预算管理的不足8篇

篇一：预算管理的不足

　　企业财务在费用预算执行中的常见不足及改进

　　摘要：在市场竞争愈发激烈的当下，企业需要提高自身的财务管理水平，增增强竞争力，实现快速发展。这就对企业的财务预算管理提出了更高的要求，尤其是预算编制和预算执行。但是在实际的应用中，费用预算执行存在诸多不足之处，例如预算执行意识薄弱，执行过程中存在偏差，缺乏健全的监督管理体系和评价机制等等。这些都会影响到财务管理的水平和效率。因此开展本文的研究工作事物分析这些问题，提出几点有效的改进措施，以期为企业的财务预算执行提供一定的参考。

　　关键词：企业财务；费用预算执行；不足

　　企业的日常经营活动中经常会出现预算执行偏差的问题，业务部门和财务部门之间的矛盾日益激化，双方的不理解不支持也会进一步影响到预算编制执行的情况和财务管理的效率。因此需要进一步解决企业财务预算管理，加强机制建设，注重有效监管，解决这一矛盾，确保预算编制和预算执行的有效结合，实现预期的目标，也能优化资金的使用，提高企业的竞争力。

　　一、企业财务费用预算执行中的常见不足

　　（一）预算执行意识薄弱

　　一些企业的管理层并未充分认识财务预算管理的重要性，给予的关注力度和各方面的支持不足，影响了财务预算管理的建设。这会直接影响到财务部门的预算管理效率，在编制工作时开展的十分草率。而各部门的预算执行意识也相对薄弱。尤其是缺乏全面的预算编制的指导，在工作中缺乏长远的发展意识，过于注重短期的经济效益。预算编制缺乏预见性，并没有结合市场发展的实际情况开展编制工作，缺乏市场的深入分析，从而导致预算方案不科学。

　　（二）预算执行管理机制不健全

　　在预算执行工作中，存在诸多的影响因素，需要结合实际情况做好调整，避免预算执行出现偏差。但是在实际的工作中，由于缺乏一个全面的预算管理机制并没有针对整个执行过程开展动态管理。相关的规章制度也并不完善，导致现行制度与预算执行结合程度不足，往往是通过事后控制来解决这些问题。但事后控制的效果并不理想，预算执行严重之后，资金也难以实现预期的使用效益，造成资金的浪费和企业的发展。

　　（三）财务预算执行存在偏差

　　财务预算编制和预算执行需要充分结合，才能避免预算执行出现偏差。但是在实际应用的过程中，由于预算编制部门和执行机构不属于同一个利益群体，双方缺乏有效的协调配合。预算编制人员无法充分了解到企业各部门的具体情况。决策部门总是想要自己的预算值，能够接近真实的执行结果，并没有考虑到实际的业务情况。而预算执行过程中业务也会受到多种因素影响，例如市场环境变化等，各部门缺乏一个很好的协调配合，预算编制也并未充分考虑发生的这些变化，从而影响到了预算执行的效果。大部分情况下，预算执行结果往往会超出预算指标。其原因也是多层面的，不仅仅在于预算执行人员。

　　（四）缺乏健全的财务监管机制

　　财务监督机制能够确保执行人员按照相关的标准执行，避免资金的浪费。但是目前来说一些企业并未建立完善的财务监管机制。在前期工作中缺乏深入调研和严格审查，导致预算编制方案并不科学，缺乏实效性和针对性。而在执行过程中，因为开展有效的监管工作检查的力度小，难以接受的发现执行人员存在的一些问题。导致预算变更的控制力薄弱，最终预算执行出现偏差。

　　（五）预算执行结果评估不到位

　　预算管理中预算执行的结果，评估也是十分重要的内容，是整个预算管理的最后环节。但是一些企业并不注重预算执行结果的评估，缺乏相关机制的建设，并没有结合自身的情况来建立评估考核机制和奖惩机制。评估工作不到位，无法

　　了解预算偏差的问题所在。缺乏奖惩机制，无法对预算管理人员和执行人员形成一定的激励作用。制定的评估机制，考核机制不合理，也会影响到预算管理的科学性和合理性，打击员工的积极性，使他们不能准确的认识到预算管理，直接影响到后续的预算管理和预算执行。

　　二、企业财务费用预算执行不足的改进措施

　　（一）强化预算执行意识，提高预算管理水平

　　企业的管理层需要重视预算管理建设，认识到预算管理的重要性。结合企业发展的实际情况进一步完善预算管理建设发挥预算管理的作用，同时提高其他部门的重视程度，强化财务人员和预算执行人员的预算意识。定期开展培训工作，强化财务人员的责任心，提高业务人员的技能水平。财务部门和业务部门加强工作联系，结合实际情况做好预算编制工作，为预算执行提供一定的指导。而业务部门也需要积极提供各种材料，便于财务部门做好前期调研，了解业务的实际情况，综合考虑各种影响因素，进一步完善预算编制，为预算执行提供详细的指导，提高预算管理的水平。

　　（二）健全预算执行机制，细化规章制度

　　为有效解决预算执行过程中存在一个问题，需要健全预算执行机制，细化规章制度。要求预算执行人员严格遵守这一规章制度，避免预算偏差。首先企业需要明确预算管理的目标，针对目标细化预算编制的程序规范预算编制。确保预算编制的科学性和合理性。其次在预算执行的过程中，充分结合预算编制，遵守预算执行的规章制度。当遇到一些突发状况时，需要及时与财务部门相沟通，制定解决方案，尽可能的控制预算执行的目标。在这一基础中要引进责任者的建设，细化各部门各岗位的具体职责，从而端正他们的工作态度，积极承担各自的职责，确保预算编制和预算执行的科学性，合理性。

　　（三）预算编制与执行结合，加强三全管理

　　为了有效控制预算执行的偏差，需要实现预算编制与预算执行的充分结合。企业要进一步规范预算执行的过程，明确预算的目标。统一预算编制和预算执行，明确主要的执行重点。同时开展三全管理，即全员全程和全面，从这三个方面入手，实现预算编制和预算执行的充分结合。在执行的过程中，使用预警机制能够及时快速的发现存在的问题，解决问题来控制预算执行的偏差。

　　（四）完善监管机制，开展多层次执行监管

　　监督管理力度不足，导致预算编制和预算执行中存在各种问题，因此企业需要注重监管机制的建设，根据自身的实际情况制定详细的监管标准，明确监管范围。首先要建立独立性的监管小组，明确监管小组的具体职责。监管小组要渗透到整个预算过程中做好预算编制和执行的监控跟踪工作。并开展季度和半年度的预算考核，掌握资金流向，从而及时发现预算执行中存在的各类问题。其次在监督管理工作中结合财务管理标准，进一步分析财务管理中的各类问题，提供一定的解决方案，提高财务管理的水平。第三构建多层次的监控机制。第1层监事会是最高的监控主体，做好对整个执行过程中的监控工作。第2层是财务总监，监控总预算执行的情况。第3层是预算监控中心。这是最为主要直接的监控主体，能够监控每个经济层面的预算执行情况。收集全面的信息，做好数据分析工作，从而了解业务部门预算执行的具体情况。在完善的监控机制的支持下，实现预算编制和预算执行的有效结合，解决预算执行偏差的问题。

