华为管理模式分析与借鉴研究（5篇）

华为管理模式分析与借鉴研究（5篇）华为管理模式分析与借鉴研究　　《华为管理模式》读后感　　《　　华为的管理模式》　　读后感　　（注：开篇黑色字体部分多为引用书中文字，红色字体为读后感想）　　近日经下面是小编为大家整理的华为管理模式分析与借鉴研究（5篇）,供大家参考。

篇一：华为管理模式分析与借鉴研究

　　《华为管理模式》读后感

　　《

　　华为的管理模式》

　　读后感

　　（注：开篇黑色字体部分多为引用书中文字，红色字体为读后感想）

　　近日经过拜读《华为的管理模式》这本书，感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实，但康乃尔这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展中的企业一样。所以对今天的康乃尔来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。

　　一、我们

　　为什么要学习华为？

　　1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有

　　6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到

　　233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手

　　这些都值得我们学习。

　　2.。

　　华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得

　　德鲁克曾指出的：

　　创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。

　　二、我们

　　向华为学习什么？

　　1、与国际接轨的管理模式

　　华为在管理上坚持

　　先僵化、后优化、再固化，主张不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为

　　成为世界级领先企业

　　的光荣与梦想。

　　2、牵引式人才管理关系

　　在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国

　　HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。

　　这种崭新的机制不断孵化

　　科学疯子

　　、技术怪人

　　和一支盛名在外的营销铁军

　　。正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。

　　3、狼性的企业文化

　　无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。

　　华为公司自创业以来，就一直在奉扬狼性精神，任正非说：

　　企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。

　　4、、与时俱进的技术创新精神

　　锻造企业强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到

　　3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。

　　5、企业精神领袖的作用

　　一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔

　　盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。

　　华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义，这是华为真正的价值所在。

　　三、我们企业应该做什么？

　　人有生老病死，这是客观规律，企业有发展鼎盛衰落破产，这是历史规律。这让我们想到了怎样才能延续我们企业的生命，怎样才能创建本质安全型、质量效益型的工厂，怎样才能实现社会的可持续发展。世上不缺乏先进的管理理论和经验，缺乏的是如何把先进的理论和经验变成自己的管理模式，并加以创新升华。通过熟读《华为的管理模式》后，我认为康乃尔公司的发展应集中于以下几点：

　　1、建立远大的目标

　　华为能够有今天的成功，是因为拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，绝不放弃。

　　2、、建设核心的团队

　　自华为创建以来，华为建立了最优秀的技术团队，开发最尖端的技术，华为的文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用，关键在于华为的核心价值观和员工个人的价值取向是一致的，多年来，华为一直强调：

　　资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。我们企业应该建立

　　以人为本

　　的战略思想，创造出一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制，建设一支康乃尔的核心团队。

　　3、、制定管理的大纲

　　《华为基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件。

　　一个企业的问题只有

　　15％是因为普通员工工作过程的失误所产生的，而

　　85％源于管理者和管理制度。所以我们公司要拟定类似《华为基本法》的管理大纲。

　　4、融入文化的制度

　　华为非常崇尚狼，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习狼性，狼性永远不会过时，任正非说：

　　发展中的企业犹如一只饥饿的野狼，一个企业要向扩张，必须具备狼的这三个特征。我们要构建一流的公司，一流的业务流程，一流的战略，一流的文化，首先要建立狼性的文化制度。

　　5、均衡发展的组织

　　无数世界级大公司的经验证明，只有对事负责制才能保证公司的长期发展。

　　我们公司要构建成型的流程和组织来进行内务管理，缩短和简化各种审批流程，减少不必要的出差，形成对事负责制，而非对人负责的制度。

　　6、共同战斗的理念

　　企业的危机首先是人心的危机。对员工的持续激励是企业永恒的难题，但是必须做。

　　尽量公司让员工持股，同时要形成能控制员工的法律和经济措施，从根本上解决员工为谁而战的问题。基于

　　利益共同体

　　和

　　知识资本化

　　两大管理理念。

　　7、强强合作的机制

　　看一个企业的合作伙伴和竞争对手，可以判断出这个企业的实力和价值。

　　在康乃尔公司的发展运作中，应强调与强者、有份量的合作伙伴合作，如吉煤集团、前海富德等。

　　8、改革创新的技术

　　早期的华为希望通过广泛的交流来博采众长，把美国的技术、日本的管理、德国的民族素质融合一体，削华为的足、适别国的履。

　　我们公司应通过技术研发、技术改造克服企业面临的增产不增收，规模不经济，整体运营成本高的特点，以改革促创新，优化内部管理和技术创新。

　　9、低调面对媒体

　　只有活下来的人才能创造历史，保护自己的最好方式就是不暴露，媒体的舆论功能是强大的，成也媒体，败也媒体，四川秦池酒业就是很好的例子。

　　10、保

　　持忧患的意识

　　企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。如任正非所说：

　　失败这一天总会来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

　　我们应该在平时大力强调这种忧患意识，着意培养员工的危机感。

　　在企业管理的体系中，华为管理模式的那种韧性更是深深的刺激着、感染者我们。

　　不到最

　　后，誓不罢休，变不可能为可能

　　和

　　胜则举杯相庆，败则拼死相救

　　的精神不能不让人感到一种振奋和激昂。

　　最后以任正非先生的一句话，与康乃尔公司的全体同仁分享和共勉。

　　创业难，守成难。知难不难。

　　《华为管理模式》读后感

　　《

　　华为的管理模式》

　　读后感

　　（注：开篇黑色字体部分多为引用书中文字，红色字体为读后感想）

　　近日经过拜读《华为的管理模式》这本书，感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实，但康乃尔这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展中的企业一样。所以对今天的康乃尔来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。

　　一、我们

　　为什么要学习华为？

　　1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有

　　6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到

　　233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手

　　这些都值得我们学习。

　　2.。

　　华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得

　　德鲁克曾指出的：

　　创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。

　　二、我们

　　向华为学习什么？

　　1、与国际接轨的管理模式

　　华为在管理上坚持

　　先僵化、后优化、再固化，主张不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为

　　成为世界级领先企业

　　的光荣与梦想。

　　2、牵引式人才管理关系

　　在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国

　　HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。

　　这种崭新的机制不断孵化

　　科学疯子

　　、技术怪人

　　和一支盛名在外的营销铁军

　　。正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。

　　3、狼性的企业文化

　　无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。

　　华为公司自创业以来，就一直在奉扬狼性精神，任正非说：

　　企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋

　　斗。

　　4、、与时俱进的技术创新精神

　　锻造企业强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到

　　3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。

　　5、企业精神领袖的作用

　　一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔

　　盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。

　　华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义，这是华为真正的价值所在。

　　三、我们企业应该做什么？

　　人有生老病死，这是客观规律，企业有发展鼎盛衰落破产，这是历史规律。这让我们想到了怎样才能延续我们企业的生命，怎样才能创建本质安全型、质量效益型的工厂，怎样才能实现社会的可持续发展。世上不缺乏先进的管理理论和经验，缺乏的是如何把先进的理论和经验变成自己的管理模式，并加以创新升华。通过熟读《华为的管理模式》后，我认为康乃尔公司的发展应集中于以下几点：

　　1、建立远大的目标

　　华为能够有今天的成功，是因为拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，绝不放弃。

　　2、、建设核心的团队

　　自华为创建以来，华为建立了最优秀的技术团队，开发最尖端的技术，华为的文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用，关键在于华为的核心价值观和员工个人的价值取向是一致的，多年来，华为一直强调：

