创新公司的例子(8篇)

发布时间：2023-07-13 11:33:01 来源：网友投稿

篇一：创新公司的例子

　　成功的企业创新案例精选

　　创新是社会发展的永恒主题,也是一个企业在市场竞争中立于不败之地的重要标志。店铺精心为大家搜集整理了成功的企业创新案例，大家一起来看看吧。

　　成功的企业创新案例篇1一家企业在一天之内有三个高科技产品通过了省级科技成果鉴定，青岛百特玻璃钢有限公司的自主创新路线创造了这样的奇迹———“百特”的创新故事本报记者霍峰

　　8月16日，青岛百特玻璃钢有限公司的玻璃钢夹砂管道、玻璃钢检查井盖、玻璃钢电缆导管三个创新型高科技产品同时通过了山东省建设厅的科技

　　成果鉴定，三个产品的技术和质量均达到国内先进水平。熟知该企业的省建设厅专家称，这是百特公司坚持自主创新路线结出的硕果。

　　百特公司是一家致力于复合材料研究、开发、生产的高科技企业，公司从成立之初就确定了自主研发的兴企方向，他们与武汉理工大学、华东理工大学等国内知名高校合作，研发出了一批在国内国际颇具影响力的市政施工用材，名不见经传的企业在短短两年内就成为国内同行业的翘楚。

　　创新的“防盗盖”

　　此次通过科技成果鉴定的玻璃钢检查井盖，与我们在马路上经常见到的铸铁古力井盖大不相同，它使用的材料轻于铸铁但又硬于铸铁，寿命高于铸铁，但成本和价格普遍低于铸铁。关键是它完美地实现了“防盗”功能。

　　百特公司总工程师田红见告诉记者，这一创新研发的念头最先来自于铸铁古力井盖的频频被盗。田红见说，因为废铁的价格相对较高，目前市政建设上普遍使用的铸铁古力井盖经常被偷盗，仅青岛市一年被盗和损坏的古力盖就有4000多套，而仅修补古力盖一项青岛每年就要耗资200多万元。“能不能用玻璃钢造古力盖，让小偷对古力盖失去兴趣?”从2004年初开始，田红见就开始苦苦探寻用玻璃钢替代铸

　　铁制造古力盖的技术，并与武汉理工大学的专家联手进行研制实验。

　　2005年春，由田红见参与研制的“玻璃纤维增强热固性树脂检查井盖”出炉了。

　　新古力盖采用

　　复合材料，偷去了也没有任何用处!”新古力盖采用的新型复合材料，与铸铁材料相比没有任何回收再利用的价值，从作案动机上断绝了偷盗分子的欲望。另外，据田红见介绍，他们生产出来的古力盖承重能力比普通古力盖增加一倍、产品经过了抗压、抗撞击等性能实验，50余吨重的压路机在两个新安装的古力盖上来回碾轧，古力盖并无异常。同时，与现行铸铁古力盖的“黑脸”相比，新古力盖可任意调配色彩，并且造价降低了30%以上，而且在施工上也更加便利。

　　2005年9月，公司生产出来的古力盖首次在浮山新区的劲松四路试用，当年12月，杭州路改造也用上了防盗古力盖。市政二公司103项目部的有关人士介绍说，新古力盖重量只有50多公斤，比铸铁盖轻近一半，这给施工安装带来了很大的方便，同时由于采用复合材料，新古力盖还具有抗磨、抗腐蚀、低噪音等优点。

　　更让田红见感到兴奋的是，这个高科技项目已经引起了青岛海润自来水集团的兴趣，双方计划共同投资，在城阳建设一个年产20万套古力盖的新厂房。

　　优秀的“中水管”

　　作为一种污水被处理后的产品，中水如今已经成为城市绿地浇灌、建筑冲洗、工业冷却、家庭冲厕等多种用水的替代品。但是中水有一定的腐蚀性，对输送管道有特别的要求，而百特公司针对这种要求研发的玻璃钢夹砂管则能胜任中水输送任务。

　　公司总经理张广武告诉记者，这种新型管材是用玻璃纤维浸渍热固性树脂，用连续缠绕成型方法，在缠绕的内外玻璃纤维层中间加入浸渍树脂的石英砂形成夹砂层的多层树脂基复合管材，产品具有耐腐蚀、卫生无毒、内壁光滑、耐热抗冻、自重轻、强度高、承压大等特点，被业界称为理想的城市供排水和化工管道，尤其是适应中水的输送。

　　为了生产这种产品，百特公司还专门研发了一套科技含量较高的生产线。记者在现场看到，一个大管子的模具在支架上不断翻滚，身上缠绕着几

　　十条由各类材料生成的线条，那情景好像织布一样，不到半个小时，一个口径几十厘米、长几十米的管材就缠绕而成，看后让人连声称奇。据介绍，这样的树脂管材口径最大的可以达到180厘米，张广武说，这就是科技的威力。

　　神奇的“护电管”

　　百特公司与上述两个科技成果同时通过鉴定的还有其玻璃钢电缆保护管。这种同样取材树脂基复合材料并利用缠绕法研制的新型管材较好地解决了部分电力线路存在的电损问题，被称为“护电管”。

　　田红见说，尤其是在农村电网中，由于一些配电变压器容量与输电线路负荷不相适应，加之根据变压器容量配备的计量装置在负荷电流小时，计量灵敏度相对降低，导致了电量损失和农村低压线损的居高不下。百特公司经过大量的资料收集、技术分析和经济比较，确定采用玻璃钢电缆保护管作为电缆保护管的替代产品。他们组织专家和技术人员对玻璃钢电缆保护管的生产设备和工艺进行了大胆的革新，做到了技术引进，自主研发改进，生产出了具有绝缘性好、强度高、重量轻、不变形、内表面光滑、无电腐蚀、耐水性好、施工简便等诸多优点的新型电力管材———玻璃钢电缆保护管。目前这种产品已经投放市场广为使用。

　　也正是因为这一个个自主创新的产品，百特公司迅速崛起并让国内同行刮目相看，企业的发展后劲积淀得十分强劲。张广武说，企业目前已经在城阳的出口加工区置地100多亩，正在筹建工业园。当然，自主创新依然是工业园的发展主线。

　　成功的企业创新案例篇2：杭州VS班加罗尔——创新的土壤

　　班加罗尔——全球最大的软件外包基地，着名的“南亚硅谷”。

　　3月上旬出版的全球最具影响力的财经杂志《经济学家》刊登了一组关于中印两国的策划报道，将杭州和班加罗尔作了一个有趣的比较。报道说，它们有着类似的人口、环境、高校资源，对高科技公司有着

　　同样明显的吸引力，而在机场的基础设施建设上杭州显然表现出了更高的效率……

　　向《经济学家》推介杭州的是印

　　度最大的软件服务出口商——塔塔信息技术公司位于杭州高新区的全球研发中心负责人、塔塔中国区总经理瑞吉纳(Rrajanna)先生。

　　就是这位瑞吉纳先生，前不久特地给高新区领导写了一封信，感谢政府授予塔塔杭州研发中心50万元的管理创新奖。研发中心是由于成为中国第一家同时获得CMMI与PCMM五级(全球最高级别的软件开发与人力资源管理认证)的企业获得此奖的。瑞吉纳说，他是从印度坐飞机来领奖的，塔塔在全球有那么多分支机构，却第一次因为企业管理创新受到政府表彰，钱并不重要，精神激励却是巨大的。

　　无独有偶，如今名闻遐迩的UT斯达康，数年前还是一家在背街弄堂里“捣鼓”的企业，不少人第一次看到“小灵通”都摇摇头：这种小玩意儿能成气候吗?但从省到市到区各级政府却对这个留学生创业企业青睐有加，扶持它走好了创业的第一步。

　　尊重知识、尊重人才，当创新之花绽放时就带来了丰硕的回报。成功后的UT斯达康将通讯公司和全球研发中心设在了高新区，迄今为止在杭累计投资超过了10多亿元。

　　高新区(滨江)党委书记洪航勇说：高新区要当建设“数字浙江”的排头兵、打造“天堂硅谷”的主战场。硅谷的成功靠什么?靠创新。提高自主创新能力是转变经济增长方式的中心环节，也是高新区的灵魂，通过服务创新、管理创新、制度创新，营造一片创新的土壤，才能促进企业技术创新。

　　在这里，几台电脑、几个聪明的脑袋加一个绝妙的主意就可以注册办公司，高新区创业服务中心专门成立了“软件专业孵化器”，为230多家企业在初创时期免费提供办公场所和宽带等设备，帮助申请和配套提供了1000多万元的“种子资金”、国家创新基金。

　　就是这看上去不起眼的免费房租和数额不

　　过10多万元的扶持资金，让企业度过了连薪水都开不出的初创时期，开始了高科技企业特有的爆发式增长。今天，95%的浙江家庭安

　　装的峰谷电表及其嵌入式芯片来自这里孵化出的一家企业，中国第一家将生物指纹认证投入产业化的企业也出自“软件孵化器”……

　　在这里，一个由高速光纤结成的“公共服务与技术支撑平台”从高新区延伸到全市40多个楼宇和300多家企业。有别于人们平时接触的宽带网络，这是一种为中小软件企业服务的专用网络，过去小企业由于缺钱往往去买盗版的软件开发工具，如今这个平台挂上了以集团采购的形式购买的微软正版开发软件，就像一个开放的网上图书馆，企业随时可以借用;以往企业规模小，只敢接百万美元上下的软件开发项目，而未来公共服务平台把众多中小企业集聚成一个“舰队”，共同承接上千万美元乃至更大的单子，再借助公共平台进行分配、协同开发。