　　（五）完善评估机制，掌握执行效果

　　开展预算执行评估工作，能够了解从编制到执行的具体情况，分析优缺点，了解预算执行的成效，为后续的预算管理提供一定的参考。因此企业应当建设一个完善的评估机制，结合预算管理，全过程监督的内容进行综合分析评价，指出预算执行中的各类问题，最终评价预算执行的程度。并将其和激励机制，考核机制相结合，针对其他问题，及时追责，形成一定的警示作用。同时做好奖励工作，激励员工的积极性。在这一评价工作中可以使用电子预算工具，实现评价的全面化、智能化，充分分析各项数据，提高评价的效率。

　　三、结束语

　　综上所述，在企业的预算管理执行工作中存在诸多不足之处，执行人员的相关意识比较薄弱，管理机制不健全，预算编制与预算执行结合不到位等等都直接

　　影响了预算执行的效果。因此企业需要提高重视程度，加强预算管理的建设，完善预算执行机制，细化各项规章制度，规范预算管理，确保预算执行和预算编制的充分结合。健全监督机制和评价机制，及时发现预算执行过程中的各类问题，有效控制，避免出现预算偏差。在这些措施的支持下，确保企业能够达到预期的预算执行目标，提高预算管理水平。

　　参考文献

　　[1]于开勇.企业财务在费用预算执行中的问题与对策[J].商场现代化,2016(3):225-225.

　　[2]赵方玲.浅议如何避免财务在费用预算执行中的尴尬[J].中国高新技术企业,2009(18):94-95.

　　[3]王洪祥.某国有企业财务预算执行情况分析[J].中国商论,2018(21):73-74.

　　[4]赵秀飞.如何借助信息化提升成本费用预算在全面预算管理中的执行与管控能力[J].会计师,2019(16):24-26.

　　[5]常慧峰.油田企业财务预算控制分析[J].江汉石油职工大学学报,2021,34(3):98-99.

　　[6]周家广.工业企业预算执行的财务控制探讨-以A制造有限公司为例[J].现代经济信息,2016(16):230-231.

篇二：预算管理的不足

　　企业实施全面预算管理存在的问题及对策探讨

　　摘要：企业为了实现可持续发展，必须从多个角度促进全面预算管理与整体战略目标同步，优化内部组织结构，完善预算管理制度，增强对全面预算的认识，以此促进企业实现健康稳定发展。

　　关键词：企业；预算管理；问题及对策

　　引言

　　企业是我国壮大综合实力，保障人民共同利益的重要力量，对维持我国经济社会稳定具有重要作用。目前，全面预算管理已成为我国国有企业维持稳定发展、加强内部管理、提升经济效益的一项重要手段，也是企业经营管理的核心内容。

　　1剖析企业实施全面预算管理问题

　　1.1对全面预算管理的重视不足

　　目前，部分企业对全面预算管理的重视不足，主要是因为管理层没有充分关注全面预算管理，使得全面预算管理缺乏权威性，导致预算执行和监督不力，预算执行与预算目标偏离。同时，部分企业员工对全面预算管理的认知不足，认为其与自己无关，没有对全面预算管理给予足够的重视。

　　1.2预算管理模式与企业发展战略不相适应

　　当前，部分企业预算工作存在的显著问题是，预算指标市场适应力还不够，与企业长远发展战略目标存在一定差距。一些企业在制定预算时只重视眼前利益和短期效益，没有充分考虑企业的长远发展战略，比如结合企业短期经营发展情况去设计经营成本、年度收入、利税利润等指标，不仅不利于企业的长远可持续发展，还会对企业未来五年、十年甚至更长远的战略规划埋下隐患，很难发挥预算工作对企业发展的推动作用。

　　1.3缺少对全面预算的控制和监控

　　部分企业没有建立专门的监督机构对预算过程进行管理，而是由各个部门的主管担任预算监督者的角色。若在预算执行过程中出现问题，而上报问题会影响监督人员的绩效，那么问题上报就可能被刻意忽视，这样不仅会影响预算的科学性，也会损害企业的利益。在预算监督方面，主要是对企业的财务进行监督，其他部门的员工将预算管理当成财务部门的工作，认为自身只需开着辅助工作。这造成预算编制、执行过程中各部门沟通不畅、工作拖拉等问题，进而影响预算管理的效能；预算编制不准确，导致企业预算执行效果差。

　　1.4企业预算组织体系不完善

　　加强预算组织管理对提高企业的预算管理水平具有重要的促进作用，当前，部分企业的预算组织管理还不健全，对涉及企业预算管理工作的决策、具体实施等职能分工和职责规定不明确，财务部门作为企业预算管理的核心部门，在具体操作过程中仅仅包括财务指标的预算，缺乏长远战略性的预算指标规划。同时，对预算管理工作，企业其他部门的重视程度还不够，在参与意识和专业知识等方面都明显不足，使得预算管理工作落实的难度增加。

　　2制定企业实施全面预算管理措施

　　2.1重视预算管理工作

　　为了使企业的全面预算管理更有效地发挥应有的作用，高层管理者必须予以高度重视，确保其权威性，促使预算执行、监督、控制有效落实。同时，企业可以定期在内部进行相关的培训与宣传，引导全体员工积极参与，为全面预算管理提供保障。

　　企业应科学开展预算编制，各部门在编制预算时，首先要建立一个统一系统，统一预算编制与预算流程，并以此为依据收集企业各方面的信息，包括生产经营、技术发展、市场需求、政治环境等。在获得相关信息后，企业以整体战略目标为基础，编制合适的预算指标，层层分解至各个业务中，由每个业务部门提交本部门的经营计划等，将这些计划反馈给管理层；再由管理层对各部门的预算指标进行汇总、调整，最后形成一个总的预算方案；同时将指标落实到各个部门、各个岗位，加快全面预算管理发展步伐。

　　2.2把全面预算管理和企业战略目标相结合

　　首先，企业要遵循主管部门对其提出的发展原则，遵循社会主义市场规律与经济秩序，牢记新发展理念。企业要将国家发展目标与企业总体战略发展目标有机结合，并将目标有效分解，将全面预算管理融入发展目标中，使企业全员都能以国家发展规划为目标，统筹兼顾，协同发展。

　　其次，将全面预算管理工作分解到各个部门、岗位，加强各部门之间的交流与合作，共同助力企业的长远发展。

　　2.3加强对预算管理和监管

　　首先，建立相关的监督部门，完善监督机制。定期或不定期地检查和监控预算的实施，发现问题，及时报告上级，并及时制止。这既可以防止利益冲突，又可以加强企业的预算执行和内部控制。

　　其次，建立健全的预算追责机制。企业的预算管理要建立在每年的预算目标上，在具体实施过程中，既要使预算管理体系标准化，又要严格遵守有关规定，而且要确保预算的权威性和对每位员工都具有的绝对约束力；要提高预算管理工作的严肃性，加大执行力度，建立相应的问责机制，杜绝铺张浪费，坚守底线，确保执行力和控制力。