　　资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。我们企业应该建立

　　以人为本

　　的战略思想，创造出一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制，建设一支康乃尔的核心团队。

　　3、、制定管理的大纲

　　《华为基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件。

　　一个企业的问题只有

　　15％是因为普通员工工作过程的失误所产生的，而

　　85％源于管理者和管理制度。所以我们公司要拟定类似《华为基本法》的管理大纲。

　　4、融入文化的制度

　　华为非常崇尚狼，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习狼性，狼性永远不会过时，任正非说：

　　发展中的企业犹如一只饥饿的野狼，一个企业要向扩张，必须具备狼的这三个特征。我们要构建一流的公司，一流的业务流程，一流的战略，一流的文化，首先要建立狼性的文化制度。

　　5、均衡发展的组织

　　无数世界级大公司的经验证明，只有对事负责制才能保证公司的长期发展。

　　我们公司要构建成型的流程和组织来进行内务管理，缩短和简化各种审批流程，减少不必要的出差，形成对事负责制，而非对人负责的制度。

　　6、共同战斗的理念

　　企业的危机首先是人心的危机。对员工的持续激励是企业永恒的难题，但是必须做。

　　尽量公司让员工持股，同时要形成能控制员工的法律和经济措施，从根本上解决员工为谁而战的问题。基于

　　利益共同体

　　和

　　知识资本化

　　两大管理理念。

　　7、强强合作的机制

　　看一个企业的合作伙伴和竞争对手，可以判断出这个企业的实力和价值。

　　在康乃尔公司的发展运作中，应强调与强者、有份量的合作伙伴合作，如吉煤集团、前海富德等。

　　8、改革创新的技术

　　早期的华为希望通过广泛的交流来博采众长，把美国的技术、日本的管理、德国的民族素质融合一体，削华为的足、适别国的履。

　　我们公司应通过技术研发、技术改造克服企业面临的增产不增收，规模不经济，整体运营成本高的特点，以改革促创新，优化内部管理和技术创新。

　　9、低调面对媒体

　　只有活下来的人才能创造历史，保护自己的最好方式就是不暴露，媒体的舆论功能是强大的，成也媒体，败也媒体，四川秦池酒业就是很好的例子。

　　10、保

　　持忧患的意识

　　企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。如任正非所说：

　　失败这一天总会来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

　　我们应该在平时大力强调这种忧患意识，着意培养员工的危机感。

　　在企业管理的体系中，华为管理模式的那种韧性更是深深的刺激着、感染者我们。

　　不到最后，誓不罢休，变不可能为可能

　　和

　　胜则举杯相庆，败则拼死相救

　　的精神不能不让人感到一种振奋和激昂。

　　最后以任正非先生的一句话，与康乃尔公司的全体同仁分享和共勉。

　　创业难，守成难。知难不难。

篇二：华为管理模式分析与借鉴研究

　　华为公司企业管理调研报告

　　篇一：华为公司调查报告

　　华为公司调查报告

　　王睿嫣

　　1、我认为素质模型在在华为的人力资源管理体系中扮演着至关重要举足轻重的角色，它不仅使人力资源的价值链建立在一个坚不可摧的铁三角之上，也同时是一个大企业管理“人、岗、事”的重要评价标准；素质模型隶属于价值评价体系，而价值评价体系中又分为三个部分：以企业目标和使命为导向形成的绩效管理体系、以职位流程和组织为基础的评价体系、以任职资格和素质模型为核心的评价体系，这三大评价体系也都着自己的分工任何一个部分都没有脱离企业人力资源的框架，一个企业最关键的就是人岗匹配，人配置到相应的位置上后，才能看事，而后才能评价他的态度、绩效等，而华为就充分的利用了素质模型与铁三角的有机结合，并且在企业中发挥着重要影响。

　　2、借鉴：华为素质模型通过先僵化，后优化，再固化的管理过程为华为公司量身定做的一种管理模式，并且恰当的融入了华为的人力资源管理实践中，使华为的人力资源发挥了作用最大化；

　　华为公司把素质模型分为通用素质模型和基于职位的素质模型，无论是哪一个模型，华为公司都是针对自己公司职位特点做出来的模型并且广泛应用在人力资源管理的各个层面；

　　华为公司有自己针对素质模型创建的关键事件以及评价结果的运用，根据员工的各项团队合作进行审核评估，由这些关键事件回归到现实，并且有了素质

　　模型的分级标准；

　　华为公司利用本公司的企业结构，使用素质模型的逐层次分析，每个阶段都能有分析总结出有利于自己公司的策略，并且每一个策略都能为公司带来较大效益，都可以成为成功公司的案例。

　　3、素质模型可以可以与任职资格联系起来，分析出一个职位需要什么素质的人，需要几级素质，在招聘选拔中也能增加招聘选拔的针对性，降低企业的培训成本，在后备干部管理中也要依据素质模型来确定，在员工的绩效工资上也发挥了很大的作用，同时在员工培训规程中，也可以形成明确的培训目标，是每个大企业都应为之借鉴的，并且可以结合自己企业的经营管理模式逐渐渗透到本公司的各个岗位中去，使公司员工有个奖罚评选的依据，并为公司谋求最大利益。

　　篇二：华为公司的核心竞争力分析

　　华为公司核心竞争力分析

　　一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面：

　　1、先进的技术。华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先

　　进的技术，华为公司具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其先进的技术，先

　　进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。

　　2、良好的企业文化。华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企

　　业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获

　　得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力

　　的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。华为良好的企业

　　文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户

　　、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至

　　诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市

　　场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供

　　了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展。

　　3、合理的组织结构。华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40，行

　　政和生产人员只占20；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按

　　地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。这样构筑

　　了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。

　　4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变

　　为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题，就能在身边和华

　　为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，构筑了决

　　策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越

　　的客户响应机制，最大限度地赢得了客户，推动了华为公司的发展。

　　5、低成本研发。华为是全球化的电信解决方案供应商，其主要竞争对手是全球先进的电

　　信运营商，主要集中在西方发达国家的先进电信运营公司。而中国拥有丰富的人力资源（每

　　年毕业300万的工科大学生），并且在中国一个研发工程师的工资是西方的三分之一到四分之

　　一，而法定工作时间是西方工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点，而研发

　　费用的80以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于西方公司投入10块钱，也就是我们的研发成本是西方公司的十分之一。低成本的研发使得华为公司的产品具有了低