　　在这里，高新投资担保公司为有市场、缺抵押的中小科技企业提供了近10亿元的融资担保。

　　在这里，高新区联手世界着名IT企业及浙江高校成立了微软软件学院、思科网络学院及各类开发实验室，深化产学研合作，提供各类人才培训、咨询服务。

　　在这里，高新区成立了后勤服务中心，为像候鸟一样飞来飞去的高科技企业员工提供住宿、餐饮、洗衣等酒店式服务。

　　成功的企业创新案例篇3苹果公司和3M公司都很擅长“突破性创新”。苹果突破性创新很强，但是过分依赖于个人。3M公司的创新则更加依赖于组织、文化、制度。

　　3M公司的核心理念是：尊重个人的首创精神;创新：你不得扼杀一个新产品的创意;宽容诚实的错误;与其等待批准，不如寻求宽容。

　　3M公司有很好的创新理念，因此，该公司并不缺乏创新的文化，但是，90年代中期，3M突破性创新的产品明显减少，所以光有文化还是不够，3M公司认为是方法的问题。3M公司设立了挑战性目标，要求30%的销售额要从4年前不存在的产品中来。按原有的“自然涌现”方法，难以实现目标，创新的方法本身需要创新。维持性创新的方法我们耳熟能详，突破性创新是否也能“方法化”呢?突破性创新的方式与维持性创新的方式是不一样的，要改一改。不能仅仅是倾听现有客户的声音或者研发人员呆在屋子里苦思冥想。这个方法就是领先用户法。

　　3M公司经过观察，有两个重要的发现：许多产品初始创意和原型都是用户弄出来的，而不是厂家。进一步发现，开发这些产品的，并不是一般用户，而是“领先用户”(LeadUsers)——那些“超前于市场趋势、远高于普通用户需求”的企业、组织或个人。

　　比如汽车防抱死刹车系统，其创意和解决方案就是来自于战斗机的刹车系统，战斗机对刹车系统防抱死的要求比汽车的高很多，因为万一抱死了，机毁人亡，损失极大。所以说领先用户不一定是你的行业，也许是别的行业，而且那个行业存在的问题可能要比你所在的行业要极端得多，对解决问题的紧迫性要强烈得多。刹车系统就是这么出来的。

　　领先用户不是通常意义上的早期购买者，领先用户甚至是新的产品还没出来就遇到过类似的问题并且自己着手解决问题了。因此，突破性的创新，向谁收集什么信息，就变得很重要。大部分企业是倾听现有主要客户的需求，这样做出来的创新一定是维持性的。突破性创新则寻找领先用户，包括两类：一类是目标市场的前沿客户，另一类是面临类似问题，但问题更为极端的其他市场客户。收集信息的内容不光是需求，也包括解决方案。那么，谁是我的领先用户?怎样找到他们呢?举个例子：

　　一家医疗影像设备制造商，研发团队的任务是开发一款能够发现早期癌症的影像诊断设备。早期癌症很小，当时市面上的产品都无法清晰显示这么小的癌症。要发现很小的早期癌症，当时大家公认的方法是提高影像设备的清晰度。

　　他们首先采取网格化搜索，找出医疗影像设备领域最前沿的专家，然后联系这些专家，告诉专家研发团队希望解决问题(也就是“发现早期癌症”)，同时提出一个请求——请专家推荐影像显示领域的学术前沿人物和实践先锋人物，不一定是医疗领域的。

　　于是，这些专家又推荐了空军某个影像显示领域的前沿研究者，因为空军执行轰炸任务时也需要精确分辨地面的目标，比如哪个是石头，哪个是导弹，而且在这方面的需求比医学上更为极端，是该公司的“领先用户”。

　　但空军专家听完这个问题后，认为提高分辨力很难解决问题，因为这根本不是解决分辨率的问题，空军是从物体形状的角度解决问题，只要想办法把图片拿出来，分析哪种形状是石头，哪种形状是导弹。也就是说，不需要提高分辨率，只要抓住形状就行了，这就需要大数据分析，找出共同点，然后开发出软件，自动识别。该公司这才恍然大悟，认识到原始的假设可能就是错的，随后研发团队改变思路，最终成功推出了能够诊断早期癌症的新一代影像设备。领先用户法要求不光是提出问题，而且还要倾听建议，更要让专家推荐领先用户。

　　那么，3M公司怎么做领先用户创新的?我们来看一个3M医疗事业部的经典案例：

　　1996年，3M公司医疗事业部下面有一个外科手术产品团队，负责人叫RitaShor，他的年销售业绩是1亿美金。但是老板想把产品线卖掉，因为这个产品线10年没出现突破性创新了，Shor很着急。他们有一个主打产品——手术薄膜，动手术最担心细菌感染，病人伤口周边的皮肤就是重要的感染源。为了防止感染，医生通常全副武装，但还是会有一点点皮肤暴露在外面。他们的技术就是在手术位置盖上一层膜，医生直接在膜上开刀。这个技术很受欢迎，但是10年没有增长。RitaShor确定了一个目标，为发达市场开发一款突破性的手术薄膜，并且决心采用“领先用户法”进行开发。

　　3M的“领先用户法”有四个步骤：

　　第一步叫“打基础”。Shor首先做功课，成立跨部门的专业团队，找资料，进一步熟悉和了解外科手术感染领域的问题、现状和进展。

　　第二步叫“找趋势”，也就是看一看这个行当最重要的应用趋势是什么。Shor在这个阶段的主要工作就是拜访专家。随着拜访专家越来越多，Shor发现，发展中国家才是手术抗感染需求最旺盛的市场。于是他们两两一组，去印度、马来西亚、印尼调研，看当地医生遇到的感染问题和他们的解决办法。结果发现，发展中国家用的方法是注

　　射抗生素，因为这个廉价，手术薄膜他们用不起，问题是注射抗生素会产生严重的抗药性。这个时候，“趋势”被Shor找到了，也就是“面向发展中市场，开发一种便宜、有效、没有抗药性副作用的抗感染办法。”

　　接下来是关键的第三步：寻找领先用户。通过专家推荐专家，就问一个问题：在本行业和其他行业，还有哪些人和我有同样的需求，并且需求更加强烈?这个问题也可以这样问：还有哪些人遇到类似问题，但问题表现更加极端?很快，Shor在她之前完全没有想到的两个领域找到了领先用户：一个是兽医，兽医面临的抗感染麻烦要比人类医生更加极端，但兽医的方法却非常简单有效而且便宜，他直接把抗生素混在凡士林的膏状物里，抹在动物的皮肤上，然后直接在上面动刀，这样来保证创口不会被周边皮肤污染。另一个是好莱坞的化妆师，化妆师给演员化妆使用材料时需要应对两个挑战，一是化妆材料不能有刺激性，二是材料要很容易卸除，方便演员卸妆。该化妆师是这个方面的行家，有他自己的解决方案。

　　到这个时候，流程进入到第四步：与领先用户协同研发。Shor将这些领先用户请到公司，与公司研发团队一起工作，最终开发了“SKINDOCTOR”。这是一种单手可操作的小型装置，轻轻挤压，即可将含有抗感染成分的药膏均匀涂抹在患者皮肤表面(这可是兽医的Idea哦)，并且这个装置还带有吸附功能，术后可以轻而易举地将药膏清除，药膏对正常皮肤没有任何刺激性(这是好莱坞领先用户的贡献)。更重要的是，它是发展中国家的病人支付得起的抗感染手段。

　　3M公司的创新管理团队，把产品部门的实践进行总结，最终形成了3M公司独特的领先用户方法。

　　3M公司：全称MinnesotaMiningandManufacturing(明尼苏达矿务及制造业公司)。创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品，在医疗产品、高速公路安全、办公文教产品、光学产品等核心市场占据领导地位。

篇二：创新公司的例子

　　科技创新企业经典案例

　　~案例一

　　柯达和富士的数字化生存道路

　　柯达的市场份额通过近乎垄断的“98协议”，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。但从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。

　　柯达的决策者，此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。“98协议”过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨额的产能和规模还来不及消化，他们也不可能顾此失彼，下决心在数码领域投入过多的精力。对新一轮的数码变革，柯达的情境可用一句话来形容：一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上，瞻前顾后，心态复杂。2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。

　　相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。早在1995年，富士即在苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司，着眼于高科技产业，1997年，富士即开始生产数码相机。以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。2000年，富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司，结合中国本土实际情况，自主研发推出了一系列高质量PS版（预涂式感光版），在国内印刷业得到广泛应用。富士星光还与国

　　内企业进行技术合作，推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。富士的数码冲印设备开始风靡全球，对传统冲印造成了很大冲击。

　　这一时期，柯达一直是被动的。直到2001年3月，柯达才在上海

　　推出了数码冲印业务。就在2003年10月23日，柯达还高调宣称，与乐凯达成了一项为期20年的合作协议，柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。