　　最后，建立预算执行反馈机制。从预算执行的最高层到基层操作人员，从上级下达特定的命令再通过下级员工向管理层反馈信息，这是预算控制中不可缺少的重要流程。因此，预算管理委员会的预算管理决策信息由国有企业的高层决定。在作出预算决策后，需要有一个明确的部门承担相应的实施任务。当预算决策出现差错时，有关部门必须立即查明问题，向高层领导汇报并说明如何改进，最后形成闭环。在此基础上对前期的经验进行总结，并结合当前的现实状况对问题进行反思，达到真正的纠错效果。

　　2.4加强预算组织体系建设

　　加强企业全面预算管理工作，需要对当前企业的预算组织管理体系进行调整完善，进一步明确不同部门、岗位、人员的责任目标，才能更好发挥预算组织体系的作用。要结合企业实际，建立健全包括经理层会议、预算编制委员会、预算管理常设机构以及预算实施执行机构在内的分级预算组织体系。企业经理层会议最为企业预算管理的最高决策机构，主要是结合企业发展制定预算目标，对预算情况进行审核。预算编制委员会作为企业全面预算管理机构，主要负责预算编制、调整、实施的推进和落实。预算编制委员会主要有企业管理层和各部门负责人组成，对预算管理开展和实施情况进行监督考核。

　　2.5科学设置考核指标，完善预算考核评价体系

　　首先，加强企业主管部门对国有企业的考核。首先，企业应该将长远发展目标与短期目标有机结合，最大限度地发挥战略引领作用，将年度考核与任期考核相结合，将过程考核与结果考核相统一，立足当前实际情况，建立长远发展的考核机制。其次，结合企业要肩负的经济、政治、社会等责任，根据企业特性、战略定位和发展目标，设置不同的考核指标与权重。

　　其次，加强企业对下属公司的考核。首先，要完善企业内部考核制度，在此基础上，将企业战略目标、战略规划、绩效考核等纳入预算考核体系。由于企业的规模较大、下属公司多、分布区域广、经济体量不同等，要制定不同的预算绩效考核指标。其次，由企业设立专业的预算团队，覆盖所有子公司，预算团队由子公司的负责人组成，包括子公司财务、综合、法律、业务等部门的领导。再次，运用人工智能、大数据等信息系统，将各项考核指标输入系统平台，建立考核指标体系，从不同维度、不同层级进行预算绩效考核。

　　最后，设立奖惩机制。企业人力资源部按照最终考核结果，对业绩突出的子公司或部门给予奖励，对落后的子公司进行惩罚批评。

　　3结束语

　　综上述，全面预算管理主要是通过对企业各个部门和单位进行财政资源的优化配置、科学考核和有效控制，使企业的总体生产和运营活动得到合理的组织和协调，达到既定的经营目标。全面预算管理是企业内部管理的一项重要内容，但在具体实施过程中还存在一定的问题，改进全面预算管理已成为当前企业改革的一个重要课题。

　　参考文献

　　[1]袁雅静.探究企业如何有效实施全面预算管理[J].中国市场,2021,(31):95-96.

　　[2]孙峰.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国乡镇企业会计,2020,(09):40-41.

篇三：预算管理的不足

　　全面预算管理存在的问题和对策分析

　　[摘

　　要]本文对全面预算管理存在问题及其对策进行了分析。

　　[关键词]全面预算;问题;对策

　　全面预算是在企业战略目标的指导下,为实现企业经营目标,提高企业经济效益而对企业的供、产、销等各个环节所占资源进行的统筹分配和考核。全面预算管理涉及全面预算的组织制度、编制、执行与控制、反馈与调整、业绩评价等多项内容。它以财务预算为核心,因此大多数企业将预算管理的日常组织和管理设在财务部,但全面预算管理却超出了财务管理的范围,它管理和控制的对象涉及企业的全部资源,包括非财务资源。

　　一些企业开展全面预算管理活动的时间较短。在预算管理人才培养方面、预算管理经验方面、全员参与程度方面还存在很多不足,正在经历着一个逐步进步的过程。

　　笔者分析全面预算管理存在的普遍问题,归纳起来主要有以下几方面:

　　1全面预算管理“不全面”

　　主要表现为:①全员参与“不全面”。没有真正做到全员参与,预算编制的全员参与度不高,“人人肩上有指标”未全面做到,一般只分解到部门层面。②全面预算“不全面”。没有真正做到包括所有收支。例如有的企业把可预见的其他业务收支和营业外收支忽略不计。③全面管理不全面。特别是在预算评价与考核方面,预算考核不力或预算考核不公平,出现“鞭打快牛”和“奖懒罚勤”现象。

　　2预算编制准确性较差

　　主要表现为:①预算编制的前提条件随意性、主观性较强。预算编制结果未被董事会通过,回头将前提条件一改,数据顺理成章便得到了调整。成为预算编制调整最便捷的方式。预算编制的前提条件从制定时就缺少严肃性和严密性。②预算编制的领导人员和业务人员业务能力受限,经验缺乏,影响预算编制水平的提

　　高。③预算编制的方法和手段落后欠佳,特别是资金预算表、资产负债预算表等准确性较利润表更是欠佳。④对预算编制水平高低缺乏考评或考评不力,使得预算编制的客观性和准确性缺少约束,成为资源浪费和效率低下的突破口。

　　3预算执行情况的跟踪分析和检查力度不够

　　主要表现在:①预算分析只停留在财务数据的表面,未能深入到业务层面,提示业务管理方面存在的问题,因此无法对业务管理起到应有的促进作用。②对预算差异,当出现不利差异时,过度强调客观原因;当出现有利差异,又过度夸大管理功绩,邀功诿过现象经常发生。而监督检查工作跟不上,使得预算管理在提高企业管理水平中的作用不能充分发挥。③预算调整过松或过紧,表现了预算执行过程中的简单化和不严肃,反映了预算管理的粗放和水平不高及人情关系对预算执行的影响。

　　4预算指标完成情况的考评不完善欠科学

　　主要表现在:①预算指标完成情况由被考核者自说自话,缺少审核,客观性较差,粉饰业绩的现象较多,甚至出现歪曲事实的邀功请赏,影响预算管理在企业管理中的作用。②出现“鞭打快牛”的现象。由于预算编制水平不高,客观的量化标准不够,预算编制较多的是基于历史数据或上年度数据的简单化处理,采取有力措施挖潜的或历史管理水平较高的部门或单位会面临越来越大的压力,出现所谓“鞭打快牛”现象,严重影响企业挖潜增效的积极性,长久后预算执行者越学越“滑”,“藏着掖着”的现象越来越普遍,人们开始有意为明年争取有利指标而“留一手”,积极挖潜增效的被讥为“傻瓜”。③预算考评过于松弛和预算指标有效性差。强调一下客观原因就不了了之,只定不考。使得被考核者缺少紧迫感。④预算考核指标设定不科学,导向性差。比如,只考核效益指标的绝对值,不考核投入与产出的比率,造成被考核单位过度争取资源,导致资源浪费和投入的低效率。