　　成本竞争优势，大大增强了华为公司的生命力。

　　综合看来，先进的技术保证了华为公司产品卓越的品质；良好的企业文化、合理的组织

　　结构构建了华为公司卓越的效率和以客户需求为导向的卓越的创新；最普遍的客户关系和以

　　客户需求为导向的创新构筑了华为公司卓越的客户响应。卓越的品质、卓越的效率、卓越的创新、卓越的客户响应以及华为公司的低成本竞争优势共同构成了华为公司的核心竞争力。

　　华为公司的核心竞争力的本质是以客户为中心，它能够帮助企业最大限度地迎合客户的需求，使企业立于不败之地。支撑华为公司核心竞争力的资源和能力主要有丰富低成本的人

　　力资源、先进的技术资源、广泛的客户资源以及快速学习和快速响应的能力、强劲的创新能

　　力。这些资源和能力的来源主要有：中国的客观经济环境、华为公司内部良好的组织文化、合理的组织结构、强大的研发团队和营销团队、以客户为中心的理念等。华为的核心竞争力

　　不容易被其主要竞争对手所模仿，外在的先进的技术可以通过研发去赶超，然而内在于企业

　　文化中的种种理念、效率、创新、沟通等则具有很强的排他性。

　　二、案例分析

　　华为的技术创新竞争力：从传统的电路交换领域获得巨大成功到数据通信领域的一马当先，华

　　为的技术创新能力起到了至关重要的作用，现在华为已成为中国自主创新能力最强的企业中典型代

　　表。华为公司依靠其长期占销售收入10的研发投入，对技术创新的不懈追求，在数据通信技术领域

　　傲然立于世界前列。

　　华为程控交换机连续三年全球第一，市场占有率为32；智能网用户数全球第一；下一代网络产

　　品NGN出货量全球第一，市场占有率达28……第三代移动通信系统设备已跻身全球供应商的第一

　　阵营，与著名的爱立信、诺基亚、西门子、北方等公司比肩而立……

　　技术竞争力对其它竞争力的推动作用：

　　管理能力：为了激发研发人员的创新能力和意识，华为创建了绩效管理体系、薪酬分配体系和任

　　职资格评价体系，三者三位一体，互通互联，形成动态的结构，其中以股权激励为核心的利益捆绑，以上升通道为桥梁的个人职业锻造，构成了激发华为人才创新动力的最大砝码。

　　销售能力：技术创新上的成功要得到市场的广泛认可，还得有成功的营销体系。华为开辟出了一

　　条有华为特色的数据产品分销之路：几年时间，华为建立起了自己的分销体系、认证体系等等，凭借

　　产品优势，华为在金融、教育、电力等众多行业迅速打开了局面。

　　融资能力：204年11月，华为获得3.6亿美元国际银团贷款。电信市场的竞争已经不仅仅局限

　　于技术、质量、服务和成本，而是已经渗透到整个供应链，也包括融资能力。华为正在构建延伸到全

　　球的融资平台，这次银团借款是华为公司与国际金融机构全面良好合作的开端。

　　技术竞争力对综合竞争力的提升作用：强大的技术创新能力使华为有信心和动力提高自己的管理

　　能力、营销能力、融资能力等其它内在能力，全面提升企业的综合竞争力，华为不仅技术创新领域取

　　得了巨大的成功，在国际国内数据通信市场也取得了巨大的成功。

　　三、华为：核心竞争力不是一天打造出来的服务细一点

　　华为公司反复强调企业要活下去，永远只有一条途径，那就是“关注客户需求”：不仅要考虑到

　　客户未来的需求变化，也要关注客户现在的需求；不仅要关注已经显现的客户需求，还要分析、了解

　　客户潜在的需求。

　　需求是会变化的。只要最终消费者的价值观变了，运营商的价值观必然随之而变化。因此设备制造商必须跟着进行调整。这就是企业生存的“生态链”。

　　关注客户需求是一个很系统、很值得探究的课题，华为对此进行了很多研究，积累了较丰富的经验和教训。

　　危机感强一点

　　华为的危机感一直非常强。也许正是这一点，使业界流传“在华为工作压力很大”的说法。但身处变幻莫测的IT行业，没有危机感的企业如何生存？

　　在以前，人们谈论更多的是IT业什么时候可以快速恢复，而现在谈论更多的是冬天会持续多久，谁将在这场洗礼中生存下来？IT业进入到低谷，还没有人能真正驾驭IT业的快速变化，西方的企业没有，华为也没有。但更强的危机感往往意味着更充分的准备。

　　华为的危机感使它在危机来临前及时做好准备，化危机为机会，化危机感为更加勤奋地工作并不断按客户的需求总结修正前进的方向。

　　在华为，有一则美国渔民的故事经常被讲述。故事说的是美国某地的渔民，以前过着很惬意的日子，有着装备很好的大船，市场上也没有竞争，他们有着很好的收入，过着三天打渔两天晒网的悠闲日子。后来美国的渔业吸引了越南渔民的注意，他们不断地来到美国，初期他们只有简陋的装备，产量很少，但他们不分昼夜地工作以换得市场上一席生存的机会。几年以后，越南渔民用积攒的钱也买了装备很好的大船，但仍然不分昼夜地辛勤工作，结果是美国渔民彻底失了业，被淘汰出渔业市场。

　　视野开阔一点

　　在长期的发展中，华为意识到一些推动公司迅猛发展的因素，也在公司某些局部、某些层面上造成了狭隘性，华为把它们叫做“狭隘的华为自豪感”和“狭隘的品牌意识”。

　　华为认为，随着公司组织规模和市场规模的逐步扩展，客户和社会的要求越来越高，国际化、职业化、成熟化的管理要求也越来越迫切，只有去掉狭隘性，走向开放，才能成为成熟的跨国公司，才能建立继续推动公司成长的职业化队伍。

　　全球化市场是企业未来生存和发展的基础。一个公司的发展必须要逐步实现市场国际化、技术国际化、资金国际化、人才国际化等，也只有这样，才能真正实现世界级企业的目标。因此华为公司把国际化意识作为公司员工需要不断强化的意识之一。

　　这种国际化视野帮助华为在国际市场取得了良好业绩。华为已在全球建立了40多个分支机构，在海外的员工已达3000多人。华为很早就把国际市场的发展作为可持续性发展的关键之一。全球IT业的状况加速了华为在国际市场的拓展。华为的短期目标是力争用五年时间，使海外市场的销售收入占公司总销售额的35％以上。

　　视野的开阔不仅表现在市场上。华为认为，华为员工的基本素质较高，因而在做事的方式方法上有“只对结果负责就行”的倾向性，不容易严格按流程做事情，与优秀外籍员工比，华为的员工职业化水准还比较低。因此，华为公司越来越强调职业化，就是要强化员工按流程办事的意识，要在控制的基础上提高效率。

　　在华为管理层的眼里，品牌是做出来的，不是喊出来的。华为公司目前更需要的是扎扎实实、勤勤恳恳、默默无闻地强化自己的商品力和营销力。“一个公司过度强调品牌，急于追求名气，实际上是不成熟的表现。”华为公司要成为世界一流公司，就必须成为一个成熟的、国际化的、职业化的公

　　司，而成熟需要时间，不是一蹴而就的事情，不能急于求成。他们说，“不管我们能不能成为世界级企业，都要扎扎实实、一层层把土夯实，使我们的管理扎扎实实落在基层，而不是搞形式主义，这就是我们的管理要做的”。这里透晰出华为人的清醒！

　　每天都有进步

　　企业要建立学习型组织，要建立共同愿景，不断开展团队学习。这一思想目前已非常流行了。但最容易忽视的是，学习是一个循序渐进的过程。因为一种管理理论要真正发挥出力量，为企业带来切实的效益，就必须经过这样一个认知逐步成长的过程。这个过程中的每一步，都是需要企业付出很多的时间和代价的，但也许更需要付出的是耐心。

　　在华为，学习表现为“先僵化，后优化，再固化”，亦即先消化再应用。如果不知道具体怎么做，怎么能够谈得上发挥知识的全部力量呢？还没学会站，如何谈得上走，又如何谈得上跑呢？

　　华为认为，管理不仅是一种业务活动，而且同时也是一种学习活动。这种学习活动一定要有一个循序渐进的过程，就是要先僵化，先明白该怎么做，再逐渐明白现有系统的优点、缺点，再明白应该如何优化。

