制过程对于提高企业资源配

　　置效率有决定的作用。

　　2.2如何做好预算编制实现资源的优化配置

　　预算编制应当采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。使用统一的信息化系统，做到自上而下的企业目标明确传递，将决策层的战略目标和长短期规划渗透到各个预算责任中心；自下而上加强各业务单元对预算的参与性，即“谁干事谁编预算，干什么事编什么预算”。通过上下沟通过程，合理分解预算指标，把握关键控制点，有利于战略业务单元积极完成预算，减少差异。在编制预算中，以战略为指导，将预算视为整个资源统盘分配的一个平台，将指标层层分解，同时尊重每个责任主体的意见。因为预算的编制需要而且往往反映在以各个责任中心为主导对资源占有进行博弈的结果。责任中心作为考核主体，只有参与了预算的编制，通过博弈，消除信息不对称，使考核指标在编制后具有可行性，才能够实落实考核，有效控制资源。

　　预算编制的基本要求：①预算编制的核心是能否科学、合理、全面地进行预测，这就必须依靠充分、详实、可靠的历史资料和科学的编制方法。②预算的各类文件必须统一规范，尤其是各类成本费用的分类口径，这是关系到预算管理工作能否与实际经营管理工作合理衔接的关键问题。③预算编制与汇总必须及时，需要有先进的方法与系统支持。④预算汇总与审核必须层次清晰，每一个相关预算责任单位、每一级管理层都必须负起其应有的责任，及时有效地对预算进行汇总、审核，以利于其下一工作环节能够按时进行后续预算管理工作。

　　在预算编制上要遵从的原则：①合理贡献：根据综合平衡企业经营的内部条件和市场环境所确定的企业回报水平，计算向固定股东提供的合理贡献。②完整统一：预算范围包括各个下属分、子公司、孙公司。编制内容包括损益、资产负债、现金流、资本性支出、基建投资等各个方面。即，涵盖了资本预算、经营预算及财务预算各方面，最终形成预计资产负债表、预算损益表和预计现金流量表。预算编制工作由财务部门和业务部门共同完成。预算编制原则、方法、模板和预算参数在全公司统一。③零基预算：在编制预算时，不管过去年度的实际发生情况，从零开始以下年的工作业务计划为基础编制。④刚、弹并重：预算必须保持一定的刚性，确保预算的权威性不被破坏，同时应当考虑敏感性因素，制定弹性预算，保持对参数变化的反应灵活性。⑤滚动预算：为了实现公司战略对预算工作的指导作用，公司的战略规划流程应该持续而滚动进行的。滚动预算符合企业持续发展目标，最佳实践通常每季度进行预测，制定未来五个季度的关键业绩指标，并且每季度依据实际情况进行调整和修订，使公司的预算能反应最新的市场动态和战略要求。

　　3、预算控制：资源优化配置的保证

　　3.1预算控制对优化资源配置的作用

　　预算编制是实现资源最佳配置的手段。而配置了的资源能否如预期那样有效运作，则有赖于对已配置资源运作过程的监督和控制。最佳配置是保证最佳效果的必要条件，配置资源的最佳运作则是获得最佳效果的充分条件。

　　企业预算系统以过程控制为核心。以过程控制为核心的企业预算是一种控制

　　工具，具有控制的特征，即控制是一个动态过程：①预算控制是由一系列行为组成，他们渗透在组织活动的基础结构中，并成为基础的有机组成部分。②预算控制是企业全体人员的作用行为，预算控制系统不止表现为文本文件，而且包括组织中每一阶层之员工的行为，包括董事会、管理层和所有员工。

　　预算控制的全流程和渗透性控制，为资源的有效运作提供了有力手段，其主要表现在：①凡是以货币价值计量的一切资源及运用，都是预算控制的对象。它既指货币资产本身，也包括以货币计量的实物资产以及耗费。②只有纳入预算的资源和业务才可进入运作过程。③所有进入运作的资源和行为，必须事先接受合理性审核。④对重要项目的投入资源必须跟踪其过程和产出，以对业务行为全过程做综合评估。