　　5全面预算管理工作的“管理”受重视程度不够,影响全面预算管理水平的快速提升

　　包括:①各环节的后评估不够,使得问题可以长期存在,得不到及时纠正和解

　　决。预算管理水平长期徘徊在较低水平不能快速进步。由于缺乏全面系统的总结,使得问题不能清晰地展现出来,不能引起管理者的足够重视。②信息闭塞。封闭在自己的小世界里,不能“走出去,请进来”,分享他人经验教训,缺少进步的外援,也是不能快速进步的原因之一。③培训不足或培训效果不佳。相关预算管理人员得到的培训不够,思想上对预算管理认识不足,相关预算业务人员对预算编制的方法不熟悉,对先进方法没有掌握,不能充分利用信息化手段,提高方法的科学性的工作效率。④企业业绩文化及诚信文化宣传培养不够。

　　笔者结合实际工作中的体会,认为提高全面预算管理水平应从以下几方面着手。

　　(一)将全面预算管理与企业战略和企业文化结合起来

　　企业战略决定企业的出路,只有企业的战略目标制定得科学,符合企业的实际,再加上较好地实施全面预算管理才可能把企业带上持续健康发展之路。因此,明确企业的长期发展目标,并将长期发展目标分解为中期目标和年度目标,使各期预算指标前后衔接与战略目标相一致,这样的预算才不会偏离企业的长远利益,才能使企业被越管越强。

　　企业文化是企业的一只无形的手,全面影响企业管理的方方面面。它是做好包括企业全面预算管理在内的各项管理的基础,是企业培养各项精神文明的“土壤”。全面预算管理必须与企业文化建设结合起来,才是“有源之水,有木之花”。

　　(二)提高预算编制的科学性和准确性

　　预算的准确性是衡量全面预算水平的一个重要标准。所谓准确是指预算的编制应尽可能有量化的标准,预算与实际情况差异较小。有些部门和单位为了“手头宽松”和防止实际超标,有意将支出预算做大,为了较易完成利润指标,有意将收入预算做小。这些在预算编制中经常遇到的问题造成企业资源的浪费和效率低下。这就要求企业完善基础工作,建立基础数据库,分析计算量化标准体系,为预算编制提供必要的基础资料。企业要建立预算编制考核机制,引导预算编制单位和人员向预算编制的科学化和准确化不断努力,如我集团公司2008年制定了《预算考核管理办法》,从预算编制到预算执行结果规定了考核标准,一定程度上促进预算编制与实际执行情况缩小偏差。但并不能解决资源浪费和效率低下问题。如何解决这一问题,考验着企业综合管理水平和预算管理人员综合业务素质。首先各级预算编制组织者必须较好地掌握企业的战略目标,合理构建预算管理组织架构,配置预算编制人员与审核人员,明确责任,建立必要的制约机制,特别是预算编制的审核人员应熟悉业务,并具有较强的责任心和公正心;逐步建立和完善预算量化指标体系和企业管理各项规章制度,防止“鞭打快牛”和“奖懒罚勤”现象。企业管理人员要做好宣传引导工作,建立诚信文化。预算编制人员要加强业务培训,学习和掌握先进的预算编制方法和技术工具,深入实际了解和熟悉经营情况和业务情况。

　　(三)加强预算控制与分析

　　预算在执行中受到各种人为因素、客观变动因素的影响,总会不断面临着实际与预算的偏差问题。低质量的预算编制或缺乏严肃性的预算管理往往在这种情况下都会轻意地让步于“实际”,导致预算考核的“大锅饭”,严重影响预算执行的积极性和助长不正之风。在提高预算编制质量的同时提高预算执行中的刚性管理,预算调整必须是在充分调查、证据充分的基础上进行。一般企业均能做到按月进行预算分析,但分析的深度反映预算控制与分析的水平。深入分析预算执行情况,充分分析预算执行偏差较大的原因所在,将预算分析深入到业务层面,了解业务和经营层面的变化,才能一方面及时采取措施将不利偏差进行扭转,另一方面为下一年度预算编制更科学准确积累经验。充分发挥预算管理的作用。

　　(四)完善预算评价与考核办法,这是提高预算执行严肃性,建立预算“威信”的必由之路

　　预算控制与分析是强是弱,取决于预算考核是否有力。只有强化预算考核,才可能反作用于预算控制与分析的强化。全面预算管理实施的头几年,由于管理层对预算管理的不重视、全员预算管理意识的淡薄或对本企业预算编制水平的不自信,往往使预算考核“硬”不起来,出现预算只编不考或只考不核,无法真正发挥预算的作用。随着全面预算编制水平的提高和对全面预算及作用的理解的深化,随着企业管理水平的全面提升和各项规章制度的完善和企业适应市场环境变化的要求,企业必须完善预算评价与考核办法,充分调动全员预算管理的积极性和主动性。

　　预算考核指标科学化。所谓科学化,一是指预算考核指标设定符合企业战略目标,导向正确。综合性指标优于单纯性指标,绝对数指标与相对数指标相结合。比如利润指标优于销售收入指标,考核销售收入指标会导致企业过度追求企业规模的扩大,而将企业置于过高的经营风险和财务风险之中;另外不能只考核产出的绝对额,还应考核投入与产出的对比值;二是指指标量化准确,有适当的激励约束作用;三是指指标要体现公平性,在考虑历史差异的同时也要体现对进步的要求力度。

　　这里笔者还想重点强调的是对预算完成情况,特别是财务预算指标完成情况的审核。只有经过第三方审核的预算完成情况才能作为考核依据,不能由被考核者自说自话,这也是实际工作中要着力加强的。可充分发挥内部审计的作用,将预算考核指标完成情况作为内部审计的一项工作职责,这是既能提高内部审计在企业管理中的地位,又能促进预算管理科学发展的双赢措施。这是笔者在实践中的深刻体会之一。

　　全面预算管理是企业综合管理的一部分,二者是互相促进,相辅相成的关系。笔者相信伴随全面预算管理水平的提升必将促进企业综合管理水平的大幅提升,反之,企业综合管理水平的提升又会带动全面预算管理的进步。

篇四：预算管理的不足

　　企业财务预算管理存在问题及对策

　　企业财务预算管理是企业管理的重要组成部分，它对企业的经营发展和稳定起着至关重要的作用。然而，在实际工作中，企业财务预算管理常常存在许多问题，这些问题如果不及时得到解决，将会对企业的经营造成严重的影响，甚至导致经营危机。下面将着重探讨企业财务预算管理存在的问题及对策。