　　篇三：华为企业分析

　　华为企业背景与经营模式

　　一、公司简介

　　华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

　　二、经营模式

　　在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由；

　　在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。

　　多元化的经营模式

　　华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。

　　华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的T解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于170多个国家和地区，服务全球1/3的人口。

　　销售渠道

　　华为渠道理念：合作共赢，耕耘收获。合作共赢，通过渠道体系的建立，对渠道的支持与管理，建立和谐的渠道环境，确保客户、华为、渠道的共同长期利益。耕耘收获，鼓励渠道对市场的长期耕耘、华为品牌在行业市场的长期树立，持续为渠道、客户创造最大价值。

　　海外战略

　　今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路——自主品牌出口。

　　关键技术是企业的核心

　　品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。

　　华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入

　　10的研发投入，并坚持将研发投入的10用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。华为在FMC、IMS、WiMA、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。

　　企业愿景

　　华为公司的核心价值观是成就顾客、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

　　华为坚信有了这些才能使自己更加聚焦、创新、稳健、和谐的发展，继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务，更加国际化、职业化，更加聚焦客户，与客户及合作伙伴一道，构建和谐商业环境、实现自身健康成长。

篇三：华为管理模式分析与借鉴研究

　　最新华为公司跨国经营模式研究分析三篇

　　初期在地理上的扩张采取的是类似渐进式的发展路径。华为首先从邻国或邻近区域入手，因此中国香港的地理位置对于华为来说是首选;之后选择俄罗斯，是因为俄罗斯除了拥有地理位置靠近的优势之外，还因为俄罗斯国内通信市场的需求偏好和发展水平与中国相似;之后华为依托低成本优势以发展水平较弱的发展中国家为突破口进军国际市场，主要在南美、东南亚、中东、非洲进行传播，取得了优异的成绩，华为的自主产品和服务逐渐在国际市场上得到认可，在发展中国家树立了良好的品牌形象。到了21世纪，华为在西欧、北美市场崭露头角，与西门子达成战略联盟，后与英国电信合作，被英国电信指定为了21世纪首选网络供应商，到2022年，华为公司的自主品牌在发达国家也占据了不可替代的市场地位。2022年以来，华为实行全球化战略，于2022年首次入围美国知名杂志《财富》世界五百强企业，到2022年根据最新一期世界五百强名单华为排名72位，毋庸置疑华为已经成长为全球通信行业的领头羊。

　　二、华为公司的市场进入模式

　　华为在不同时期面对不同目标国市场采取了不同的市场进入模式。影响市场进入模式选择的因素有很多，如市场因素、环境因素、生产因素以及本国的外部因素。但从更高层级的角度来说影响华为市场进入模式选择的因素可大致分为公司所处发展阶段因素和目标国类别两种因素。其一，华为在初步开拓国际市场时自身实力有限，国际化初期品牌实力较弱，华为多采用的是出口模式进入和合同模式进入，这样有利于进一步拓宽国际化空间;在华为积累一定实力之后，到了21世纪初华为便多采用直接投资进入模式，在国外设立子公司或者研发中心，促进了华为跨国经营走向成熟;2022年至今华为已完成国际化的初始布局，面对的是全球市场，华为

　　的进入模式为多种进入方式并存，因此在进入目标国市场时华为的进入方式复杂化，此时很难再明确华为进入模式是具体哪一种。其二，当华为在面对亚洲、非洲等地区市场时，面对的多是发展水平较为落后的发展中国家，这些地区的市场进入门槛较低，市场竞争压力较小，此时华为的进入模式多为合同进入或者直接投资进入，可凭借着价低质优快速侵占市场。但当初次进入欧美等发达地区市场时，华为面对激烈、高规模的竞争市场，非贸易壁垒层出不穷，这时先采取了间接投资进入市场，争取在发达国家站稳脚跟;随着管理经验增加，资本技术逐渐丰裕，市场进入模式选择的空间加大，华为此时逐渐换成直接投资进入发达国家市场。华为市场进入模式的选择，是改善投资环境的重要环节，有利于合理利用外资，扩大跨国经营规模，值得国内其他民营企业进一步研究。

　　三、华为公司的市场竞争模式

　　价格竞争的优势在华为发展初期格外明显。华为公司地处深圳，劳动力价格相对国外厂商要低很多，同时华为在成本控制环节上要求严格，合理预算监测成本，最终使华为在产品的生产成本上占有很大优势。在20世纪末华为开拓国内本土市场时，国际巨头齐聚，群雄逐鹿，面对激烈的竞争环境华为必须拥有更吸引客户的东西，而最简单的做法就是更低的价格。因为国内农村市场以及一些中小城市的经济发展水平有限，无法承担太多的费用，而且当时华为本身也不占太多的技术优势，因此华为想要赢得市场份额，就必须在价格上打出优势。之后在很长一段时间内，华为产品的价格仅为同类商品的一半左右，这使华为在短时间内赢得了大片市场。

　　跨国经营程度的进一步提高使华为越来越重视品牌竞争。在国内拥有了良好的口碑之后，华为将企业品牌逐渐传播到海外市场，在品牌传播过程中华为除了提高品牌知名度外还侧重于宣传自己的企业文化，华为的管

　　理机制、财务体系等内容也被越来越多的企业所认可，让更多人了解了华为品牌的内涵。

　　四、华为公司及我国民营企业跨国经营的对策与建议

　　(一)华为公司跨国经营的对策和建议

　　对华为公司自身而言，希望本文能为华为公司进一步打开世界市场提供新的发展思路。为增强其在国际市场的核心竞争力，其跨国经营应坚持以下几个方面的策略：

　　1.坚持农村包围城市战略，坚持走渐进式国际化路径。根据华为的国际化发展历程，要坚持首先在经济水平较为落后的低端市场中稳住根基，之后不断巩固市场地位，进一步开拓发达国家的高端市场。在开拓国际市场中华为应多积累国际化经营的经验，注意先从经济情况相仿的国家或地区开始逐步扩展市场，争取打破贸易壁垒，完善全球化运营模式。另外，在国际化的过程中加速企业转型、产业升级，以应对发达国家在经济不景气情况下的保护主义抬头情况。

　　2.学会对症下药，合理选择市场进入模式。企业在市场进入方面如果要求控制权越高，那么需要投入的资源要求也越多，扩散风险也会因此加大，所以面对不同的外部环境和内部资源，跨国企业应根据自身市场目标合理选择不同的市场进入模式。建议华为公司在面对发展中国家市场时，优先考虑直接投资进入模式，进而获得更多的控制权;在面对高端发达国家市场时，初期阶段建议采取出口进入或者合同进入，在与目标国主流产品的竞争中减少扩散风险，之后在目标国市场占据一定市场地位后可采取直接投资进入模式提升服务质量，逐步打开欧美国家等高端市场，争取在国际化浪潮中获得一席之地。

　　3.坚持技术领先，塑造国际品牌。华为应继续坚持自主创新自主研发，加强技术人才培养，密切与东道国市场当地的科研机构展开合作，以此获得更优质的技术资源，打造出专属自己的技术优势，构建高精尖的电信服务平台，培养自身的核心竞争力;与此同时加快企业品牌传播，在国际市场树立良好的品牌口碑，注重企业文化培养，大力引进管理型人才，增强企业自身文化软实力，加强品牌文化渗透。

　　(二)我国民营企业跨国经营的对策和建议

　　民营企业走向国际化是世界经济一体化的必然趋势，我国本土民营企业在跨国发展时应该采取什么样的国际化战略、如何提高出口产品竞争力等问题需要我们认真思考。通过上文对华为公司跨国经营模式的分析，我们引出了针对我国民营企业的几点建议：