　　预算系统通过资源的发散配置(围绕企业目标对各项业务或活动配置资源)和收敛控制(以是否满足企业目标投入产出最大评估资源投入的必要)，保证投入资源的使用对目标的趋向。在本质上，收敛控制可说是资源的三次配置，是配置的真正实现。

　　3.2如果做好预算控制提高资源配置效率

　　做好预算控制的要点：核算准确合规；预算预警全面有效。

　　对预算的监控应当保证预算管理系统中传送真实和完整的数据。包括预算方案审计、执行进度计量、内部控制制度合规等。在预算控制中做到以下几点：①各单位要以预算为依据进行控制，按基本预算分解网络，建立责任落实制度,包

　　括事前申请、事中控制和事后审批，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额等。②建立全面及时的预警系统。预算执行过程中应当进行全程的监控，对于异常现象，尤其是接近或突破预算的项目，必须能够有效监控。③会计核算要与预算相匹配。只有这样才能将预算数据有效应用与具体经营管理工作，才能有效的对预算执行情况进行评价，更好的指导管理工作。④建立健全承诺记录制度，并借助计算机系统进行控制，以免已经承诺支付的内容在比较预算内可使用金额时被忽略，造成预算超支。⑤要严格控制预算外项目支出，且预算项目间不得随意挪用，预算项目之间的调整要履行相应的程序。⑥预算剩余可跨月度，但不能跨年度使用。

　　4、预算管理优化资源配置过程中应注意的问题

　　要充分发挥企业预算的资源配置功能，同时需要注意的几点：

　　1、预算的反馈与考核。由于预算目标一经确定不得轻易改变，所以对预算的执行情况与预算目标的偏离必须给予充分的关注。通过对造成偏离的因素进行分析，分别考虑以下因素:由于市场环境、经营条件、政策法规等不可控因素变化引起的预算标准不可靠；由于主观努力程度、管理方式等可控因素没有完全发挥作用引起的预算没能得到充分执行。企业针对不同的原因分别做出反应,改进预算编制，对资源进行重新配置或根据预算执行报告对相关责任人进行奖惩，发挥预算管理的评价和激励作用。对那些资源利用效率高的责任人进行奖励,可以有效地激励其他员工提高资源利用效率。同时，科学、合理的考核体系不仅能改善资源利用，还能激励企业开源节流，使企业有限的资源在质量上得以改善，提高企业的获利能力。实践证明，如果预算是绩效考评的一部分，在执行中的往往力度较大，能够调动各部门的积极性，实现预算配置资源的功能比较明显。

　　2、运用信息化推进预算工作。运用预算进行资源配置，会有大量各类信息产生，尤其在企业集团实施全面预算的过程中，如何管理好信息至关重要。严格的讲，只有将预算产生的信息集中统一，预算才能成为企业的资源配置优化器。通过标准、大纲和手续达到系统一体化是预算控制的较高的水平。集中统一规划、信息反馈灵敏的预算体系是预算管理达到成熟的重要标志，它象征着管理体系是经过周密的设计而建立的，它标志着预算已集中成为管理优势，为控制和决策提供服务，从根本上变零星计划为系统预算，而计算机网络为这一目标提供了技术保障。例如，通过IT信息技术可以将不同地域重要资源时时同步，将预算管理从简单的静态考核向动态控制转变，由局部预算控制达到全局预算控制。由此可见，预算的编制运用信息化来推进，可以为决策提供有用的信息，因此，运用信息技术是当前预算管理发展发挥优化资源配置的重要趋势之一。

　　3、增强员工通过预算优化资源配置的意识。全面提高预算管理效率离不开“以人为本”的思想。资源的配置与权、责、利关系相一致,这使得预算必然影响到很多人的经济利益,很多预算编制者倾向于制定较为宽松的预算标准,产生预算松弛现象。而只有不断培养全体员工的主人翁意识,增强他们的归属感和责任感,才能从根本上解决预算松弛等问题。结合有效的激励机制,员工在主观上发挥其能动性,在客观上受到物质奖励和精神鼓舞,这使得各种管理机制取得事半功倍的效果,从而提高资源利用率。