　　一、预算制定不合理

　　企业财务预算最基本的问题就是预算制定不合理，这种情况往往会导致企业财务预算的准确性和有效性受到很大的影响。原因主要有以下几点：

　　1.对市场的了解不足：企业预算制定的基础是对市场的准确判断，但是很多企业在制定预算时并没有充分了解市场状况和发展趋势，导致预算过于乐观或悲观。

　　2.数据质量不高：企业预算制定需要大量的数据支持，如果数据之间存在不协调、错误等问题，将会影响到预算的准确性，甚至失去预算的作用。

　　针对以上问题，企业可以采取以下的对策：

　　1.加强对市场的了解：企业需要加强对市场状况和趋势的研究，定期关注行业动态，根据市场变化及时调整预算。

　　2.优化数据支持：企业需要优化数据的质量，合理选择数据来源，保证数据之间的协调，避免数据错误和缺失。

　　二、预算执行不力

　　企业财务预算是企业管理的基础，但有些企业在制定预算后并未能够充分执行，这种情况会导致企业的经营效率降低，影响企业的财务状况。这种情况往往是因为以下原因导致的：

　　1.预算目标不明确：企业在制定预算时，没能将目标统一明确，导致执行环节不清楚该如何执行预算。

　　2.缺乏监督管理：企业在预算执行期间，没有充分的监督和管理，导致执行效果不佳。

　　2.加强监督管理：企业要加强对预算执行情况的监督和管理，适时调整预算执行策略，并给予执行人员必要的激励和支持。

　　1.修订不及时：企业在遇到突发事件时，没能及时修订预算，导致企业处于被动状态。

　　2.修订不合理：企业在修订预算时，往往没有充分考虑到市场变化和内部因素的影响，导致新的预算失去了实际意义。

　　1.定期修订：企业在制定预算时，需要充分考虑到市场和内部环境的变化，及时进行修订，避免出现危机。

　　2.修订合理：企业在修订预算时，需要统筹考虑市场、内外部环境等因素，确保预算修订的合理性和可执行性。

　　综上所述，企业财务预算管理存在的问题主要有预算制定不合理、预算执行不力和预算修订不合理等，企业需要采取相应的对策加以避免，从而维护公司的经营状况及财务状况。

篇五：预算管理的不足

　　全面预算管理面临的主要问题

　　目前，国内企业开展全面预算管理的时间不长，经验不足，遇到问题比较多。概括起来有以下六个方面

　　一、预算意识问题

　　预算意识问题主要包括：

　　(1)认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整理战略，发展目标和年度计划的进展状况进行细化。

　　(2)认为预算是财务部门的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率。

　　(3)认为预算编制基于的市场因素会不断变化，可能使预算流于形式。

　　(4)认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格。

　　(5)认为企业内外部环境变化大，难以预测。

　　(6)认为预算只是编给上级或领导看的，与实际工作没什么关联。

　　(7)认为预算费时费力，效果不好，不必实行。

　　(8)认为约束太强，不原实行。

　　二、预算基础体系问题

　　预算基础体系问题包括：

　　(1)缺乏专门的预算管理组织或职责界定不清，财务部门包揽了所有的工作，业务，智能等部门参与配合较少，将财务部门看成“交通警”，而非战略伙伴。

　　(2)预算部门与业务，职能部门之间协作不畅，相互推诿。

　　(3)没有建立规范的预算制度，预算标准化管理程度低，预算口径，方法等不统一，因人而异，预算操作无章可循。

　　(4)缺乏和预算配套的绩效评价体系，预算无法得到重视。

　　(5)成本定额，会计核算等基础薄弱，无法提供有效的历史数据来支持预算编制工作。

　　三、预算目标问题

　　预算目标问题包括：

　　(1)缺乏对公司整体战略，发展目标和年度计划的进展状况进行细化的明确手段。

　　(2)缺乏有效的预算目标制定和分解模型，预算目标制定以主观经验判断为主，缺乏科学的定量分析。

　　(3)预算目标的制定和公司战略目标不一致，主要采取从总部下压的方式，缺乏上下级的沟通协调。

　　(4)预算松弛，预算成为形式。

　　四、预算编制问题

　　预算编制问题包括：

　　(1)往往以年度为单位，缺乏季度和月度预算，不利于日后对预算过程进行控制。

　　(2)以考虑上年完成情况的变动幅度为主，缺乏与当年工作计划的支持和链接，导致预算审批部门在审核预算时缺乏有效的依据。

　　(3)业务预算，资本支出预算和现金预算缺乏整合。

　　(4)以公司总预算为主，缺乏各责任中心的分解数据，导致后期无法分别监控和考核。

　　(5)缺乏足够的系统支持，预算编制工具不联网，原始数据来自多个系统无法共享，手工输入，工作量大。

　　(6)以财务部门编制为主，缺乏多角色编制，部分业务预算由财务部代为完成，削弱了预算的合理性和对业务的指导作用，导致预算管理的责，权，利不匹配。

　　五、预算监控与分析问题

　　(1)缺乏明确的预算执行控制流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事中控制，没有建立有效的预警机制，预算编制与执行“两张皮”。

　　(2)预算监控以手工审批为主，缺乏有效的工具和手段以支持动态过程监控。

　　(3)会计核算对预算的支持力度不够，无法直接准确获取预算分析所需要的的实际数据，难以实现实时在线分析。

　　(4)预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的剖析，改进方案的追踪反馈等。

　　(5)“年末狂欢”，为了明年能获得更多的预算，设法将今年的预算全部花完。

　　六、预算调整与考核问题

　　预算调整与考核问题包括：

　　(1)缺乏预算调整，使得预算由于未能随着市场变化及时调整而失去其应有的指导作用。

　　(2)不断追加预算，且按追加后的预算目标进行考核，对于相关影响因素未给予区分并落实相应责任，导致预算刚性足，对预算的严肃性不够重视。

　　(3)绩效考核与公司预算目标不匹配，预算目标与考核“两张皮”。

　　(4)预算考核未落实到具体责任中心，使得预算发生部门缺乏预算控制的意识，易造成总预算超标等情路。

篇六：预算管理的不足

　　全面预算管理中存在的问题及对策分析

　　在全面预算管理中，常常会遇到一些问题，这些问题需要我们认真分析并制定对策以保证全面预算管理的有效运转。以下是其中一些问题及对策分析：

　　1.预算执行过程中存在审批流程复杂，耗时长的问题。如果预算执行过程中，审批流程复杂、耗时长，就会导致决策滞后，预算协调不密切，甚至可能会出现部门之间互相推诿的情况，从而影响组织的整体效率。对于这种情况，我们可以在预算执行过程中建立更为简化的审批流程，加强分配预算的透明度和监督力度，以此来缩短预算执行的时间。

　　2.预算编制中存在数据质量低下，信息来源不足的问题。如果预算编制过程中，数据质量低下，信息来源不足，那么就会导致预算失去客观性、准确性，甚至可能会影响领导对决策的信任。因此，在预算编制中，我们需要有严格的数据质量控制标准，确保数据的准确性和客观性，并且通过多方途径收集信息，以便预算数据更加准确、全面。

　　3.预算执行中存在员工参与度不高，预算執行效果不佳的问题。员工参与度不高，是预算执行不佳的一个重要原因，因为员工是组织的主要执行者。如果员工无法接受预算，那么其预算执行效果将会很差。因此，我们应该在预算编制过程中，让员工有所参与，让其有参与决策的权利和责任，增加其对预算的认同感和责任感，提高其执行预算的积极性和主动性。

　　4.预算编制、执行中缺乏灵活性，对特殊情况反应过慢的问题。预算编制、执行中缺乏灵活性，是其不足之一。由于预算只能是一份固定的计划，所以当情况出现改变时，预算往往难以应对。因此，我们需要预留一定的预算余地，以应对可能出现的特殊情况，并在预算执行过程中及时调整预算，以确保其有效性。此外，我们还可以制定应急预案，保证组织在遇到特殊情况时，能够迅速响应，并采取有效的措施。