　　1.制定合适的国际化发展战略。民营企业要找准自己的市场定位，以国际化的眼光审视自己的国际竞争能力，然后根据所处行业市场特性考虑企业在开拓国际市场时是要稳步渐进逐步渗透还是勇于跨越大胆突破。结合自身内外部条件，确定目标市场然后选择合适的市场进入模式，争取做到因时制宜和因地制宜兼得，在国际化进程中既要做到有的放矢又要统筹兼顾。

　　2.提高产品市场竞争力，培养企业形象。在产品竞争方面，民营企业要意识到低价策略只能追求短期利益，而坚持创新才能永葆竞争优势。在产品研发以及市场运营方面要坚持自主创新，注重培养自身产品的核心竞争力，追求研发高技术含量的差异化产品，以此来满足不同消费者的消费需求。在培养企业形象方面，要拥有品牌意识、实施品牌战略，注重培养自己的企业文化，提高企业软实力，兼顾人才、品牌、营销、品质等多方面，使企业自身赢得海内外消费者的认可。

　　3.跨国经营过程中注重合作共赢。企业在走出去的过程中，注重与东道国市场企业合作，积极建立起与东道国的利益关系，实现产业本土化，在合作过程中做到既要利益共享也要风险共担。通过合作了解东道国的发展需求，主动学习东道国当地文化，积极构建融洽的文化环境。民营企业在合作中要注重自己的形象，对于不合理的贸易壁垒应从容面对，争取通过合作做到逐个击破，保证自己在目标市场中的行业地位。

　　从华为跨国战略分析出发，分析华为在当前日益激烈的国际竞争环境下所面临的机遇与挑战及对已经和即将实施跨国战略的中国企业提供重要的实证参考。

　　1、华为概况

　　华为技术有限公司于1987年在中国深圳由任正非创建。华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。华为紧紧围绕客户需求进行不断创新，真诚与合作伙伴开展互信合作，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。至今，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。在2022年，华为就第三次入围世界500强，排名第315位。

　　华为经过10多年的努力拓展，已经初步成长为一个全球化公司。在海外设立了22个地区部，100多个分支机构。在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。

　　华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。

　　2、跨国战略分析

　　在1996年，华为确定了全球化战略，决定进入国际市场，主要提供以宽带交换机为核心产品的“商业网”产品，开始了国际化的征程。但是对于当时的华为来说，除中国外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，都是陌生的。更为不利的是，当时世界上的许多国家对中国并不了解，对当时中国的通信厂家更是一无所知，在这样的背景下，华为开拓国际市场的艰辛可想而知。华为的国际化策略主线同国内的“农村包围城市”路线相似，选择先从发展中国家开始，逐步将产品打入发达国家市场。

　　(一)华为能成为中国民营企业的佼佼者，一路披荆斩棘用三招奠定了海外市场。

　　第一招：借船出海

　　第二招：自主研发+拿来主义

　　华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。华为刚刚起步时，得不到与国际巨头平等对话进行合作的机会，选择将所有资金都投入到了C&C08程控交换机的研制中，取得了成功。C&C08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场。

　　华为一直坚持自主研发，也通过其他途径获得技术进步——拿来主义是华为使用最多的一招。收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规

　　模、低成本收购。华为通过收购获取必要的技术积累，降低研发成本，集中精力攻克核心技术。

　　第三招：与竞争对手“手拉手”

　　为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为重视广泛的对等合作，包括OEM形式和建立战略伙伴关系，从而能使自己的优势得以提升。在合作中，华为坚持不卑不亢、平等友好原则，这也得到了国外著名公司甚至一些竞争对手的信任。只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。

　　(2)在华为的国际化过程中，华为因地制宜，循序渐进，没有盲目的海外建厂，对外投资根据不同地区的情况，采取了针对性的战略方式来进入国际市场。

　　1、直接出口

　　这种营销经验是最简单无疑对于初期踏入国际市场的华为是最适合的，从国内派遣到国际市场的骨干销售人员，通过艰苦努力，为华为进军国际开拓了一个好的起点。华为逐渐在海外建立起分支机构，由最初的海外业务全由国际部负责，发展到几个大的分布，逐渐建立起华为独有的海外营销体系。

　　2、OEM和国际间的战略合作(合资)

　　在发达国家华为采取了与当地知名企业合作，创建合资公司的方式打开发达国家市场。

　　3、海外投资与并购(独资)

　　在海外创立了众多的技术研发中心，达到全球范围内的人力资源优化配置，吸收优秀的技术研发人员，从而拥有了代表了国际先进技术的自主知识产权。

　　(三)华为跨国战略的优劣势分析

　　1、低成本优势

　　华为的成本优势来自于制造成本与研发成本两个方面。随着经济的发展，中国日渐成为世界制造中心，这使华为在设备制造方面有较大的成本优势。另外中国巨大的市场容量，使得占领大部分市场的华为在制造规模上可以体现出规模经济优势。与发达国家相比，中国大量低廉的知识型人才，使得中国在研究开发领域有很强的潜在优势。

　　2、后发优势

　　华为充分利用后发优势，采用模仿和自主开发相结合的模式，以比较低的投入在短时间内开发出产品并以更低的价格参加市场竞争。

　　3、不断增强的技术研发能力

　　华为坚持以10%销售额投入到研发中去，利用“压强”原则，集中优势对关键技术进行攻关，使华为培育起强大的研发能力，逐步在某些技术领域建立起自己的技术优势，最终使华为拥有许多具有自主知识产权的核心技术，使产品在国际化上真正具有竞争优势。

　　4、国际化标准的企业文化和管理

　　华为按照国际化标准来打造企业管理体制和文化，采用国际先进的管理理念来改造企业管理，例如聘请德国HAY公司做人力资源顾问，德国国家应用研究院做质量管理，还有普华永道做财务顾问，从而建立起国际先

　　进企业管理体系。同时，内部管理架构也出现较大的调整，以部门为管理结构的模式转为以业务流程为核心的管理模式。通过长期不断的努力，华为形成了很好的企业文化。

　　5、品牌国际化

　　华为科技在低价格的产品方面知名度最高，而且在服务和技术支持方面也有很好的声誉。

　　然而，华为公司国际化存在着一些制约因素：

　　一是国家对电信公司“走出去”缺少明确的、系统化的推动政策和切实有效的鼓励手段，缺少必要的保护措施和国际市场的法律支持，华为可能承担的风险和融资成本会高于国有公司;

　　二是由于我国在知识产权使用、保护及对国内公司的法律支持上仍缺少系统的规则，华为公司在海外随时都可能受到第三国市场的技术歧视、排斥及知识产权问题的纠缠;

　　三是恶劣的市场环境将可能引发公司严重的经营危机;

　　四是管理水平和资本运作的国际化是华为实现国际化的重中之重等问题。

　　3、机遇与挑战

　　(1)机遇

　　企业业务市场与高端智能手机市场发展潜力巨大。根据权威预测，在未来几年内，全球企业业务市场规模将不断扩大，远远高于其他业务领域。因而调整公司业务架构，推出有竞争力和差异化的解决方案并尽快在企业业务市场进一步提升华为品牌的认知度。