　　到了2002年，一则数据很能说明问题：柯达的数字化率只有25%左右，而富士已达到了60%。就在这年，据调查显示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场的20%。

　　此时，柯达才意识到，传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的，2000~2003年柯达利润报告显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003年的亿美元，跌幅达到了71%。

　　<目前，富士胶片在液晶显示屏材料中的TAC膜、高像素拍照手机的镜头组件和彩色相纸三大块，都占世界市场排名第一的位置。这和富士一直高度重视技术开发有关，因为富士一直认为"技术创新是企业的核心竞争力所在"。古森社长在给员工的2008年新年致词中表示：富士胶片要在21世纪成为“不断创新，持续发展的公司”。

　　反观柯达：09年6月底柯达胶卷的停产、柯达印店推广的受阻，及不断下滑的业绩（至2009年第三季度，柯达已经连续4个季度营收下降20%，且连续4个季度亏），致使人们不得不猜测柯达是否会被收购，柯达首先判断错了

　　数码的前景，其次又没有快速抓住回调弥补的时机，结果只能够从影像业的霸主沦为末流，代价不可谓不刻骨铭心。

　　98协议：1998年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了着名的“全行业合资计划”，即“98协议”。协议规定，柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作。“98协议”中还规定，中国政府承诺在协议签订后三年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。

篇三：创新公司的例子

　　中小企业如何技术创新

　　2008-01-2209:05:37[录入：

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　　技术创新是一项投资大、周期长、风险高、收益高的活动。然而中小企业尤其是小企业一般具有规模小、缺人才的特点，没有多少资金可用于新产品、新技术、新工艺的创新上。另一方面对新产品、新技术、新工艺的开发一旦失败，就会大伤元气，甚至还会破产关门，那么，中小企业应该如何开展技术创新呢？

　　模仿创新模式

　　模仿创新是一种风险较低的活动，但是模仿创新并不完全是照搬照抄别人的技术，同样要投入一定的研究发展办量，是一种渐进的创新行为。应该注意的是，所模仿的对象不但要有技术上的先进性，同时还要有经济上的合理性，能为企业带来较多的利润。

　　合作创新模式

　　对于绝大多数中小企业而言，适于搞合作研究，这种模式可以减少投资，降低风险，实行内险共担、利益共享。可以在政府宏观调控下，以项目和课题为纽带，把产业相关度较高的企业、科研单位和大专院校组成“产学研一体化”的技术创新联合体，实行纵向或横向的技术协作。

　　“借脑”创新模式

　　中小企业，严重存在着人才匮乏，实用技术、专利技术及高新技术少等问题。因此，采用借脑创新模式也是一种选择。一方面，要以高薪聘请大专院校、科研单位、大的厂矿企业的离退休专业技术人员及管理人员，组成技术开发小组，就某个项目或课题进行技术开发与创新。另一方面，可以委托大专院校、科研单位进行某项技术的开发创新。以合同形式明确规定各方的权利和义务，以及要实现的目标，这两种形式，无论采用哪一种都能收到很好的效果。

　　技术创新是国际上通用的一种经济学概念，其含义是将一种新产品、新工艺、新服务引入市场的过程。技术创新的主要特征在于体现技术与经济的结合，它异于科学上的发明与发现，突出强调新技术的首次商业性应用。在国外，几乎所有的名牌企业都十分重视不断开发新技术和新产品。它们认为只有抢占新技术和新产品的制高点，才能取得竞争优势。实际上，企业要想赢得市场份额，其根本途径在于技术创新，在知识经济时代，技术创新更显得尤为重要。

　　企业进行技术创新包括自主创新、模仿创新及合作创新。模仿创新战略是对率先进入市场的产品进行再创新，企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，吸收成功经验和失败教训，引进购买或破译率先者的核心技术和技术秘密，在他人的基础上进行改进与完善，并在工艺设计、质量控制、大批量生产管理、市场营销等创新链的中后期阶段投入主要力量生产出在性能、质量方面富有竞争力的产品与率先创新的企业竞争的行为。从国际上看，美国企业大多实行的是自主创新战略，而二战后的日本企业实行的则是模仿创新，它们大量吸收西方发达国家先进技术，将主要技术力量和资金投入到工艺改进、产品性能完善、大批量生产、质量控制、市场营销等环节中，逐步建立了自身竞争优势，收到了丰厚的收益。

　　现在看来，中国企业的技术创新，既要吸取美日两国企业的经验教训，又要从国情出发，因为自主创新具有高投资、高风险性，加之我国创新资源的有限性，这就决定了我国企业不可能普遍实行自主创新战略。而应采用自主创新为主，模仿创新为辅的技术创新战略。北大方正集团的发展就采用立足自主进行技术创新的战略，在印刷技术的创新上，及时跳过第二代、第三代照排机的开发，从铅排跳到整页输出的激光照排。而“乐凯”走的则是模仿创新的路子，即通过引进、模仿、创新、传播、再引进、再模仿、再创新、再传播直到领先并达到率先创新。

　　进入新世纪以来，企业在市场竞争中生存状况的因素日趋复杂，丰富的自然资源在竞争中的作用大大下降，而与人相关的文化、教育、科技中的研究与开发，以及人力资本、管理等因素日趋重要，某一时期企业要同时获得所有这些因素的优势是困难的。因此从上世纪80年代起西方发达国家企业技术创新的方式发生了重大变化，许多大型企业在进行技术创新时，从以往注重依靠自身力量独立进行转变为日益注重与其它企业开展合作，走共同创新之路，这便是在技术上进行战略联盟。

　　技术联盟是指两个以上企业为实现某一技术创新目标而建立的一种合作伙伴关系，是在技术协作、技术联合活动基础上的最高层次的一种技术合作活动。技术联盟模式的特点是：它主要是以大型企业为活动主体的组织间的合作行为；它是一种大规模的常常要涉及技术创新全过程的综合型合作行为；它是企业为了获取竞争优势而进行的相互依存的战略合作行为。技术联盟表明企业在技术创新的激烈竞争中，如果不通过战略联盟的方式进行协同创新将很容易失去竞争优势。这些以创新为目的的联盟形式多种多样，有合资设立新的企业，如美国花旗银行与科龙集团共同组建了广东科龙空调机器有限公司，实现两企业的联合。企业双方相互交换持股，如美、日、欧的一些大汽车公司通过这种方式稳定协作关系。技术联盟的实质是一种企业协同技术创新的行为。

　　企业怎样实现技术创新

　　强化技术创新已成为世界企业管理的一股新潮流。本文通过对驻马店市中化肥业有限公司成功筹建年产10万吨尿基复合肥项目的分析，说明技术创新是企业发展的必由之路。

　　“科学技术是第一生产力”。现代企业的竞争已越来越依赖科学技术，强化技术创新已成为世界企业管理的一股新潮流。

　　技术创新是企业家对生产要素的新组合

　　技术创新理论

　　1技术创新理论的来源

　　上世纪初，奥地利学者熊彼得全面地研究了人类的创新活动，分析了创新与社会经济增长的关系，首次提出了系统的创新理论。他在1912年的著作《经济发展理论》中提出，技术创新是企业家对生产要素的新组合，这种组合包括：①开发出一种新的产品或者提供一种产品的新的质量。②采用一种新的生产方法。③开辟一个新的市场。④获得一种原材料或制成品的新的供应来源。⑤实现一种新的组织形式。熊彼得的创新概念涵盖是十分广泛的，包含了一切可能提高资源配置效率的活动，这些活动可能与技术直接相关，也可能与技术不直接相关，但其目的是要产生效益，获取利润。

　　2技术创新的内涵

　　技术创新是指经济实体为了适应技术进步和市场竞争的变化，借助内外力量引进某种新技术的过程，是经济发展、社会进步以及人们生活水平提高的推动力，是解决科技与经济脱节和促进区域技术进步的最根本的手段。

　　3技术创新的基本特征

　　技术创新的基本特征：它是技术经济概念，强调技术与经济的结合，是一个技术经济过程；强调技术变化，并以新技术（新产品新工艺等）的投入为前提，注重新技术的首次应用；强调企业是技术创新的主体；判断技术创新成功与否的主要标志是其市场实现程度，而不是技术上的完善程度。

　　4技术创新的实践活动

　　技术创新，对于一个企业来说，就是抓住市场机会，根据市场需求，开展新的产品或改进老产品，引进新的技术，并将其转化为能在市场上销售的商品或技术，从而获得最大利润的过程。

　　案例描述

　　驻马店市中化肥业有限公司在2003年对全国化学肥料市场进行了认真的分析和研究。公司认为，我国是世界上化肥使用量最大的国家，虽然在近二十年化肥工业得到了长足发展，但在产量上、质量上仍不能满足我国农业日益增长的化肥需要，尤其是氮、磷、钾比例失调的问题越来越严重，而现在高浓度复合肥占化肥产量的比率还很低，为了适应平衡施肥的需要，年年要进口大量的高浓度复合肥，销售前景看好。经过考察和充分的市场分析，公司决定扩大高浓度复合肥的产量，提高技术含量，节约能耗，降低成本，抢先占领市场。对当时采用的复合肥生产进行了技术创新。公司及时组织有关科技人员，在上海化工院工程技术人员的配合下，大胆提出从尿素车间引尿液生产高浓度尿基复合肥设想，经精心设计反复实验论证，确定最终方案，成功筹建了年产10万吨尿基复合肥项目。该项目共投资4500万元，于2004年初投产，在公司组织的为期三天的考核中共生产复合肥1086.6吨，平均日产362．2吨，超过了设计能力。此工艺技术系公司自行开发研制，属国内首创，达到国际先进水平，获得国家实用新型专利证书。2004年12月份，公司质量管理保证体系被PREMIERASSESSMENTSLIMITED审核确认，获得了BSENISO9001：2000认证。