　　总之，全面预算管理虽然能够为组织带来很多优势和好处，但在实践中也需要注意一些问题。只有通过科学的预算制定与执行方法，确保数据质量，加强员工参与，增强预算灵活性，才能使得预算管理发挥最大的效果。

篇七：预算管理的不足

　　预算管理有什么不?全?预算管理作为较新的管理模式在中国普及开来也不过是近?年的事情。随着全?预算管理的逐步开展和实施，多数企业已经对其作?和意义已经了然于胸了。但在全?预算管理真正实践的过程中，许多企业仍存在?定程度上的困惑和误区，感到预算?论在编制上和执?上并没有为企业带来明显的价值提升，具体表现在以下?个??：1.战略“失传”许多企业的管理者对全?预算的理解不尽相同，有的认为预算是将企业有限资源重新配置的?个过程，有的认为预算是?来描述各个部门要达到的既定?标的过程，有的认为预算是公司将经营计划数字化和货币化的过程，?旦设?了?标就应该“?志不渝”的遵循执?……上述理解并没有完全意义上的对错，但笔者更欣赏彼得·德鲁克?先?早在50年前对预算的评述：“预算不是?场数字游戏，?是围绕战略?标的设??进?思考的?个过程。”企业经营的全过程始于战略，?个好的战略应清晰地描述出公司的未来?向及实现的成功要素。遗憾的是，许多国企和内资企业的?总要么??就对未来的发展不清晰，要么不愿意与下属分享，认为这是涉及到公司机密的问题。曾经有?家著名的空调企业，当笔者进?全?预算项?实施时问及该公司明年的战略?标及关键成功要素时，在座的公司执?层?的经理们?派茫然，表?从来都没有参加过战略制订的过程，?从某国际知名咨询公司花重?得来的战略?根本没有推?。?另外?家著名的家电类企业则将企业战略描述为“在未来3年成为该?业的龙头??”，但如何定义“龙头??”，就似乎意见不太统?，有的将其定义为出货量第?，有的认为是销售收?第?，有的则认为是?产产能第?，有的认为应该是利润第?，当被问及成为龙头??的关键成功要素时，有?认为研发是关键，有?认为渠道整合是当务之急，有?则认为解决资?链紧张是重中之重，?时间众说纷纭。这?点外资企业的做法较为成熟，有的外资企业将公司未来3年的战略及关键成功要素或贴在墙上，或做成胸卡，或做成?的魔?送给员?，希望每?位员?都能清晰的了解共同实现公司战略对于他们意味着什么。战略制订的过程也是考验企业战略能否得以贯彻执?的?个过程。在制订战略?标的同时，应详细描述企业的关键成功要素，尤其是通过swot(优势/劣势/机遇/威胁)反复分析公司的现状及执??情况，同时让企业中?级经理参与战略制订的全过程，使?家深刻理解预算与战略之间的关系，避免预算的编制成为?场年年躲不过的数字游戏。2.战略分解“失控”即便是公司有了?个明确的战略?标，可是如何将战略?标有效的分解给各执?层，也是困扰企业管理者的?个突出问题。执?层的经营计划是实现公司战略?标的具体表述(具体的战术?标)，?各项战术?标的实施结果对完成公司战略?标的监控作?须以具体可量化的指标来实现，也就是我们常说的kpi关键绩效指标。如果说公司的战略?标可以被董事会量化的话，那么作为执?层?的战术?标更应该被“指标化”。通过kpi将战术?标指标化的作?有两点：(1)了解各业务单元完成其任务后对实现公司总体战略?标的影响。既然战术服务于战略，那么完成业务单元的kpi也就意味着完成了公司的战略?标。换句话说，要学会将公司的战略?标?先量化形成公司级kpi，然后根据战术?标与战略的因果关系，将战术?标再量化形成部门级kpi。(2)有利于进?业绩考评。以某?家电类企业为例，每年在做预算的时候各个业务部门争先恐后地在?总?前主动增加销售数字，可每到年终都完不成任务，各业务部门最后都互相推诿，由于公司只设置了?个简单的利润指标?没有对各业务部门的战术?标设?部门级kpi指标，因此管理层也就?法找到打谁?板的依据，最后总是不了了之。由此可见，业绩考评的前提是各部门的kpi,各部门kpi的设置前提是战略?标按因果关系分解到各部门。其对应关系如下图：在制订kpi过程中需要注意的是，许多企业往往过于注重结果指标，尤其是财务结果指标?忽略了过程指标。举例说，如果你希望孩?下个学期由班上的第20名上升到前3名，并许以奖励，这实际只是结果指标及业绩考评措施。假设最后孩?的期末成绩排在第6名，?你在分析原因时会因为事先没有制订?些切实可?的过程指标，?如每周末参加课外辅导班，定期检查作业，每晚多花?分钟背英语单词等?束??策。没有过程指标，就意味着静观事后结果?不是进?事中指导，?法起到纠错的作?。3.结构“失衡”为什么erp实施或引进6个西格玛能引起企业“?把?”的?度重视?长期以来，预算?直被看作是财务部门的事情，预算这项?作没有引起某些企业管理者的重视，每逢预算季节，都是轻描淡写地让财务部门组织?家做预算的编写?作。殊不知预算是将企业战略?标数字化和货币化的过程，没有“?把?”的参与?何谈预算的严肃性和业务部门的重视呢!那么应该怎样做才能引起管理者的?度重视呢?从预算组织体系来看，?型的外资企业往往有?个常设机构“计划/预算部”或更?层次的“战略部”来牵头预算?作，其他企业如果规模没有?到需要设?专职机构的话，可每年临时成??个预算委员会或预算?组，由公司的cfo牵头，由ceo、常务副总裁和公司企业主管副总，??资源总监任组员，明确各?的?作职责。?如ceo和技术副总及外部专家负责制订技术??的标准，常务副总裁和营销副总负责具体营销策略，cfo和??资源总监负责制订kpi等等。总之，预算委员会的作?是制订公司总体战略，评审个执?部门的战术或?动计划，协调公司有限资源，提出改进预算指标的建议，为财务部门牵头预算?作起到了“撑腰”的作?。