　　转型阶段的华为不断开拓多元化市场，这是其调整公司业务架构，探寻新的利润增长点的大好契机。

　　华为拓展海外市场由于贸易保护主义等因素不断受挫，但若利用得当，这些都可以成为华为向世界宣传其品牌与企业形象的绝佳时机。

　　(2)挑战

　　第一，当前通信行业逐渐饱和，企业网和终端市场竞争激烈。传统通信领域的利润空间已经无法保证电信设备商的长期发展。为应对未来市场竞争，华为可能面临业务压缩、产业转移、成本提升、利润下降、市场开拓等压力。

　　第二，在目前全球经济，特别是欧洲与美国经济不景气的大环境下，贸易保护主义抬头。欧盟对中国无线通讯设备发起反补贴和反倾销调查与美国将对包括华为在内的45家企业发起“337调查”等，都使得华为的海外市场开拓之路困难重重。

　　第三，电信产业对一国而言，属于国家战略性的基础产业。这一关键领域的重大行为将在短期或长期运行中与国家利益相挂钩，其中伴随的国家意志，将通过各种表现形式和不同力度决定相关行为的利益空间。

　　第四，目标市场政策与国家坏境的不稳定，国际化业务存在风险。华为的主要国际市场还是集中第三世界国家和新型发展中国家，这些国家或区域由于市场机制的不健全或不完善，国家的政治、政权的稳定，国民的普遍素质不高，宗教的影响严重，普遍的存在经济环境、制度恶劣、国家政权动荡、政策法规不稳定、国民动乱等企业发展产生不利影响的因素。

　　4、对中小企业的启示

　　通过对华为公司跨国战略的分析，得到以下对中小企业跨国经营的启示。

　　作为中小企业而言,应树立全球化的企业发展战略,培养全球化思维方式是中小企业走向跨国经营的第一步。全球范围内所有成功的跨国公司，都具有必不可少的一点共性，那就是他们一定具备超乎寻常的战略意识与国际眼光。现在对于中小企业最重要的就是在机会来临之前做好迎接挑战的准备，就像华为一样有意识的培养全球化的战略眼光、制定国际化战略，并逐步开始有的进行探索。

　　中小企业在确定要进行国际化之后，第一件要做的事就是根据自身的条件因素和发展需要，以及企业的整体战略目标，来选择企业发展所要进入的国家和区域市场。虽然从整体上看,我国中小企业无论在技术创新方面还是企业规模、经营管理等方面与世界成熟的跨国企业都还处于弱势地位,但在国际化的发展中还是具有一定的竞争力的，并可以通过在路径的这几选择上来弱化这些矛盾，成功进入全球化时代。

　　我国的中小企业不仅仅需要拥有长远的俯视全球的战略思想和意识，也不仅仅需要企业拥有极具合适自己的、契合实际的国际化发展战略;更重要的是必须切实有效的提升企业的综合竞争力，大力推进企业的自身建设，勇于创新，积极开展自主创新和科技研发，赶超世界先进水平。在走出去的过程中，把握核心竞争优势是关键，传统的价格优势无法支撑企业在海外长久有效地发展。最后也要学会合作，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。

　　一、华为公司创业环境分析与国际投资概况

　　近年来，中国通信设备制造业的成就是显而易见的。以中兴通讯为首的中国企业在国际市场上的份额不可低估，但很大一部分市场仍在发达国

　　家的一些行业巨头手中。在这场竞争中，中国通信设备制造业不仅依靠价格优势，还依靠先进的技术研发能力。华为在国际市场上的份额不断增长，无疑给各国通信行业巨头带来了巨大压力。在华为积极开拓国际市场的同时，外国企业也瞄准了具有巨大发展潜力的市场中国。这些企业正在不断调整策略，并加快创新以开拓新市场。华为需要采取积极有效的国际战略，以保护当地市场并扩大其国际市场份额。

　　从2000年开始，华为在亚洲，中东，非洲等地区不断发展。在包括马来西亚，新加坡，泰国和其他国家的亚洲，泰国市场取得了相对成功。由于华人在泰国的覆盖面很大，华为的销售额持续增长。在南非和沙特阿拉伯等相对发达的国家取得成功之后，华为将其目标转向了渴望已久的欧洲市场，该市场与发展中国家市场不同，并已成为通信领域的领先市场。华为的第一个战略是与欧洲知名代理商建立合作关系，并通过委托代理的方式将产品推向市场。经过近十年的努力，华为已实现了在欧洲的发展，成为仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。华为的目标不仅限于此。华为在欧洲采取了本地化策略。目前，华为在欧洲市场拥有5000多名员工，其中65%为本地员工，这使华为的产品和服务更加深入人心。

　　思科是全球最大的电信设备制造商，位于美国市场。由于美国信息技术的贸易保护和竞争者的不断压力，华为在美国的市场份额一直停滞不前，仅靠销售低端产品来维持市场。

　　二、华为的跨国投资区位

　　(一)华为的基本发展路线

　　俄罗斯—>亚非拉-->欧洲--->美国

　　由此路线图大致可以看出华为采取的是务实的"先易后难"战略,它的国际化战略是农村包围城市的"海外"翻版.其先在亚非拉地区进行投资,待时机成熟再进入欧美发达国家市场.与其中许多国家的竞争对手相比,华为存在很大的优势:其自身是一个电信综合解决供应商,从无线,固网,数据,终端到软件都已成为全球供应商.因而,先选取不发达的国家进行投资,有利于华为的市场扩张,所以她采取了这种"侧面迂回"的区域选择战略。

　　华为首选的外国投资地点是俄罗斯。1997年4月，华为与当地企业在“亚洲欧洲边界”乌拉尔西部脚的乌法军事城镇建立了华为合资企业。俄罗斯电信和华为共同建立的。后来，华为在拉丁美洲，非洲，东南亚和其他国家寻求投资机会。1997年华为在巴西投资了超过3000万美元，成立了合资公司。同年，我们进入了非洲市场。2003年至2003年，华为与埃塞俄比亚电信公司签订了交换产品，金额超过2000万美元。在亚洲?华为通过利用中国本地人在电信运营中的优势，积极开拓亚洲市场。

　　随着华为在国际市场上的知名度的提高，华为开始尝试进入欧美市场。从2001年开始，与当地知名代理商合作成功进入法国，西班牙，英国等发达国家。

　　(二)区位优势理论及其应用

　　俄罗斯和欧洲市场在华为成功的国际投资中发挥着关键作用。一方面，英国是华为在欧洲的总部，华为对此非常重视。另一方面，英国是华为最早进入欧洲市场的国家之一。泰国也被选为东南亚市场的代表，因为泰国是华为在东南亚的总部，也是华为在东南亚重要的投资接受国。考虑到每个国家的人口基础，俄罗斯的移动通信设备市场规模较大，与中国相似，而英国的移动通信设备市场规模较大，而美国的市场规模非常大，相对成

　　熟和完善。在东南亚国家，市场规模较小，尚未完全启动，中国是最有潜力的市场。

　　三、华为公司的经营外部环境分析：

　　(一)政治与法律环境

　　在我国紧锣密鼓地起草电信法的同时，美、德、英、日、韩等国也对本国电信法进行了修订，这些国家电信立法规则变化的新动向，从某种程度上反映了世界电信立法中一些共同的规律，反映了电信立法的趋势和方向。

　　(二)经济环境

　　世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。

　　(三)社会环境

　　华为在走出国门时，遇到了许许多多的困难与麻烦，但是其全球化布局已经成形，为今后的发展打下了很好的基础。

　　(四)技术环境

　　随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的信息，便捷、快速，不受任何拘束。

篇四：华为管理模式分析与借鉴研究

　　华为经营模式分析

　　在华为公司近几年奇迹般的急速崛起中，华为总裁任正非依靠华为资产的大量积累和资本的快速增值，于2011年以11亿美元的身价首次登上《福布斯》全球富豪排行榜。同时在2011年7月最新发布的《财富》全球公司500强中，华为位列第351位，在2010年397位的基础上显著跃升。