　　技术创新的价值就在于企业实现增长和盈利最大化的同时，也为社会的发展和进步做出了贡献。年产10万吨尿基复合肥项目不仅给该公司带来了巨大的社会效益和经济效益，同时也使公司深刻认识到技术创新是企业发展的必由之路。

　　案例简评

　　该项目的具体作用体现在以下方面。

　　减少环境污染。该工艺直接利用尿素装置制得的“半成品”——熔融尿液（浓度99.7%，温度132℃），通过电磁流量计计量，同时向系统用柱塞泵注入一定量的蒸汽冷凝液，配成浓度为93%左右的稀尿液；再通过500米的逆向夹套保温管道送至转鼓造粒机，经喷头将其雾化成细小的雾滴，向转鼓造料机内喷洒，同主要成分为25%氯化钾，34%磷铵的混合粉状物料混合，在常压温度为65℃的条件下粘结成初成粒子，经反复喷涂聚结成颗粒；同时该颗粒在转鼓造料机流化床的挤压、碰撞和滚动摩擦力的作用下，形成合格球形颗粒；随后将其烘干、冷却使其温度降到30℃以下的常温，进入筛分、扑粉、包装计量入库的最后阶段。这样就制成了N-P2O5-K2O（15∶15∶15）的尿基复合肥。同时生产过程中的尾气先经旋风除尘器除尘后，再用闭路循环水洗涤后放空，闭路循环水回收利用，经市环境保护监测站监测，排放符合国家环保规定标准。

　　节能降耗效果明显。由于回收了熔融尿液中的热量，使造粒物料水份由原来的6%降到4%，吨复合肥节省蒸汽20公斤，节省烘干用煤10公斤，按设计生产能力10万吨计算，年节约蒸汽量约200万吨，白煤100万吨。

　　降低成本。采用从尿素车间引尿液喷浆造粒生产高浓度尿基复合肥技术，从而使生产成本大幅度降低，每吨尿液节省包装费用30元，转运费用10元，人工投料费用5元，粉碎费用5元，按设计生产能力10万吨计算，全年可节约费用500万元。

　　技术含量高，推广应用价值大。该技术所生产的尿基复合肥，产品质量优于复合肥料国家GB15063-2001，颗粒强度达25牛顿以上直径在3mm左右，产品表面光滑、圆润不易结块，内在养分均匀，浓度高，质量稳定与土壤接触后溶解性好，作物易吸收，增产效果明显；利用尿液本身的粘结性，可以生产出产品配方不易团聚的复合肥，而且填充料可以提高，从而解决了塔式造粒不能生产的产品，提高了复合肥生产技术。对于中、小氮肥企业调整产品结构，对于现有磷复（混）肥企业调整原料，提供了技术依据。总之，该技术有很强的可行性，具有非常高的推广应用价值。

　　社会效益和经济效益明显。该项目年产复合肥10万吨，年产值15500万元，年工业增加值4900万元，年销售收入14000万元，年创汇150万美元，年交税总额1122万元，年净利润2278万元。同时所生产的尿基复合肥，可改变我国施用氮、磷、钾比例失调局面，推动了农业经济发展，提高了农民收入，深受广大农民朋友欢迎，产品畅销广东、广西、湖南、湖北、浙江、江苏、东北及本省等18个省区，获得了可观的经济效益和社会效益。

　　上述案例的启示

　　技术创新是企业发展的前提

　　促进科技进步，提高自主创新能力，推动结构调整。转变经济增长方式，核心是质量效益，关键是科技进步，起决定性作用的是自主创新能力。企业的自主研发和创新能力，直接影响到自身发展的规模和质量。在市场竞争十分激烈的情况下，谁在技术创新方面占据优势，谁就能在发展中抢占先机，在竞争中赢得主动。

　　产学研结合是企业发展的支撑

　　我国大部分企业都存在着经济实力弱、企业规模小、生产水平低的现象，只有通过与科研院所、大专院校联姻，实现“借梯上楼”，再不断加大技改投入，才能走出自己的创业之路。

　　节能降耗是增强企业竞争力的有效途径

　　节能降耗是经济发展的永恒规律，落实科学发展观，实现可持续发展，必然要求节能降耗。发展循环经济和知识经济，以实现企业全面协调可持续发展。

　　准确把握市场机遇，满足市场需求，获得商业利润，是检验技术创新成功与否的最终标准

　　技术创新要始于市场，终于市场，紧紧围绕市场。企业首先要对市场进行深入的了解、分析，进而发现市场的现实和潜在需求，抓住市场机遇。通常讲市场机遇主要来源于市场的拉力和技术的推力。这二者是技术创新的催化剂；而以市场为导向的市场拉力式的技术创新，对技术创新的成功往往起着更为重要的作用。

　　同时，企业在技术创新过程中，也要作好商业化的准备，抓住创新项目可能给企业带来的商机，而不是等到项目完成，新产品或新工艺开发成功后，再去考虑市场，否则创新战略就很难成功。

　　案例一

　　柯达和富士的数字化生存道路

　　这一时期，柯达一直是被动的。直到2001年3月，柯达才在上海推出了数码冲印业务。就在2003年10月23日，柯达还高调宣称，与乐凯达成了一项为期20年的合作协议，柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取

　　乐凯胶片

　　20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。

　　此时，柯达才意识到，传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的，2000~2003年柯达利润报告显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到了71%。

　　目前，富士胶片在液晶显示屏材料中的TAC膜、高像素拍照手机的镜头组件和彩色相纸三大块，都占世界市场排名第一的位置。这和富士一直高度重视技术开发有关，因为富士一直认为"技术创新是企业的核心竞争力所在"。

　　古森社长在给员工的2008年新年致词中表示：富士胶片要在21世纪成为“不断创新，持续发展的公司”。

　　反观柯达：09年6月底柯达胶卷的停产、柯达印店推广的受阻，及不断下滑的业绩（至2009年第三季度，柯达已经连续4个季度营收下降20%，且连续4个季度亏），致使人们不得不猜测柯达是否会被收购，柯达首先判断错了数码的前景，其次又没有快速抓住回调弥补的时机，结果只能够从影像业的霸主沦为末流，代价不可谓不刻骨铭心。

　　98协议：1998年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了著名的“全行业合资计划”，即“98协议”。协议规定，柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作。“98协议”中还规定，中国政府承诺在协议签订后三年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。

篇四：创新公司的例子

　　技术创新企业成功案例

　　技术创新是指改进现有或创造新的产品、生产过程或服务方式的技术活动。重大的技术创新会导致社会经济系统的根本性转变。技术创新企业成功案例有哪些？下面店铺给大家带来技术创新企业成功案例，欢迎大家阅读。

　　技术创新企业成功案例11、海尔集团的技术创新网络

　　海尔集团公司为提高企业核心竞争力，在企业不断发展的基础上，及时地把企业技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特色的企业创新网络系统，科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与市场相衔接，为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。

　　(1)产品开发——企业技术创新的核心和基础

　　海尔技术创新系统由5部分构成：中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术和产品的研发，产品开发中心承担短期产品的设计，工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计，而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中，工业设计中心包括海高公司、东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。

　　海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是：①海尔中央研究院——体系核心机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构，是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下，企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位，就需要拥有自己的超前技术储备，需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月，海尔成立了中央研究院，研究开发相关领域的超前技术和超前项目，旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和

　　预测，并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心，电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所，从事相应产品的应用技术的研究，同时研究开发相关产品，为市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力，同时承担降低成本的工作，各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地，使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思想带动下，海尔生产一线还活跃着小发明小改革的创新小组，他们没有年龄、学历的限制。凭借自己的心灵手巧和实际工作经验，发明出小工具，小方法，使自己和同事的生产效率成倍的增长。有一些员工企业解决了许多生产难题，这些小发明被命名后，在集团内得到推广和肯定。比如，“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔离器”等小发明都出自一线工人之手。海尔每年都对为企业在发明创造、革新改进等方面做出突出贡献的职工，进行评比，倡导全员积极参与

　　、自我经营，充分激发员工活力。

　　(2)观念创新——企业技术创新的先导和灵魂

　　海尔在15年中发展成为中国家电第一，保持了高速稳定的增长，首先得益于海尔集团公司不断创新的观念，得益于正确的战略方向以及在应该进行战略转移时适时地进行了战略转移。

　　海尔的技术创新，以观念的创新为先导。海尔在发展中，始终注意一切以市场为中心进行决策，并在内部构筑员工认同的企业文化。为此经常进行观念上的创新，以改变陈旧的认识，使企业成为市场的领先者。其代表性的观念有：