　　4、预算的价值链识别：资源配置的过程。价值链是企业能够创造和交付给

　　客户有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。在为客户传递价值的过程中，企业区分内部各个相互联系又相互独立的作业，形成前后有序的一个作业链。价值链是作业链的价值表现。在制定预算的过程中，一般需要对企业内的作业链进行分析，以客户需求为出发点，区分各个作业对企业价值形成和价值创造的贡献。对于那些为满足客户需求所必需的作业,应在资源配置过程中给予优先保证，这样可以发挥其最大效用，为客户和企业创造更大的价值；而对于那些非增值作业,在不降低产品质量、企业价值的前提下尽量减少其资源配置，采取有效措施予以取消。当然，资源配置的过程也是各个部门协调经济活动和利益冲突，为最终实现企业整体目标而努力的过程。

　　5、发挥资源的协同作用。各种先进的生产技术越来越深入地应用于企业的生产经营活动，只有充分发挥各种资源要素的协同作用，实现优势资源的集成，才能适应当今迅速变化的生存环境。资源配置之前要把企业可使用的资源集中起来，分析要实现战略目标的资源缺口，从而制定资源筹集策略。但是将资源配置到企业内部各个部门之后的控制工作，主要体现一种“化整为零”的思想。按既定预算和程序将资源配置到相关的责任中心，同时预算管理者根据相关原则监控各责任中心对资源的利用状况，这是实现资源优化配置的重要一环。发挥资源的协同作用,既能提高管理效率，又能增加资源投入带来的收益。

　　（七）我国企业全面预算管理优化资源配置的难点及对策

　　1、提高全面预算管理的资源配置效率难点分析

　　1、预算管理与企业发展战略不适应

　　国内外学者对企业实施预算管理的研究都表明了这样一个事实，只有少数企业能够将预算和战略相联系。哈佛大学管理学教授Kpalna和Nortno在《战略导向的组织》一文中说：“60%的企业组织并没有将预算与战略联系起来。”对国内企业预算管理问卷的调查研究同样显示，实施传统预算管理的企业，预算目标往往与战略目标不一致。同时，在预算执行过程中，容易出现目标置换问题，即以责任部门预算目标取代企业总目标。究其原因，主要是预算指标与企业目标之间缺乏直接明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而忽略了企业的总体目标。

　　预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的资源，以实现企业既定的战略目标。预算本身并不是最终目的，它是在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。从本质上说，预算目标是企业战略目标的阶段性体现，如果预算缺乏企业战略的指导，将不能说明经营行为和资源分配的优先顺序及合理性，容易导致短期行为，资源浪费等后果，预算由“管理工具变成为管理的障碍”。

　　此外，传统的全面预算管理体系侧重于对财务目标的预算和控制，在激烈竞争的市场经济环境下，这种预算体系难以实现企业长期的战略愿望，虽有“滚动预算”等预算方法的弥补，也无法从根本上克服全面预算体系的不足。从战略的角度重新审视预算管理，构筑完善的战略预算管理体系，将有助于长远竞争优势

　　的获得和保持。战略预算管理有别于全面预算管理的亮点，就在于将财务预算指标和非财务预算指标相结合，市场化评价和内部化评价相结合，结果评价和过程评价相结合。

　　由此可见，战略预算管理以企业价值最大化为最终目标，运用多种分析方法和技术手段，提供有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等综合信息，并进行深入分析，以监视各个期间企业及其竞争者的经营过程。从战略高度正确评价企业经营业绩的是非、得失与功过，力求高屋建领地确立企业在国内外市场竞争中的优势地位。