　　我们有些企业虽然也有预算委员会但只是流于形式。有家著名的it公司，由公司??资源副总裁任其预算委员会的主管，组员由财务部门抽调的会计?员临时担任。当笔者问及其著名的“xx计划”(市场推?计划)对战略的影响时，预算委员们均表?不知，财务总监更是仅负责组织?家讨论预算模板中的会计科?等细节问题。最后该公司的销售收?预算虽然达到公司?标，但利润?平却较去年下降的?塌糊涂，预算初稿报送到预算委员会那?，预算委员们也似乎?计可施，只能将?球踢给财务部，要求财务部门根据历史数据硬性去“砍”费?，可是财务部门?怎么了解业务部门经营计划的好坏呢??怎能代替预算委员会作公司的swot分析呢?本该预算委员会评审初稿的职责被“下放”到了财务部门，?层?然也就不愿过问“预算”这个环节上的问题了。4.内容“失察”许多企业在预算编制的细节上显得?较粗放，?如在销售收?和销售费???没有按销售区域(或细分市场)，按具体渠道和直销或?客户，按产品品类和单品，按现有客户和潜在客户，按销售?员等各种纬度进?细分;??如在市场推?费???，未能按细分市场，按产品品类，按经销商和直营店或商圈，按推??式如电视?告/媒体/灯箱/路牌等纬度细分。?多数企业的作法是按传统会计科?的性质进?划分的，这样做的好处是汇编会计报表?常的简单，可从管理会计的?度看，则?法起到?持企业决策的作?。?如想查看某产品单品在某细分市场销售到某客户的收?和相应费?时就感到?不从?了。原因是当初会计系统设置会计科?时并未考虑到?后的这种出于管理?的的分析，预算变成了财务?员的“?汇总表和统计表”，只能从公司级财务报表上反映总体经营状况，?法将预算编制延伸到业务?线分析上。从表像上看，是经营管理?员不愿意花费?量的时间在预算的这种细节上，从深层次分析原因则?较多，有的是管理?平还达不到这么细的程度，有的是根本就没有经营计划作?持，有的是没有绩效管理?持，因此?家缺乏动?和积极性。笔者认为要想从根本上扭转这种局?就要从经营计划讨论的细节着?，经营计划讨论的有多细，就决定了预算编制有多细。?如，在某?细分市场，我们决定推?什么样的产品，是新品还是旧品，如果是升级换代产品对原有产品的冲击如何，我们在这?地区是投放产品促销?告还是品牌?告，对于某单品??该市场是增量市场还是衰退市场，对销售?员的定额?例如何制定，市场波动对销售淡旺季的影响等。战术细节讨论细了，我们财务?员就可以按各种纬度设计预算模板，同时经营管理?员有了很强的参与感，就很?然接受这种“经他们设计”的预算样式了。5.?法“失当”长期以来，企业财务?员已习惯于以历史数据为依据的“现基预算”?式。实际上预算编制的?法应该根据企业的实际情况细致选择。(1)现基预算/零基预算现基预算的使??法不再赘述，但这种?法有很强的局限性，?如从企业?命周期的?度看，必须是企业处于成熟期时，业务量相对?较稳定，费?管理和控制也相对成熟，也就是成本/费?的“?分”?较?，?须再?规模精简成本/费?。?当?个企业进?新兴市场，或推?某项新产品，或按项??产/研发时，由于历史数据缺乏可?性，这时现基预算的缺点就暴露?遗。零基预算强调投?和产出的因果关系，通过这种驱动要素的分析来建?成本/费?应该发?的标准。其好处是可以在?定程度上挤掉费?在发?时所暗含的不合理性。企业在初创或成长期可考虑使?该?法。另外项?型企业或项?管理中多采?此?法。(2)固定预算与弹性预算许多企业习惯性地认为预算?旦制定，就应不折不扣地执?，?如费?不能超?等。当?个企业处于平稳发展时期，这种固定预算有助于公司时时监控过程中成本费?变化的情况。但是，当企业步?快速发展时期，尤其是遇到销售周期不稳定或销售季节性波动较强的状况，再采?死板的固定预算来指导企业运营就显得过于武断了。笔者曾为?外资快速消费品企业做预算培训，该公司在预算与实际?较时经常有很?的差异，?这种差异财务?员只是简单归纳为或是收?上升导致成本费?加?，或是相反。但未能进?步分析虽然收?上升了，成本费?(资源)上升幅度是否合理，资源(成本费?)的利?是否存在浪费的现象。弹性预算恰好弥补了这??的不?。弹性预算强调将企业的资源(成本和费?)划分为固定类和变动类，根据实际销售结果调整变动类成本。前?提到的那家外资企业就是简单的将全年的预算平均分摊到12个?，由于每?的销售波动?常?，?财务?员未能每?及时按实际销量调整变动成本/费?，预算的变动成本/费?与实际的变动成本/费??法配?。从表?上看，是预算编制的极不准确;从深层次分析，则是没有把投?(成本/费?)和产出(销售收?)的关系搞清楚。(3)定值预算与概率预算有些时候企业在发展过程中?临着诸多不确定性因素，特别是在如房地产?业和?油公司中。这类企业在投资决策或项?管理中会遇到许多如国家政策，技术因素，竞争对?，价格的敏感性，甚?是天?等不确定的风险，这就需要考虑各种风险因素发?的概率，概率预算就应运??。概率预算的编制?法很简单，就是将各种不确定性的因素按