　　专注于风险中机遇的观念—第三只眼理论(在计划经济向市场经济过渡时期，企业要长三只眼，一只盯住员工、一只盯住用户、另一只盯住政策和机遇)。这种观念解决了中国一些企业只想靠政府资助、害怕市场风险，不敢从风险中寻找机遇，不想从机遇中抓创新，不积极

　　主动参与市场竞争的观念。

　　创造市场的观念——只有淡季的思想没有淡季的市场。这种观念解决了有些人静态看待市场，在市场需求小时，便等待、依赖的旧观念，树立市场是创造出来的新观念，引导企业依靠技术创新创造市场。

　　市场的难题就是我们的开题——瞄准市场就像打飞靶。这就需要设计有超前性和提前量，必须不断创新，产品才可能有生命力。

　　(3)产品创新—企业战略发展目标

　　从1984年12月到现在,海尔经历了三个发展战略阶段,保持着战略发展的正确性和连续性。1984.12—1991.12，是名牌战略阶段。7年时间，通过专心致志做冰箱一个产品，形成名牌并提高了全员素质。1991.12—1998.12，是多元化发展战略阶段。7年时间通过冰箱发展到系列家电产品。1998.12以来是国际化战略阶段。从海尔的国际化到国际化的海尔，成为在世界不同地方本土化的名牌。

　　海尔技术创新工作的开展，正处于由多元化发展阶段向国际化发展阶段的战略转移中，也即从消化吸收到自主开发的转化。海尔依靠国际化设计中心和信息中心实现当地化设计迅速拓展国际市场。具体是通过流程再造化、结构网络化、竞争全球化等三化保证发展战略的实施。

　　(4)管理创新—企业创新的基石

　　海尔在科研工作中，全面贯彻具有海尔特色的OEC管理模式和负债经营模式，明确每位员工所拥有的集团资源，制定经营目标，全方位地对每人、每天所做的每一件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”和有效激励，确保了科研开发的效果。

　　2、海尔集团公司技术创新运行效果

　　海尔集团公司通过建立起完善的企业创新系统，对企业创新网络系统实施了最优化管理，取得了良好效果，极度大地促进了企业的快速发展，提高了核心竞争力。1999年，海尔集团公司实现工业销售收入215亿元，创汇1.38亿美元，全球营业额发展到268亿元，利税13亿多元。1997年以来，新产品销售收入从1996年的20%逐步提高到1997年的25%，1998年的40%，1990年的80%。研究开发投

　　入1997年占销售收入的4%，1998年占4.6%，1999年占5.1%。1999年，海尔集团被美国《家电》杂志评为全球发展速度最快的家电企业，海尔品牌价值增至265亿元。

　　1998年以来，新增涉足领域：彩电、计算机、手机、热水器、DVD机、生物制药、吸尘器、小家电、网络家电、机器人产业化等。产品花色品种繁多并形成富有特色的海尔产品群，已由试点工作前的27个门类，7000余种规格品种发展到58个门类，9200余个规格品种。1999年，海尔共完成新产品数量287项，比1998年全年增长10%，申报专利582项，平均每天开发1项新产品，每天申报2.3项专利，新产品产值占总产值的80%，技术开发投入约占销售收入的4.8%，获得国内、国际各级读科技奖励56项。仅2000年上半年，集团开发新产品162项，申报专利302项，平均每天开发1、2项新产品，申报2、3项专利，海尔集团所有上市产品平均有3项专利进行保护。

　　3、经验与启示

　　从以上案例我们得出这样的结论，在现今知识迅猛发展的时代，对一个企业来说，只单纯的进行一项创新已经无法适应企业发展的需要。

　　(1)企业的创新活动必须以系统的方式进行。首先要确定企业的核心能力，企业的创新必须围绕企业的核心创新进行，只有这样才能确保核心创新的顺利实现。海尔集团为确保海尔的国际竞争优势，不断提高其核心创造能力，不断开发试制新产品。始终坚持市场是检验产品的唯一标准，只有符合顾客需求的产品才是成功产品的理念，并在瞬息万变的市场中不断了解顾客的需求，调整产品的开发方向，及时研制、开发可以占领市场的新产品。海尔集团的技术开发始终以用户的难题为课题，通过过硬的技术、工艺，开发出满足客户个性化需求的产品，创造出新的市场和独享的蛋糕。

　　(2)企业竞争能力需要组织、技术、信息、资金等诸方面作为支撑条件。海尔集团经过十几年的努力，从1984年200多人，濒临倒闭的小冰箱生产厂，发展成今天的中国家电名牌企业，给我们的启示就

　　是：企业核心能力的提升，关键是不断创新，企业战略为企业发展提供方向;观念创新为企业创新活动提供行动保障;技术创新为企业发展提供动力;组织创新形成企业有序的非平衡结构，使企业充满活力;而市场创新是企业活动的落脚点，技术创新为海尔核心力奠基。随着组合创新活动的进行，一方面，企业的组织结构，组织文化和信息流网络都在不断地进行动态调整，以促进创新效率的提高。另一方面，这种动态调整又产生反馈作用，直接影响到创新活动的进行方式，就技术和资金而言，它们既是企业技术创新的基础，又在创新过程中不断积累和加强，并对企业未来的技术创新活动发生作用。

　　(3)由于技术创新是一个动态的过程，创新效益的实现也就随之贯穿于整个创新活动中，技术创新效益的实现呈现出非线性的动态趋势。同时，技术创新的有效进行，需要企业内部战略、组织、资金、文化等诸要素之间的协同作用。因此，技术创新对企业创新绩效的发挥具有至关重要的作用。反之，缺乏有效的组合及诸要素的协同作用无法发挥，企业创新的效益也将下降，这对企业的长远发展是极其不利的。

　　(4)随着竞争的激烈和技术创新活动的深入，技术创新不是孤立的，而是系统性的企业行为。技术创新行为及其有效性在很大程度上受到国家战略、社会经济环境以及企业自身条件与战略目标的影响和制约。因此，必须以系统的观点，从战略的高度来研究企业的技术创新行为。必须把产品与工艺，使用原有的技术与获取新技术能力、技术创新与组织管理、技术创新与市场创新结合起来。在创新中整合协调技术、生产和市场的各职能部门工作，从系统的角度来考虑技术创新效益问题，在企业发展战略的制订上，既要考虑到产品创新和工艺改造的协调匹配问题，又要对创新活动中隐性创新效益有清醒的认识，通过技术创新提高企业的核心竞争力。

　　技术创新企业成功案例21、公司的技术创新效果

　　2003年一季度，中国汽车工业捷报连连，一是中国汽车工业继上年创造行业发展高峰之后继续保持高速增长态势，二是美国三大汽车工业巨头之一的福特公司将在中国采购的第一个零部件合同投向了河

　　南中原内配，为当时刚刚闭幕的“两会”献上一份厚重的礼物。中国汽车零部件有名气的生产企业数以百计，福特公司缘何相中中原内配呢?而且一出手就是200万只的合同、400余万美元的交易额。

　　(1)只有创新、勇于否定自我才能超越自我

　　中原内配股份有限公司董事长薛德龙先生介绍说，中原内配从创业至今已走过了45个春秋。目前已发展成为中国最大的气缸套生产企业、亚洲最大的气缸套供应商，主营产品年产销量达1000万只。无论在行业还是地方都是龙头老大。但是企业始终未摆脱国有企业大而不强、大而不活的窘境，国际竞争力不强，尤其是我国加入WTO以后，国有企业的弊端日渐显现。公司高层认为只有否定自己才能完善自己，最终超越自己。为此，中原内配在市政府的支持下，实行了彻底的体制改革。国有股份全部退出，公司高级管理人员、中层干部和技术骨干共39名股东出资购买了公司的全部资产，并承担全部的债权债务。新公司于2003年元月份挂牌运营。

　　改制后的中原内配通过减员增效、结构调整、国际化合作等措施，已呈现勃勃生机。在减员700余人的情况下，一季度完成的工业总产值、产品产量、销售收入、税利较上年同期分别增长15.5%、12%、19.7%、23%。

　　(2)基于核心能力提升的技术创新体系

　　谈到与美国福特公司合作成功的原因，薛董事长一语道出了其中的奥秘:活力、技术创新能力加核心竞争力。活力指体制、指经营理念，能力指企业的硬件，而最关键在于核心竞争力。企业要发展，必须有自己的优势产品、核心技术及可

　　持续发展的经营战略。国际一些知名汽车公司在中国选择合作伙伴时，往往把目光圈定在专业化生产程度高、改进创新能力强、发展潜力大的国内优秀企业身上。中原内配经过四次技术改造，拥有国内一流的内燃机配件加工、检测设备，具备生产国际水准的产品能力。如开发的康明斯C系列气缸套，采用了自主开发的铸态贝氏体材质，内在质量和各项检测数据均优于国外同类产品，是康明斯国产化零部件中唯一零缺陷产品。

　　近年来，中原内配视技术创新为企业第一要务，时刻把自己置于行业技术开发的最前沿，倾力提升研发能力。投资近千万元建成了省级技术中心，产品设计开发与主机同步，已累计开发出了数十种新材质、新技术、新工艺，获得了六项国家专利。2001年，研制开发了国家级新产品“平顶规则网纹气缸套”、“贝氏体气缸套”、“激光淬火气缸套”等新材质、新工艺、新产品，形成了企业独有的加工工艺和技术优势。