　　2、预算管理存在风险性

　　预算管理建立在预测的基础上，是根据预测结果所提出的对策性方案与规划，旨在趋利避险，以求实现预算目标。由于预测具有风险性，且其风险大小取决于据以预测的基础(如环境或变量因素)和方法是否科学、可靠。变量越少，方法越科学，其风险性也就越少。反之，则风险就越大。因此，预测方式的科学性与预测结果的准确性对于预算的编制至关重要，它直接影响到预算编制基础和编制导向的正确性，甚至决定了预算质量的高低，从而导致了预算管理的风险性。要降低这种风险，需要降低变量(不可知因素)的数量和提高企业认知内、外环境的能力，科学地预测，减少预测结果的偏差。首先，要重视市场调查与研究，对企业的外部环境因素进行分析，认清企业的优劣势，找出机遇与挑战，进行预算;其次，通过对企业项目产品周期的分析，确立预算指标体系，采取相应的预算管理模式，便于市场接受。此外，还要增强预算指标的弹性，以适应市场的变化。

　　2、提高全面预算管理的资源配置效率的对策

　　要解决预算管理中存在的问题，使预算管理工作取得预期的效果，从而实现预算管理在企业资源分配中的作用，必须在预算编制、预算执行与控制、以及预算考评过程中树立正确的预算管理理念。

　　2.1预算编制阶段

　　1、确立“以企业战略为基础”的理念，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，这样可以使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

　　2、确立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算才能最终确定下来。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。而且，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大所带来的风险。

　　3、确立“恰当的假定是预算的基点”的理念，使预算指标建立在一些未知

　　而又合理的假定因素的基础上，便于企业预算的编制和预算管理工作的开展。预算管理中最令人头痛的问题是，预算管理者不得不面对一些不确定的因素，也不得不预定一些预算指标之间的关系。比如，在确定采购预算的现金支出时，必须先预定各种原材料价格的未来走向;在确定利息费用时，又得假定未来的借款金额和利率水平。可见，没有一些合理的假定，预算就无法制定，预算工作也无法展开。

　　2.2预算执行与控制阶段

　　1、确立“面向未来和基于活动分解做预算”的理念，使预算指标客观公正，易于接受。企业的活动是收入源泉和成本费用的动因，企业未来活动则是企业预算数值大小的直接决定因素。以企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，才能使企业的预算指标接近实际，保障企业各项增值活动的顺利实施。

　　2、确立“基于企业价值链分析做预算”的理念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。如同自行车的链条缺少一环就变得毫无用处一样，企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多的价值，部门之间发生利益冲突时应以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。

　　2.3预算考评阶段

　　1、确立“考核与奖惩是生命线”的理念，确保预算管理落实到位，严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。

　　2、确立“以人为本，关注道德”的理念，全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者、预算制度的被考核者，也是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作便无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及到道德问题。比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义思想，做出较为宽松的预算，这违背了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求。缺乏道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量，另外，在执行预算过程中还应注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，培养他们主人翁的意识，不给员工造成一种强加的感觉。

篇十三：预算引领资源配置能力不足

　全面预算管理存在的问题及应对措施

　　【摘要】

　　全面预算管理已成为现代公司重要的管理工具，在公司经营管理中发挥着越来越重要的作用。随着市场竞争的加剧，在多元化经营的公司中预算管理的难度加大。本文立足单一公司，研究其预算管理中存在的问题，并提出了对策建议。

　　【关键词】

　　全面预算管理

　　多元化经营

　　年度经营目标

　　一、全面预算管理的定位

　　进入90年代，中国经济发展进入一个新阶段。市场经济逐步形成，现代公司制度随之建立和完善。不论公司管理理论如何发展，公司管理的基本职能还是计划、组织、领导和控制。在这四大职能中，计划职能至关重要，计划又与决策紧密相连。公司决策层通过分析内部资源与外部环境，经过科学分析与预测，提出一定时期内公司达到的目标及实现途径与方法，这个过程就是战略决策。依据战略目标分解成年度经营目标，年度经营目标的具体化，就是全面预算。因此，战略、年度经营目标和年度全面预算，前者统领后者，后者服务于前者。多元化经营与专业化经营各有利弊。多元化经营所具有的资源分配分散、行业的选择与进入时机上易失误、经营管理费用高等风险，也增加全面预算的难度。

　　二、年度经营目标与全面预算的制订

　　公司根据总体发展战略，制订各经营单位的发展战略规划；公司依据战略规划分解制订年度生产经营目标，这方面涉及到目标管理范畴。根据战略规划，制订的年度整体经营管理目标，又分为经营目标和管理目标。经营目标主要体现在财务指标，如销售量与销售收入、毛利率、期间费用和利润率等；而管理目标主要有市场占有率、产品合格率、质量与成本和安全与社会责任等。