　　透过华为业绩的大幅提升的现象，我们可以看到，这一系列的崛起的背后，必定存在着一些适用可行的“华为准则”。下面，我们将从三个大方面对我们所提到的“华为准则”进行较为详细的探讨（注：即对案例后面三个问题的个人看法和思考）。

　　（一）

　　华为的经营管理体系中的委托代理关系

　　在华为公司独特的经营管理模式中，形成了既设有公司总裁，又下设公司董事会董事长的管理模式。按照华为的管理架构设置，任正非担任公司总裁，主管公司内部事务；口才和风度俱佳的孙亚芳则担任华为公司的董事长、法人代表和高级副总裁，主管华为的外部工作，从此形成了“左非右芳”，一个主内，一个主外的经营管理架构体系。在这个独特的经营管理架构体系中，任正非是委托人的身份，而孙亚芳则是一个代理人的身份，以这样一个委托代理的关系构建起了华为高层。

　　这种打破常规的管理架构，虽然在一些人看来有悖于“一山不能容二虎”的思维常规，但是正是这种任人唯贤，“引狼入室”的管理思维。

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　　才使得华为在如此大规模的运行模式下还井井有条。在华为总裁任正非看来，他自己不善于交流，也不喜欢出现在公共场合；而孙亚芳则风度口才颇佳，根据美国《福布斯》杂志2010年10月6日公布的“最有权势女性”年度榜单，美国“第一夫人”米歇尔·奥巴马荣居榜首，唯一上榜的中国女性正是华为董事长孙亚芳。《福布斯》评价说：世界的电信领域正在从西方向东方倾斜，而孙亚芳将同华为一起引领这一潮流。华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系，而不完全是技术优势，与对手在技术上差不多的情况下，华为能通过市场获得更大的优势。华为近两年在营销人员流失比较严重的情况下，依然保持了较强的战斗力，其根本原因就是早已成型的严密的市场组织体系。

　　（二）

　　华为的员工股权计划及其利弊

　　华为在每个营业年度，公司会按照员工来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，然后员工拿现金到资金事业部以一元一股登记购买。但是这种员工股权计划在实质上却实施得不像外界所设想的那么合理与公平。在涉及员工股份的方案与文件中，员工代表却往往在不知情的情况下签名通过，并且华为多年不出具《员工股金情况书》，使得员工对于自己所持有的股份和所应得到的资金不清楚。在一定程度上，存在欺骗员工的倾向。但是，这种制度也不是一无是处的。在2002年3月后，华为的员工离职时华为以1:2.64退股，使得员工获得一定的收益。另外，进入华为的员工在任职满一定期限后，根据表现就可获得一定的股权认购额度，员工可自愿购买股权并按照股权获得在职期间的分红。这些奖励体系可以在一定程度上刺激。

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　　员工的主观积极性，提高工作效率和生产效率。

　　（三）

　　华为的“未来掌门人”问题

　　是任人唯贤，还是任人唯贤？

　　这是外界对于华为接班人这一敏感问题的疑惑，也是正摆在华为总裁任正非面前无法避开的一个问题。任平，孟晚舟等任正非之后都被看为是华为“掌门大印”的有力竞争人选，相关媒体还曾对于这些方面进行了一些评论和预测，甚至是炒作。

　　但是对于任正非的接班人问题，我个人持有不同的看法。我认为，选择华为的接班人时，必须考虑几个因素：首先是必须遵循“任人唯贤”的准则，因为这是华为自成立以来所形成和一直沿袭的“华为文化”，这种宝贵的公司文化是绝不能够被个人因素所影响的；其次，接班人是否能够在公司高层协调好与其他高层的工作，特别是能否与公司董事长孙亚芳协同工作，默契配合，这是务必加以考虑的；再次，公司总裁自身必须具有很强的个人能力，对于公司的整体运作方式方法和基层的所有业务能够有一个全面而细致的了解，对于公司的未来发展之路能够有一套自己的独特见解，能够很好地引导整个团队继续奋发向前；最后，未来掌门人能否获得全公司上下的一致认可，特别是董事会的认可也将会是对华为接班人的一个重大考验。。3欢迎下载

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　　打造全网一站式需求。4欢迎下载

篇五：华为管理模式分析与借鉴研究

　　第一章

　　管理制胜

　　第一节

　　职业化管理

　　中国企业与国际竞争对手的竞争主要依靠两种优势，一是人力资源成本的优势，二是基于中

　　国市场特点的营销能力。

　　但是，这些都是外部环境所构成的外在优势，随着时间的推移，这

　　些优势正在消失。这种粗放型的管理方式导致企业只规模不经济的通病。

　　职业化就是同一时间内、同样的条件，做同样的事的成本更低。

　　第二节

　　均衡管理

　　“强干弱枝：”重技术不重管理

　　“木桶原理”讲的是一个木桶能盛下多少水，不是有组成木桶最长的一块木板决定，而是由最

　　短的一块木板决定，对企业而言，“最短的木板”就意味着企业的劣势，因此，劣势决定成败，劣势决定生死。

　　如果我们对售后服务体系不给予认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成，不是优秀

　　的人来组织，就是高成本的组织

　　。例如一个学管不能准确理解客户反馈的意见和想法，做好

　　老师方面的沟通提升教学质量，最终导致客户投诉，需要投入更大的人力物力进行处理。

　　因为我们研发了很多好的东西就是卖不出去，这实际上就是浪费，我们不重视体系上的建设，就会造成资源上的浪费。

　　第三节

　　成本控制

　　管理大师彼得

　　.德鲁克曾说：

　　“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以

　　不做”优化管理，要减人，增产，涨工资

　　用“管理”达到低成本

　　一个公司最大的问题，一个是管理的漏洞，二是官僚主义

　　策略和措施（采用自助费用申报系统，加强人力预算的审核，通过外包业务控制成本，加强

　　规划和计划意识）

　　外包业务控制成本：将非核心业务外包；突然对新校长要对后勤部门进行外包多了一份认同

　　加强规划和计划意识“谋定而后动”：到过欧洲的华为人，都会对它的井然有序深有题会，他

　　们看上去节奏很慢但是效率很高。

　　第四节灰色管理

　　管理不是非黑即白，而是介于黑白之间的平衡力量，即灰色。

　　我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革的，但是如何极端的变革，都会对原有的积累长生破坏，适得其反。

　　为了消除变革带来的影响，就必须使用灰色管理的方式和态度处理矛盾，相互协调，并获得

　　最好的平衡点。

　　第五节小改进、大奖励

　　小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。能提大建议的已不是一般员工了，也不用奖励，一般员工提大建议我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。