　　福特看中的正是中原内配超强的自主创新能力和质保能力。早在1996年，中原内配就实施了与国际接轨的ISO9002质量体系认证标准，2001年在全国同行业又率先通过美国QS9000、德国VDA6.1质量体系认证。目前，该公司正在实施国际汽车界最新、最严的TS16949质量体系认证和ISO14000环境管理认证。用薛董事长的话讲:每一次认证，都使管理水平上升一个新高度，每一次认证，企业综合实力就得到新的提升，每一次认证，企业就成功打开了一片新的空间。

　　薛董事长认为，加入WTO以后，中国汽车零部件企业已经进入了一个空前的调整和发展时期。专业化协作将向更高层次发展，企业组织结构和产品结构都将面临挑战。如何掌握市场发展的主动权、提高市场应变能力，结构调整尤为关键。对传统产业来讲，确是一场硬仗。

　　近年来，中原内配制订了“强力推进产品结构调整、着力提高企业综合实力”的经营方针，抓住汽车工业的“井喷”行情，加快结构调整，投资数千万元，开发新型节能环保气缸套，大量采用新材质和平台网纹、表面处理等新工艺、新技术。目前，该系列产品基本覆盖全国主要发动机生产企业的主流机型。同时，坚持用数控技术改造传统产品加工线，新建六条数控自动化生产线以满足市场需求。

　　笔者得知，中原内配在优化产品结构，实现“主业做强、多边扩张”的战略中已迈出了重要一步。该公司与国家级激光加工工程研究中心——武汉华工激光工程有限公司合资成立了河南省中原华工激光工程有限公司，积极推进激光技术产业化。设计并成功制造出具有国内领先水平的六轴联动多功能数控激光加工中心。为实现内燃机最佳

　　磨擦副，又投资开发了活塞、活塞环、曲轴瓦等内燃机零部件。目前已成为中原内配新的经济增长点。

　　世界经济一体化即将到来，中国作为世界最大的潜在消费市场，已受到世界发达国家的关注。世界著名的跨国公司已将在华发展列为全球经济战略的一部分。世界排序前500强企业均在华设立了投资公司。从汽车工业来讲，包括零部件在内，设立的合资合作企业达700家以上。外资的进入，对中国民族工业既是挑战，也是机遇。国内零部件企业通过合资合作方式，消化吸收国外先进技术、提高管理水平，参与国际化竞争。一个优秀的零部件生产企业只有融入世界经济，才能立于不败之地。

　　正是基于此，中原内配将国际化合作作为参与全球经济的突破口。与美国某公司签订了为期三年的供货合同，年供货量150万只。开发的外径均布毛刺缸套一次打入美国市场。开发的美国康明斯气缸套，被列为国家级重点新产品，为中美合资东风康明斯发动机公司独家配套，可望于近期进入其全球采购系统。与福特公司签订了合作协议。底特律发动机公司对中原内配也进行了考察，并达成意向。欧洲某集团公司已多次考察合作，共同开发国际市场。继去年福特公司在华采购之后，今年通用、克莱斯勒、康明斯等公司也纷纷向其抛来橄榄枝。在当前中国汽车零部件企业饱受能源和原材料价格上扬，配套主机厂频频压价之苦的大背景下，中原内配在国际化战略中取得不俗业绩。

　　谈到中原内配未来的发展，薛董事长不无兴奋。他说，2010年，中国汽车产销量将达到600万辆以上，占世界1/10的份额。作为汽车工业重要组成部分的零部件生产企业也将获得巨大发展。中原内配将弘扬“兴民族业、领产业先”的企业精神，保持和发挥行业龙头优势，抓住市场机遇，立足国内，加快实施外向型经营发展战略，打造国际一流的OEM企业，为中华民族的伟大复兴做出新的贡献!2、经验与启示

　　(1)中国有上万家汽车零部件生产厂家，其中仅内燃机缸套这一细分领域就有不下百家企业在拼杀争夺，其竞争甚为激烈。以中原内配为代表的寡头集团几乎垄断了国内主流主机厂家的配套份额，而且逐

　　渐扩大维修市场的份额;那些靠模仿别人以低价冲击维修市场的小厂，其生存空间则日趋缩小。由于国内市场竞争的白热化，一些先知先觉的企业竭力打进国际知名公司全球采购体系，成为企业安身求存的新通道，这对强势企业来说这是一条阳光大道，而对于竞争力低下的小厂来说无疑是遥不可及的梦想，而中原内配无疑是强者的智者。

　　(2)作为中国最大的气缸套生产企业，河南省中原内配股份有限公司未雨绸缪，不断调整企业的经营战略，面对世界经济飞速发展带来的机遇和挑战，只有与国际先进管理模式接轨，用高新技术改造传统产业，注重企业人力资源开发，加强与国际国内知名企业建立战略联盟，才能为企业赢得广阔的发展空间。

　　(3)强化内部管理，与国际先进管理模式接轨。在企业的生产经营中，该公司不断引进国际先进的管理模式，规范企业的管理行为，1996年，在全国同行业首家同时通过中、英、美三国ISO9002质量体系认证，并在2001年9月通过了美国康明斯公司的QS9000质量体系认证。为加速企业结构调整，公司在ISO9002质量体系认证基础上，进行QS9000、VDA6.1质量体系贯标工作。从原材料采购控制、生产过程控制到产品检验、包装，从内部质量体系审核到管理评审，从文件和资料控制到质量纪录的保存，从合同评审到售后服务等等严格按照QS9000、VDA6.1质量体系要求进行了全方位、严格的规范管理，在全国同行业首家同时通过QS9000、VDA6.1质量体系认证，使该公司取得了大规模进军欧美等国际汽车发动机公司主机市场的通行证。

　　(4)积极推进以高新技术改造传统产业。该公司为加速推进激光等高新技术在气缸套上的应用。先后与国家级激光技术研究中心、国家级高新技术企业的武汉华工激光工程公司强强联手、集纳全国激光工程，材料学、磨擦学、热处理、加工工艺、发动机等相关学科的专家，并与清华大学、天津大学等有关大专院校、科研院所及主机厂的技术精英合作，针对激光技术在气缸套上的应用进行系统研究。对激光缸套加工工艺进行系统集成，通过对系列工艺参数的优化整合，规范了从原材料到后续加工一整套激光缸套加工工艺，确保激光气缸套真正

　　达到耐磨性强、耗油量低、配付性好，增强发动机的性能，同时也推进了气缸套行业的发展。

　　(5)观念创新，加速人力资源的合理开发。激烈的市场竞争使人才、技术成为竞争力的基础。该公司在技术改造和科技创新时，积极推进人才工程建设，一方面实施“人才工程”，加大对职工的各种技术培训，选送职工到德国、荷兰等国家以及国内清华大学等大专院校进修，每年引进大专院校毕业生等人才，增强企业的综合技术能力;另一方面本着“不求所有，但为我用”的用人理念，汇集清华大学、华中科技大学、武汉华工激光研究中心等大专院校、科研单位的博士后导师、博士、硕士等人才，为企业发展集聚人才优势，加快企业引进技术的消化、吸收和自主创新能力，增强了企业核心竞争能力。

　　(6)强强联合，建立企业国际战略联盟。建立企业战略联盟是充分利用国际资源，提升企业核心竞争能力的最佳途径。该公司先后与美国康明斯(中国)公司、美国斯林格公司进行商务合作，产品已进入美国发动机市场，并成为美国康明斯公司(中国)气缸套生产基地，美国斯林格公司(中国)第一供应商。通过合作提高了公司的管理水平，提升了公司的技术开发能力，增强了公司市场竞争能力。

　　(7)持续不断的推动技术创新，是赢得跨国公司青睐的基础。几年来，中内配公司先后投入1000多万元用于企业的技术中心建设，为增强企业技术开发能力奠定了坚实的基础。该中心自行研制开发的珩磨内孔测量仪和双涨缩珩磨头等专利技术，使企业的产品创新如虎添翼。近两年来，该中心成功研制开发了激光淬火气缸套、等离子多合金元素共渗气缸套等一大批高新技术产品，使公司具有生产硼合金、硼铜合金、钒钛合金等各种材质气缸套的生产能力，基本满足了跨国公司对气缸套的多品种需要。

　　技术创新企业成功案例3(一)原始积累阶段

　　东软来自于东北工学院(东北大学前身)，1991年，“东北工学院开放软件系统开发公司”成立，主要承接国内项目;同年“沈阳东工阿尔派软件研究所(有限公司)”正式成立，东北大学占51%的股份，日

　　本阿尔派株式会社占49%，主要承接日本项目;1993年，两家企业合并成立“沈阳东大阿尔派软件股份有限公司”，1996年，该公司股票在上海证券交易所上市，成为中国首家上市的软件公司;此后，东软在各地先后建立分支机构，2001年，东软实施品牌整合战略，统一“东软/Neusoft”品牌，2008年，东软集团完成整体上市计划。