　　制定年度经营目标可以采取由上到下与自下到上相结合方式。不单纯是定任务、下指标，是一个全面沟通，认可一致的过程。公司要向全体员工宣讲公司的战略目标，在各职能部室管理责任明晰、职权明确得前提下，向部门经理或关键员工详细解重要的经营目标和管理目标，使得部门与员工认同管理目标，形成部门之间相互分工合作的合力，确保公司管理目标的实现。年度经营目标的分解要兼顾成长性和可行性。过高的不切合实际经营目标，会挫伤经营单位的积极性，使经营单位看不到经营预期，难以从实现合理的经营结果中获得相应的利益；过于保守的经营目标同样不可取，不利用激发经营者和业务骨干的潜能。确定年度经营目标后，公司在年末编制下年度的全面预算。年度预算编制是一个自下而上、几上几下的过程，要经过经营单位提报、公司审核、经营单位修订、公司批复的流程。

　　三、全部预算编制中存在的问题及应对措施

　　1、信息不对称对预算编制具有较大影响

　　信息不对称程度对预算编制程序有较大的影响。采取自下而上的预算编制模式，其信息不对称的影响程度最高；相反，自上而下的预算编制模式，信息不对称的影响程度相对较低。所以，上下结合的预算编制模式，可以有效地降低信息不对称的影响。因此，公司确定明确的预算编制原则，选择合理的预算编制程序至关重要。信息不对称主要体现在：公司对经营单位的外部环境缺乏了解。

　　公司对经济环境和金融形势的缺乏研判，提出不切合实际的过高的年度经营目标。在自上而下分解经营目标环节，公司管理层缺乏经营环境分析，仅凭主观判断，提出了过高的经营单位的经营指标。在集权管理的公司，这种情况时有发生。经营单位从自身利益考虑，向公司提报经营指标“严重打折”的预算草案，试图通过与公司“讨价还价”，赢得预算执行的空间。解决这一对矛盾的方法是，充分分析经营单位的外部环境，主要应该从以下几个方面入手：分析行业发展态势，判定经营规模增长的空间；分析主要原材料价格走势和市场竞争态势，提出合理的预算价格；分析经营单位产品的市场竞争环境，了解产品的平均成本，避免片面增加销售带来的规模不经济；分析产品价格弹性、差异化程度，了解上一年度促销手段的效果，提出合理的销售费用；从定额和费用标准入手，分析管理费用，严格控制可控费用费用；分析经营单位的营运资金，制订融资计划，控制财务费用。建立在外边环境分析基础之上的预算编制与审批，就是用数据说话，避免“拍脑袋”和“讨价还价”，保障全面预算指标的合理性。

　　2、忽视基础管理，一味强调创新

　　在预算管理上片面强调创新，将基础管理薄弱和预算执行“软约束”，造成预算执行结果的较大差异和未达成经营目标，归结于预算管理缺乏创新，是错误的认识。预算管理的基石是经营管理基础工作的规范化，强有力的执行力是预算实施的保障；过程的控制、分析与滚动调整，是预算管理的重要措施与手段。

　　3、年度预算同战略发展规划脱节，预算指标与公司资源供应不匹配

　　多元化经营的公司在进入新行业后，未提出明确的行业发展战略，无法为行业预算的编制提供科学的指引。在这种情况下编制的行业预算，只是为了控制成本费用支出，销售预算仅凭估计，不能保证行业战略目标的实现。公司主导产业不突出，在资源配置上缺乏明确的指导思想，公司在资源配置上缺乏平衡，缺乏资源保障的公司全面预算将有落空的危险。公司编制整体预算时，只是各经营单位和部门预算的汇总，预算的综合平衡不能充分考虑各业务环节的实际资源需求，不能围绕战略目标来统筹分配资源。笔者认为，存在这种问题造成的风险是致命的，与一般预算编制的错误不同，这种风险必须予以避免。解决问题可以从以下几方面入手。