　　我经常看到一些员工给公司写的大规划，我把它扔到垃圾桶里去了，而那些在自己的管理岗

　　位上本身进步了，提高自己工作效率的同志，这时候向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。

　　把生命注入管理中去，不是要你去研究如何赶上

　　IBM，而是

　　研究你那个管理环节如何是全世

　　界最优的，要赶上

　　IBM不是你的事情，你也不具备这样的资历和资格。

　　对于有些员工，领导交给他一件事，他能干出十件事的做法，任正非并不赞成。他认为，这

　　种创新不需要，是无能的表现，是在制造垃圾。他要求每个人做好自己的本职工作，一层一

　　层夯实，撒上一层再夯实，只有这样华为才能“稳坐调头船”。

　　不必提出赶超战略，只要把自

　　己的工作做好，自然会是水到渠成。

　　华罗庚的一句话：

　　“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”；“治大国如烹小鲜”，我们做如何小事情

　　都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了。发生连锁错误。

　　在小改进过程中要不断瞄准提高企业核心竞争力这个大方向。

　　第六节

　　打开开放之门

　　开放之一：面向媒体

　　做媒体关系的人要敢说话，要敢说错话，一句错话都没有说的人不能做媒体关系。

　　别人对公司的误解，有很重要的原因是我们不主动与别人沟通，甚至连被动的沟通我们都害

　　怕，还把这当成了低调（高调做事，低调做人）

　　开放之二：面向产业

　　开放之三：面向用户

　　开放之四：面向员工

　　开放之五：商业模式的开放

　　第

　　2章

　　流程管理

　　为什么很多中国企业也有管理制度但是确没有成功，因为

　　它们大都是为了“解决问题”而生，是不成体系的，管理制度之间没有有机的联系

　　”

　　第一节

　　流程管理

　　有很大的市场覆盖率，有优良的管理，能够提供低成本优质服务的公司才能生存下来。

　　顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。

　　要改革一切不合理的流程，使重复性的管理制度化、操作简单化、重复的劳动自动化。

　　第二节

　　对事负责制

　　不断把例外的管理转变为例行的管理，流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控

　　制，这样公司才能做到无为而治。

　　已经有规定或者成为惯例的东西不必请示，应快速让它过去，事事请示就是对人负责制，它

　　是收敛的系统。

　　对事负责制是依据

　　流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权利，是一

　　种扩张的管理体系。

　　第二节

　　提高人均效能

　　企业的三个命题：企业有前途，个人有成就，工作有效率。

　　“大企业病”华为的机关设置越来越多，人员编制急速膨胀，一些就不需要设立的部门，每天

　　在例行工作中制造着大量不必要的文件。

　　在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对于明哲保身的人一定要清徐。

　　在过去一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是

　　可以就地免除他的职务。

　　他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。

　　他说他没犯

　　错啊，没犯错就可以当干部吗

　　?有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人

　　在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。

　　华为效率提升的目标是什么？人均销售收入的提升，客户满意度的提升，交付周期缩短，无

　　效软硬件版本降低等

　　（人均课消收入的提升、客户满意度的提升、续费转介绍比率提升，投

　　替退降低）

　　第

　　3章

　　变革管理

　　第一节

　　改良主义

　　我们要的是革命不是变革，我们的变革是退一步进两步。

　　“不创新是最大的风险”,华为的发展，无论是制度

　　上，流程上还是文化上都是创新的胜利；

　　但是当人们纷纷以华为作为创新的学习

　　楷模的时候，往往忽略了任正非另一个鲜明的概念——“改良主义”。

　　任正非表示

　　:在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断的进步。

　　一个有效的流程应长期稳定运行，不能因为有一点问题就常去改动它，否则改变的成本会抵

　　消改进的效益；

　　已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们在整体设计

　　或者大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其他时候就不要改了

　　。（戴莉和我说

　　的只能一财年一次略微修改完善

　　KPI，改好后大体方向两三年不动）

　　管理者在处理矛盾的过程中要变得更加成熟。

　　成熟的重要标志就是不走极端，多一些未雨绸

　　缪和循序渐进的持续变革。

　　（胡立学和沈斌苏州会议上有些极端，想一下子变革；而朱路生

　　项玲他们则思考改变一点循序渐进）

　　改革一是成本问题

　　1.人力成本

　　2.资金成本

　　3.间接成本；

　　二是条件不成熟，一次成功的创新要求企业内外部条件必须是成熟的。

　　部条件是不成熟的，学管精力有限，做此项工作效益不明显）

　　错题本整理我们内

　　我们从来不主张较大幅度的变革，而主张不断地改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而

　　后动。

　　公司的考核制度不是僵化的固定的，必须保持一个合理的动荡范围，而授权和分权是否有效，最终的衡量标准是实现目标的程度。

　　第二节

　　僵化，优化，固化（从

　　IBM引进集成产品开发

　　IPD）

　　其思想与鲁迅的“拿来主义”颇为相似，鲁迅在文章中提到过“占有，挑选”。“占有”即“不管三七

　　二十一

　　,‘拿来，"！“”没有拿来的，人不能成为新人；没有拿来的，文艺不能成为新文艺”

　　。他的拿

　　是有选择的拿，为我所用的拿，不卑不亢的拿。

　　很多国内成功的企业都是借鉴国外的先进理

　　念，再结合我们国家的文化和特点创造一条属于自己的道路。

　　先僵化

　　“削足适履，”切忌产生中国版本，华为版本的幻想；

　　5年内即使不合理也不许动；我们让大

　　家去穿“美国

　　鞋”，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子的，鞋是不是可以变一点只有美国

　　顾问有权利变；

　　创新一定要在理解的基础上创新，我们要把那些出风头的人从我们变革小组

　　中请出去。

　　任正非：

　　我最痛恨“聪明人”，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解流程是什么

　　就去开“流程处分”，结果流程七疮八孔老出问题。在华为公司，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习一个很痛苦的过程。

　　正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了长大后骨骼定型后改起来很困难；

　　在学习的过程中要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。

　　变革会遇到各种各样的阻力，变革一定会触及一部分人的利益，戳痛个别人，这些人在变革

　　的时候，自然会千方百计的找出各种理由，坚持不懈的抵触，越民主，越容易形成重重阻力，最后导致新管理的流产

　　。变革的领导者就必须能够正确机敏地应对和顶住各方的压力和困难，针对企业制定合适的变革策略。

　　（薪酬制度由加分累积一次涨

　　5元，变成半年升薪一次涨

　　3元涉及到很多老师的利益有些老师当时那次的加薪要退回去他们不理解，领导者就要顶住各

　　种压力；推行错题活动时胡立学就说，不要问她们意见，确定好就这么做了先，过程肯定有

　　人做的好有人做的不好，后面再修改）。推行

　　IT的障碍主要来自公司内部，来自中高级干部因电子流管理，权利丧失的失落。是否

　　可以不推行电子商务。

　　这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？

　　我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。

　　（新东方和学而思的低价班

　　级打的火热，我们可以不推行低价班吗？不行，学而思会极力推行我们不推行必定死路一条；

　　线上课程及视频课也是一样，必须开始尝试，如果我们不做学而思做成功了我们也是死路一

　　条；学习键盘打字的有个潜伏期，是用手指一个一个按的比手写来得慢，但是熟练之后比手

　　写快很多）

　　危机的到来是不知不觉的，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题，在变革过

　　程中，一方面要努力提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干

　　部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会

　　。很多变革会触及某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。

　　我们一定要真正理解人家上百年积累的经验，一定要先搞明白人家的整体管理框架为什么是

　　这样的体系，刚才知道一点就发表议论，其实就是干扰了向别人学习的，曾经有一个伟大的企业家说过他成功的经验就是聆听。任何一个新的主管上任的时候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的变革超过一定的限度

　　时，他就会被弹劾。

　　后优化

　　我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。

　　这些企业

　　已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路。

　　这就是我们先僵化和机械引

　　入

　　HAY系统的唯一理由，换句话说，我们要活下去。

　　再固化（例行化，规范化）

　　制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数员工努力地分担你的工作、压力和责任。

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