　　在企业初创阶段，东软选择了软件产品开发为主导方向，这符合当时中国软件产业发展的总体趋势。20世纪90年代初期，在中国软件史上有筚路蓝缕之功的软件英雄辈出，求伯君研发中国首款字处理软件WPS，金山软件的历史就此展开;严援朝推出CCDOS，这是为中国第一台PC长城机做的汉字操作系统;王永民在发明了“五笔字型”，从根本上解决了汉字输入电脑“速度和效率”的世界性难题;王江民推出了KV系列杀毒软件，被誉为“杀毒软件之父”。在此阶段，中国软件产业的发展受到两方面因素的制约，一是盗版软件盛行，许多软件企业无法获得合理的利润，从而被迫倒闭或转型;二是微软、赛门铁克等国际软件巨头纷纷进入中国市场，处于萌芽阶段的民族软件企业技术实力远远落后，举步维艰。

　　中国软件产业经历了短暂的繁荣之后，一度陷入困境，不得不寻找新的发展机会。东软也不例外，企业开发出一款名为“LeaderReport”的报表生成工具，但由于盗版软件的冲击而退出市场;此外，还开发出图形自动生成器AutoWin，当时的中国软件企业正处于初创阶段，并不需要此类软件，该产品因不符合用户需求而退出市场。在经历了困境之后，东软创始人刘积仁决心转型：“向针对企业的应用系统方面转移”，企业不仅重视技术的开发，还致力于为用户提供IT服务。东软开发出电信业务管理系统、房地产信息系统等行业应用软件，这为东软成为国内领先的IT服务企业奠定了基础。

　　东软从创建之初就积极开拓国际业务，主要承接日本企业的软件外包。1991年，沈阳东工阿尔派软件研究所(有限公司)成立，东软与阿尔派的合作正式开始，东软承担了汽车仿真测试环境软件的开发与设计，继而在车载音响系统、汽车导航系统及信息通信系统的软件开发与设计开展合作。日本企业对产品质量要求严格，东软因而从成立

　　之初就遵循国际标准开发产品，率先实施IS09001、CMM和CMMI;东软在合作过程中培养了一批人才，不仅拥有软件技术，还掌握了软件开发的过程管理方法。此外，在对日软件外包业务中所获得的收入，是东软后期开发IT服务和软件产品的重要资金支持。

　　(二)行业解决方案领域的"“数字圈地”

　　在企业发展的早期阶段，东软以开发软件产品为主。1996年，东软在上海证券交易所上市，作为第一家在资本市场上市的软件企业，东软被投资者所看好，从而获得了大量资金。关于企业该如何定位引起了争论，业界人士认为将资金投入到软件产品开发中是最好选择。东软创始人刘积仁在对世界软件产业格局和技术发展趋势做出分析后，将企业定位于“一个解决方案和软件服务公司，而不是一个提供软件产品的公司”。从1997年开始，东软改变了以软件产品开发为主的企业定位，开始大规模进入我国IT解决方案市场，被称之为“数字圈地”。

　　当时，我国各个行业和政府部门正着手信息化建设，IT解决方案市场尚处于启动和快速发展阶段，东软努力在行业发展初期成为业界的领导者，所谓“圈地”就是在各个行业和部门占领“数字领土”。东软积极投入到我国社会基础设施信息化的项目中，选择了有发展空间的行业作为用户，并且选择需要东软持续为其提供IT服务的行业，先后为电信、电力、社保、金融、医疗、交通、制造业等行业提供IT解决方案。以社保行业为例，1999年，东软作为骨干单位参与了国家劳动和社会保障部“社会保险管理信息系统核心平台”的研发工作，承担了总体技术负责及项目管理工作，同时参与了社保信息化建设基础规范和标准的制定;2000年，系统正式推出，东软也相继为全国各地近百家社保用户实施了核心平台。对于电信行业，1995年，邮电部电信总局提出了开发和建设“市内电话业务计算机综合管理系统”，即“九七工程”，东软承担部分试点城市“九七工程”的实施;1998年，东软为辽宁联通建设了“集中计费与客户管理系统”之后两年内，中国电信、中国wang通、中国移动等电信运营商也成为东软的客户。

　　东软在提供解决方案的同时，并没有放弃软件产品研发，而是积

　　累了大量平台产品构建的技术和经验，为能力成长和产品创新奠定基础;其中，以开发国土资源部的电子政务平台最具代表性。2003年，国土资源部为开发高度资源共享的电子政务统一平台进行招标，东软在竞标的21家企业中获胜。2004年初，项目正式启动，进入需求分析阶段，东软的需求设计人员与国土资源部信息中心的技术人员通过会议、产品演示、小组讨论、文档反馈等形式进行了需求交流。信息中心的技术人员提出要开发一套电子政务基础平台，国土资源部所有的业务系统都构建在这个平台之上，各地国土资源部门也可逐步在这个统一的大系统上开发自己的系统，从而形成统一的国土资源信息化体系。国土资源部要求系统必须预置部分模块化组件，未来业务流程发生改变并需要重新开发系统时，只需对这些模块进行重新组合;双方就模块化组件的大小，即组件所涵盖的功能进行了详细的讨论，组件太大，功能太多，很难满足未来业务的需求，再次开发系统还需重新设计;而组件太小，功能太少，又失去了复用的意义。双方对每个模块化组件都进行了反复讨论和定义，最终确定了合理的组件库。

　　(三)开放式创新与能力成长

　　东软在定位于解决方案和软件服务公司的同时，明确了开放式创新的发展战略。作为解决方案提供商，东软的主要业务是利用Oracle、IBM、Sun，SAP等国际企业提供的操作系统、数据库、中间件等产品，针对用户的实际经营业务，构造合适的行业解决方案。刘积仁将此比喻为：“解决方案就像一辆汽车，东软就是这辆汽车的提供者。汽车有轮胎、车厢、刹车等设备，东软会选择一些可以为我们带来更多价值的产品去开发，但不可能做所有的东西，那些就通过合作伙伴来提供吧。”

　　东软在开放式创新过程中积极与国外知名IT企业开展合作。有选择地与合作伙伴共建专项技术能力中心，以加强与合作伙伴合作的深度和广度，IBM、Oracle、SAP等合作伙伴通过能力中心帮助东软更懂他们的技术和产品。东软与合作伙伴的核心骨干团队经常进行互访、技术交流等活动，还积极参与合作伙伴举办的技术论坛。例如，东软的多数用户选择Oracle数据库，作为Oracle的高级认证合作伙伴，产品正式发布之前，Oracle会邀请东软合作测试，因而东软可以及时获得Oracle的技术信息、支持工具和资源;此外，Oracle还为东软员工进行技术培训，帮助东软掌握新产品的功能，以及如何利用这些新技术实现创新。

　　东软在开放式创新过程中重视对用户知识的吸收。为了及时了解用户需求和行业趋势，东软每年至少开展一次公司级客户满意度调查，了解评价质量管理体系与客户预期匹配度，针对客户反馈的问题制定改善措施，不断提高产品、服务的质量及客户满意度。东软每年都举办“东软解决方案论坛”，该论坛是政府、厂商、研究机构、行业专家、行业CIO以及媒体间相互沟通、交流思想和经验的平台，已成功举办12届，目前已成为IT业界最具影响力的年度盛会之一。论坛是一场客户大会，每届都设有用户广泛关注的主题，涉及IT行业的多个领域;此外，众多国际知名厂商IBM、SAP，Oracle等也积极参与，“东软解决方案论坛”将用户、合作伙伴以及东软有机联系起来。

　　东软在实施开放式创新战略的同时，坚持自主开展研究与开发，重视对外部技术知识的转化和积累;为此，东软对内建立公司级、事业部级的两级研发体系。公司级研发体系包括技术策略与发展部、基础软件事业部和解决方案技术中心，公司级研发体系注重公共技术、公共框架与构件的研发，并推动技术复用，跟踪新技术，开拓新商业模型，负责企业R&D技术交流、投入方向的监控等。事业部级研发组织则在公司级研发体系提供的技术、平台和方法论的指导下，专注于满足本行业内客户的个性化需求，提供行业解决方案。对于显性知识，东软通过知识管理门户、技术月刊和可复用资产库，确保知识与经验可被充分、及时获得与分享;而对于隐性知识，则通过建立知识地图，将技术人员能用到的知识进行有效分类，每类知识后面都列有专家详细信息，使员工能够更快速、更准确地找到解决问题的途径。此外，东软还通过技术论坛和定期的主题技术研讨会，建立互动式的交流、学习与创新平台，营造良好的技术交流氛围;将各个事业部在实施解决方案过程中积累的核心技术和用户需求知识转化为企业范围内的公有知识，使得解决方案实施过程中运用的核心技术得以在组织范围内存

　　储和共享，这为自主开发软件平台产品奠定了知识和能力基础。

　　(四)中间件产品UniEAP的推出

　　随着企业信息化的深入推广，用户对IT系统需求的差异逐渐增大，东软在为不同行业用户提供解决方案的过程中，发现存在大量的重复工作，软件开发效率低，迫切需要在企业内部积累各个解决方案中可复用的技术，并将其抽象和封装以供重复利用。对于用户而言，IT技术发展迅速，面对海量的技术选择，用户在IT方面投资的技术资产很容易过时;此外，随着用户IT技术能力的提高，在选择行业解决方案时，越来越多的用户，尤其是大型企业用户，更希望自己能主导系统开发，并在系统实施成功后，可以根据企业业务流程的变化，自己进行系统升级和改造。