　　（1）预算编制应坚持以战略为导向和出发点。预算目标应围绕落实企业战略目标提出，通过合理配置公司现有资源，内部权利和责任的整合与重新分配，形成有效内控和监督，建立激励机制，来确保公司战略目标的实现。（2）要把预

　　算编制作为落实战略的工具。通过预算编制，统一各部门对经营目标的认识，产生战略协同效应。（3）要引入战略预算的理念。战略预算可采用滚动预算的方式，在年度预算编制的基础上，编制三年期滚动预算，一方面以更好地发挥预算在资源配置中的作用，另一方面，应将预算与绩效考评紧密挂钩，以避免“短期行为”。4、预算编制中重视利润，忽视“现金流”

　　这种情况，在多元化经营的公司中常有发生。过于重视销售规模、收入和利润指标，忽视存货、应收账款等指标，易造成“有利润，无现金流入”的反差，如果存货和应收账款的流动性不佳，极易造成潜在的经营风险，缺少现金流，如同失去“造血”功能，会危及公司财务状况。笔者认为，公司在编制预算时，以关键业绩指标为重点，以现金流量表为核心。把影响价值实现的主要因素分解为成本和现金流等主要要素，并细化分解为相关责任主体的关键业绩指标（KPI）。

　　公司上层作为投资中心以净资产收益率、现金流为控制重点；各经营单位作为利润中心以资产收益率、经营活动净现金流为主；具体生产经营部门是成本中心，以成本控制为控制重点；各级职能管理部门，作为管理部门是费用中心。在职能定位下，通过强化执行和基础管理工作，保证预算编制结果的执行与有效落实。

　　5、预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低

　　这种情况会导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；编制的预算报表中，指标好看，但缺乏业务数据支持，容易造成预算执行落空；还可能造成重视费用预算，轻视收入和成本，本末倒置；编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。预算编制是项全局性的工作，公司高级管理人员、职能部门和经营单位要全面参与。要分工负责，各司其职，建立一套完整有效的预算编制与审核体系。

　　四、预算执行中存在的问题及应对措施

　　1、月度、季度预算执行发生较大差异，未及时分析问题，进行滚动调整

　　公司的经营单位，在市场未发生重大变化的情况下，月度预算未完成，累计预算差异较大。公司职能部门不能及时预警，管理层未采取应急措施，在经营单位经营指标出现恶化时，为时已晚，进而影响公司整体经营目标的实现。笔者认为，预算管理是目标管理的主要工具，公司应建立指标预警体系。月度主要经营指标出现异常时，予以充分关注，及时分析原因；季度终了，主要经营指标出现较大偏差时，应果断采取措施，进行预算的滚动调整。

　　2、重视费用预算，轻视销售预算

　　忽视销售毛利率的变化，一味关注销售费用和管理费用及财务费用，容易造成顾此失彼。公司职能部门和管理层，应重点关注经营单位的盈利能力的指标，如销售收入、毛利率等，同时，密切跟踪存货和应收账款等反映经营质量的指标

　　的变动趋势。

　　3、收入与费用预算执行结果不配比

　　造成这种现象的原因主要是经营单位预算执行不利，经营单位的管理部门预算管理与监督不到位。公司应建立可控费用的定额化管理，核算万元销售收入的费用率，辅以预算管理软件等工具，控制可控费用支出，做到收入成本费用配比。

　　4、经营单位“摆烂”，为下一年度经营“留后手”

　　经营单位处于经营考核的考虑，在完成年度目标无望的形式下，发生“摆烂”行为，不发货或者少发货，提前列支费用，以便于下一年度预算指标的执行。推行战略预算，实现三年滚动考核可以有效避免此类问题的发生。预算管理部门，应根据指标对比分析，及时发现这种苗条，通过“生产经营调度令”的形式予以节制，维护预算执行的严肃性。

　　5、预算管理手段单一，信息滞后

　　笔者认为，预算管理要实现信息化，使用预算管理软件，建立预算管理平台。不断适应经营环境的变化，形成一套严密的信息生成与传递系统，是不可能保证预算编执行的有效性。因此，公司需要保持内部信息畅通，保证信息在公司内部各相关主体之间及时、准确传递，避免形成信息“孤岛”。同时，严格预算追加流程，切实做到”先预算后支出”。