　　不同的概率测算最终的结果，然后加权平均。概率预算的计算?法并不复杂，但对各项概率的论证过程要求严谨。这就是我们通常所说的“what-if”分析。6.计划“失效”当今的外部环境变幻莫测，消费者的?味也千变万化，这就为企业预算的制订和决策带来了相当?的困难。预算?旦被制定，还要不要不折不扣地执?呢?这种情况下，滚动预测应运??。以季度预测为例，在3?中旬，财务部门牵头销售部门/分销商和供应链的其他部门先根据实际或最新信息更新2～4季度的预算内容，使信息最?程度的精准，再对下?个年度的头三个?进?粗略预测;在6?份的中旬，根据上半年的最新数据，对下半年的信息做最后调整，并修正为下半年度正式预算。同时更新来年?季度的预测，并对?季度进?粗略预测。经过对连续4个季度不停的滚动更新，可以较为准确的应对市场的需求变化。快速消费品?业(fmcg)和消费电?类?业多采?滚动预测来提?预算的精准度和执??。滚动预测在实施时需注意，由于每个预测周期的?作量较?，涉及的部门较多，财务部门应?先设?预测时间表，将该流程固化下来，然后牵头销售部，?产部，采购部等运营部门共同参与，降低部门间沟通成本。为了确保滚动预测?作不被流于形式或?过场，应将绩效考核与预测的准确率结合起来，使?线的销售?员理解销售产品与前瞻性预测是同等的重要。这样可以避免由于外部市场环境的变化?使单?的固定预算在实施中遇到?法执?的尴尬。7.?段“失利”为什么有些企业预算的编制周期长达n个?或预算被修改了n版?原因主要有两个：(1)没有明确的经营计划，尤其是kpi关键绩效指标不明确。许多企业过度追求销售收?和总体利润等财务结果指标，却忽略或?法将财务指标按明细的产品品类，按区域，按客户，按渠道等预算纬度进?步细分。当各部门的预算汇总到财务部门时，总遇到如利润不能达到公司的总体?标或费?过?的现象。例如，三线?持部门的?部分费?由于是酌量性费?，与销售收??法存在?定的线性关系，从kpi设置的?度就要事先确定花钱的动因和合理性。这样从产出(结果)来看其内部客户(公司的?、?线部门)的满意度如何。如果在预算开始前的经营计划会上将这些问题提前解决，?家就不会在预算编制的过程中出现有些公司曾出现过预算被改动了n版的情况。当然各个企业因??异，有些管理不太规范的企业则需要花些时间在观念上/流程上反复梳理才能作到这?点。(2)编制周期过长的另外?个原因是预算汇总的技术原因造成的。?前绝?部分企业使?excel电?表格来填写预算。汇总时多采?复制加粘贴的?式将业务部门的预算合并在?起。这种?法?是耗时，?是很容易出现失误，?旦失误?不容易查找和修正。较为简便的?法是将各预算单位的模板统?放在公司的服务器上，如果服务器的反应速度较快，各预算单位可指定专?在服务器上直接录?数据，或线下录?后再上传到服务器的指定位置。其好处是财务部门在后台可以实时的根据kpi的指标来监控各业务部门数据的质量。?旦kpi没有达到公司的要求，可以?刻通知业务部门在第?时间在线修改，避免了数据传递间的耗时和失误。当企业组织规模较?，?如有n个?公司及孙公司，或预算纬度较多时，最好还是采?预算管理软件，可解决汇总及编制效率问题。8.预算分析“失准”传统的分析?法只是将焦点放在了预算与实际?较及实际与上年同期?较上了。?且?较的?多都是损益表上的数字。这样的?较只能是分析结果与期望(预算)之间的差异，?旦涉及对过程指标的分析就显得?不从?了，?如新增客户数量，市场份额的变化，新开店的数量，专利申报数量，雇员流失率等。多数财务?员认为这类分析与??没有直接的关系。然?，作为cfo，应该清楚地意识到这些过程指标能否实现会直接影响到总体?标的实现，cfo应学会预测过程指标未能完成会对企业当期和下期带来什么样的影响，搜集在战术实施中遇到的各种问题是制订下?年度战略和经营计划不可缺少的基础。除了实际与预算和上年同期?较外，cfo还应注意与预测做?较分析，揭?预测不准确的原因以提?预测的质量和精确度。另外还应与同?业先进?平做?较，从各种信息渠道搜集竞争对?的各种数据，寻找??的差距和位置。最后?种分析是内部?较，既业务类型相同的各单元间的?较，如不同地区的?产??或同?地区的销售门店。?如某外资企业在全球有??家?产同种类型产品的??，通过内部横向?较，就可以看到谁的进料成本最低，谁的??最低，谁的制造费?最低等，从?为企业经营提供决策依据。9.绩效考评“失职”从考评本?来看，应该做到每个部门都有明确的责任中?，??都有绩效指标，?如?产企业要求将?产预算分解到车间，到班组，到每个岗位的每个?。但从实践来看，不是所有企业都能像海-尔那样做到??都有?张个?损益表这种管理?度细分的程度。从责任中?来看，划分利润中?/收?中?/成本中?/费?中?/投资中?是可取的。除了酌量性费?中?以外，其他中?的考核都可以以财务的结果指标来衡量。但某些部门如研发，市场部，?政，法律等酌量性费?中?只能对其资源投?(费?)进?详细讨论，不易对产出(提供的服务)进?衡量，建议cfo可以与??资源部门共同建?360°考核体系来对此具体量化。但360°考核体系受企业在?命周期所处的不同阶段，?员的更新率等因素所限，需要谨慎设计，由于这种考核更多涉及到??资源的范畴，在此不再展开。另外?个误区认为绩效考核是??资源部门的责任，与财务部门?关。这种说法是??的。??资源的?作重点

　　在“?”，虽然也会参与如kpi的设计等?作，但重点是如何激励员?，如何培养员?来实现公司提出的战略?标和具体经营计划。建?起科学的业绩评价体系如对各种责任中?的界定，财务绩效指标的建?等仍然是现代cfo的?项不可或缺的职责，??资源部门可以在此基础上参与对业务部门的具体考核过程。10.推进?式“失度”预算管理是?项系统?程，预算的过程也是企业管理流程梳理的过程。从战略的制订到经营计划，从公司级kpi到部门级kpi分解，从预算编制?法的选择到预算的分析，从绩效考评到奖惩，实际上都是围绕着战略-执?-考评这种动态的过程进?的。正如同erp在中国有60%的不成功?样，预算管理同样在不少企业中也存在着各种问题，要想达到管理的规范化并不是?朝??的事情。总的来说，当?个企业?较年轻，管理基础相对?较好，建议cfo使?“?命式”的预算推进改?，既建?起?整套规范的预算管理体系，强化预算管理的严肃性。虽然在预算管理过程中会引起某些?的不理解或不?持，但在公司?层的?持下，完善预算管理的全过程，相信预算还是会达到理想的效果的。但是，当?个企业管理基础相对?较薄，?员的思想?较陈旧，尤其会触犯某些利益群体时，cfo最好还是采?渐进式的预算推进?法，从战略?标的分解开始，逐步完善kpi体系和绩效体系，同时多组织?家讨论预算在管理体系中的作?，使?家避免重复预算管理中经常出现的以上这些问题。以上就是关于这??的法律知识，希望能对您有所帮助。如果您不幸遇到?些?较棘?的法律问题，?您?有委托律师的想法，我们店铺有许多律师可以给你提供服务，并且我们店铺还?持线上指定地区筛选律师，并且都有相关律师的详细资料。

篇八：预算管理的不足

　　预算管理中存在的问题

　　在全球化经济和计算机技术高度发展的今天，预算管理已经被大家所接受并加以应用。但在应用的过程中还是有或多或少的问题，主要表现在下面几个方面。下面我来为你解答，希望对你有所帮助。

　　1、对预算管理的认识不足

　　实际工作中，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具;有的把预算管理当作升迁的手段，编制预算以讨好上级却不符合实际;有的由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度;有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己无关等。这些都是对全面预算管理的曲解。全面预算管理作为一种全员、全方位和全过程的管理活动，只有企业高层人员的重视是远远不够的，它还要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员重视并参与。实际工作中的错误认识是导致全面预算管理无法在企业实施或实施效果不佳的最初动因。

　　2、预算编制的方法不当

　　预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。

　　企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。预算编制方法很多，但每一种编制方法都应该是根据企业经济活动的现状，考虑可能的企业内外部环境的变化，运用一定的预测方法进行科学预测，并进行正确决策后，进行计算(包括合理的估算)来确定预算中的各个指标的。

　　3、激励机制与业绩评价结合不紧密

　　全面预算是把企业全部经济活动的过程与结果的正式计划，用数量和表格的形式反映出来的一系列文件，也就是说，全面预算是企业总体规划的数量说明。企业预算完成得好对高层管理当局来讲是业绩，对企业的全体员工来讲，就意味着更多的付出。根据市场经济规律，更多的付出应该得到更多的回报。只有这样员工的付出才会长久，员工的这种行为才会得到正面的强化，这样的管理制度才会有效。与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，因而也不能取得良好的效果。

　　4、缺乏有效控制制度

　　全面预算就是企业总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到企业预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，缺乏有效预算控制制度，难以取得预算管理良好效果的不是个别现象。有些预算由于外部种种原因已无法正常执行，必须加以调整。由于控制制度没有效果，无法及时发现并提出修改预算的需求。有些由于执行人员不尽职，未能将预算执行过程中产生的问题及时向管理层加以反馈，导致错过采取措施的最佳时期。

　　以上就是关于这方面的法律知识，希望能对您有所帮助。如果您不幸遇到一些比较棘手的法律问题，而您又有委托的想法，我们有许多可以给你服务，并且我们法律还支持线上指定地区筛选，并且都有相关的详细资料。

推荐访问:预算管理的不足 预算管理