　　五、预算管理与目标考核及内部监督

　　从年度目标和全面预算的关系看，全面预算管理是目标管理的工具，建立在全面预算管理之上的目标管理，是实现公司战略的措施与手段。经营目标指标的考核数量来源于预算执行结果。在静态考核指标下，根据全面预算执行结果，修正考核指标数值，从而全面实现考核的客观性、公正性与严肃性。全面预算执行离不开内部监督。公司内控部门应定期审计经营单位预算执行情况，更多地在销售管理、物资采购、审批权限以及费用支出的合理性等方面，发表独立意见；对违反预算管理制度的行为，按照公司制度进行处理，维护预算管理制度的严肃性。公司内部监督部门应当对经营单位预算执行情况与结果，发表独立意见，审核经营目标考核结果，从加强内部控制方面充分发挥作用。从计划经济到市场经济，体现经济体制的变化，而从计划管理变成预算管理，则是企业管理方式的改变。用好全面预算管理这一工具，将有效提升公司经营管理水平。

　　【参考文献】

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　　[3]华岚：推行全面预算管理提升企业控制力[J].商场现代化，2007（28）.

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　　[5]陈英：浅析企业全面预算管理[J].中国国土资源经济，2007（8）.

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　　[8]段春明、刘维：我国企业推行全面预算管理存在的问题及对策[J].商场现代化，2007（19）.

篇十四：预算引领资源配置能力不足

　龙源期刊网http://www.qikan.com.cn分析企业全面预算管理中的不足与建议

　　作者：施忠美

　　来源：《财经界·学术版》2015年第24期

　　摘要：全面预算管理是企业生产经营活动中的重要工作，主要是对企业的各个部门的资源进行整合，再进行科学合理分配，通过与各个部门之间的交流与沟通，促使企业的经营目标的实现。但是企业的全面预算管理中仍旧存在些许不足。以下本文就企业全面预算管理中存在的不足展开探讨，并结合企业的实际经营状况，提出合理的完善建议，以期为相关管理人员提供参考，提高企业全面预算管理的效果，实现企业的持续健康发展。

　　关键词：企业

　　全面预算管理

　　不足

　　建议

　　企业在实际的发展过程中，需要制定科学合理的战略目标，其中全面预算管理是为了实现既定的战略目标而展开的相关工作。通过全面预算管理不但能够有效地促进企业内部资源的合理配置，还能有效地降低企业的生产经营成本，是提高企业竞争力，促进企业发展的重要工作。但是在实际的全面预算管理中，仍旧存在不足。因此，企业需要对全面预算管理中存在的不足进行分析，并结合实际情况提出科学的意见，促进企业的全面预算管理能力的提升，实现企业最大经济效益的获取。

　　一、全面预算管理的重要性

　　（一）促进企业既定战略目标的实现

　　企业在生产经营的过程中，相关决策者结合企业的实际生产经营状况制定了科学合理的战略发展目标。而企业全面预算管理能够有效地促进既定战略目标的顺利实现。全面预算编制是引导企业各项生产经营活动顺利进行的重要保障。而且全面预算对企业的各个部门进行有效的考核和控制，为企业员工提供有力的数据支持，促使企业既定战略目标的实现。

　　（二）协调各职部门间的运作过程

　　全面预算管理能够实现企业各个部门间的财务资源和非财务资源进行有效的整合，从而促使企业资源的有效配置。而且全面预算管理通过与各个部门之间的沟通与交流实现部门之间的串联，促使各个部门的职能充分体现，并通过串联实现部门与部门之间的交流。

　　（三）提高企业的风险防范能力

　　全面预算有效地针对企业的范围内进行合理的控制，制定科学合理的生产经营计划，避免各类风险因素的产生，从而规避企业不必要的经济损失。此外，全面预算的考评机制，能够有效地促进各项决策的顺利执行，提高企业的风险防范能力。

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