　　在此背景下，迫切需要一款平台产品以解决上述IT服务提供商和行业用户面临的难题。UniEAP应运而生，2007年，东软将UniEAP作为独立产品提供给广大用户企业，它的全称是UnifiedEnterpriseApplicationPractices，在软件产业通常被称为业务基础平台。UniEAP具备了一个开放的、可扩展的系统架构，提供了标准接口，模块化组件通过接口可动态插拔;UniEAP包含模块化组件，可分为技术型组件和业务型组件，技术型组件可以屏蔽大量开发过程中的技术细节，业务型组件是面向各个行业常见业务的，例如，报表分析和表单等，这些组件接口简单、使用灵活，可以根据用户具体需求进行配置。为此，东软在UniEAP开发过程中采用了SOA(Service-OrientedArchitecture，面向服务的架构)技术。IBM公司认为SOA是一种方法，它所设计的软件可将业务应用程序分解为一个个单独的“服务”，人们可以在不考虑它们所归属的应用程序以及所运行的技术平台的情况下使用这些服务。UniEAP是一个面向服务的业务基础平台，它可帮助用户开发、部署面向服务的应用。用户可以设计出更加合理的应用架构，并在实现业务需求的同时，生产出更多具有实用价值的可复用构件，从而为保护用户投资、形成用户软件资产带来极大的便利。

　　此外，UniEAP还为用户提供开发应用软件的方法学，提高应用软件开发效率，降低开发难度;用户可以使用UniEAP自带的管理控制平

　　台监控、维护和管理IT系统，根据业务需求变化对其进行调整。UniEAP是可快速构建应用软件的平台产品，它使得应用软件的开发者可以仅关注企业的业务流程，而不必关注其具体技术实现，降低了开发难度，因此，UniEAP的出现使得用户自行开发应用软件成为可能。UniEAP能够屏蔽技术细节，从而做到技术的变化不影响企业的业务流程，还具备了可扩展性，使得系统能够跟随用户需求的变化而更新。

　　UniEAP提供了标准的软件架构，预置通用的软件模块;如果把各个行业解决方案比喻为建筑物，那么UniEAP就是这座建筑的“框架”和“地基”。东软的电信、电力和社保等事业部在此基础上进行应用软件开发，可跳过部分基础性的开发工作，根据行业特点和用户具体需求添加模块，这提高了软件开发过程中代码复用度和开发效率，为东软快速构建解决方案提供了工具。在开发出UniEAP之后，东软形成了IT服务和软件产品业务之间的良性互动。东软继续深耕于各个行业IT解决方案，UniEAP成为实施解决方案的基石，基于UniEAP开发出电信业务运营支撑解决方案、电力营销解决方案、公共卫生解决方案、数字化校园解决方案、政府部门解决方案(社保、税务、财政、质检、电子政务等领域)及制造和商贸流通行业的信息化解决方案。而在提供解决方案的过程中，东软与用户的密切合作也使其更加了解用户需求，从而不断完善UniEAP架构和组件，已经开发出UniEAP1.X、2.X、3.X版本，4.0版本正处于研发阶段，产品技术性能逐步提高。

　　技术创新企业成功案例4杜邦公司发明的尼龙(nylon)就是一个很好的例子。1930年杜邦研究实验室从严格合成的材料中第一次获得有使用价值的纤维，被称为人造丝，通过4年的反复试验，终于完全合成了实用的合成纤维，到1938年正式宣布这项发明，定名为“尼龙”，并与1939年开始投产。由于它强度大、耐摩擦和不易腐烂，在国内外市场大受欢迎，并在二次世界大战中广泛地应用到飞机和汽车轮胎用衬布、军用服装、降落伞和其他用途等。杜邦公司这个存在近两个世纪的世界最大的化工企业，一直是以它的科技创新为动力，以其工业研究实验室为核心，展开了可能是世界历史最悠久的化工企业的发展历程。它的四次产品

　　大换代都是由科技研发的重大创新并打开新的产品领域所产生的。杜邦公司近200年的发展过程说明，科技研究是一个企业得以生存和发展的主要动力。

　　大型联合企业在有机化学工业创新中起到了主要作用，这些企业本身构成了创新系统的重要组成部分。创新的主要动力来自于企业内部的研究与发展部门。

　　点评：化学工业的创新说明了研究与发展部门在创新系统中起到了核心作用，研究与发展部门与外界的联系非常重要，因为这些联系提供了市场和基础研究的信息，随着化学工业不断进入更专业化的细分市场，与客户的关系变得越来越重要，同时，随着生物技术和新材料技术这样的基于基础研究的技术市场前景看好，企业与上游的关系也越来越重要。

篇五：创新公司的例子

　　企业创新案例分析—以Google公司为例一、企业基本情况介绍

　　Google公司（中文译名：谷歌），是一家美国的跨国科技企业，致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品与服务，其主要利润来自于AdWords等广告服务。

　　Google由当时在斯坦福大学攻读理工博士的拉里·佩奇和谢尔盖·布卢姆共同创建，因此两人也被称为“GoogleGuys”。1998年9月4日，Google以私营公司的形式创立，设计并管理一个互联网搜索引擎“Google搜索”；Google网站则于1999年下半年启用。Google的使命是整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。Google是第一个被公认为全球最大的搜索引擎（英语搜索引擎），在全球范围内拥有无数的用户（包括中国）。

　　Google公司的名字由于一个小小的巧合，当时安德森建议的是Googol，这个词的意思是10的100次幂，意味着用技术去征服浩瀚的信息。但是去检验这个词有没有被用过的时候，安德森误把Googol打成了Google，Google公司的名字由此而来。

　　Google公司的主要服务、产品主要有：谷歌地球、谷歌邮箱、安卓系统、谷歌翻译、Googledesktop……

　　二、Google公司创新的背景

　　知识经济时代的到来

　　知识经济，亦称智能经济，是指建立在知识和信息的生产、分配和使用基础上的经济。它是和农业经济、工业经济相对应的一个概念。

　　(1)这里的以知识为基础，是相对于现行的“以物质为基础的经济”而言的。现行的工业经济和农业业经济，虽然也离不开知识，但总的说来，经济的增长取决于能源、原材料和劳动力，是以物质为基础的。

　　(2)知识经济是人类知识，特别是科学技术方面的知识，积累到一定程度，以及知识在经济发展中的作用，增加到一定阶段的历史产物。同时又是新的信息革命导致知识共享以高效率产生新知识时代的产物。

　　知识经济作为一种崭新的经济形态正在悄然兴起。在知识经济的模式中，知识、科技先导型企业成为经济活动中最具活动的经济组织形式，代表了未来经济发展的方向。

　　互联网成为一种趋势

　　自互联网诞生以来，发展到现在，已经可以说是影响了行为方式、思维方式，成为人们生活的一个部分。互联网金融，电子商务，人们获取信息的方式的改变，又会倒逼企业不断创新来满足人们的需要，这些都使得Google公司不断进行创新，而且技术更新速度非常快，停止创新的结果就是等待死亡。

　　三、Google公司创新的过程

　　启动与发展：1999年

　　由于办公人手的不断增加，这家初出茅庐的公司在1999年两次搬家。车库已经不能满足日常办公的需求，公司搬到帕洛阿尔托附近一个更为合适的地点。在当年6月，谷歌发布了公司成立以来首份声明，称已经获得2500万美元投资。

　　下半年，公司雇员人数上升到40。谷歌再次搬家，将公司搬至山景市，同时聘请了自己的厨师。同样是在这年，公司去掉了标识上的感叹号，改用现在的Logo。

　　发展与壮大：2000年

　　2000年是增长的一年，谷歌搜索引擎已经可以索引10亿个网页。网站也开始支持包括汉语、法语、德语、日语等15种语言。

　　就在2000年，雅虎表示公司会选用谷歌作为其搜索引擎提供商。这就是事情变得微妙的地方，雅虎本来拥有搜索引擎业务，而谷歌也将对方看作是竞争对手。如今的雅虎与微软，都在搜索市场上与取得绝对优势的谷歌拼抢份额。这种局面，或在当时那个时候就已经注定了。

　　当年年末，谷歌推出了AdWords项目和浏览器工具条插件。正是在2000年，谷歌得以快速发展与扩张，直至成为今日每天处理近亿条搜索查询的搜索引擎。

　　全球化：2001年

　　谷歌搜索引擎支持的语言在当年增加至25种，公司在东京建立了首个海外分支机构，迈出全球化的脚步。同年，谷歌聘请了前Novel公司CEO埃里克-施密特为董事长，之后他很快成为了搜索巨头的首席执行官。

　　这时的搜索引擎已经可以索引30亿网页，公司不失时机的推出了图片搜索服务。这一服务开始于当年7月，最初可索引2.5亿张图片。

　　极客化：2002年

　　谷歌在2002年推出了一系列新产品，网上购物工具Froogle、谷歌实验室以及谷歌新闻服务——一项谷歌员工自行开发的产品。身

　　为极客的谷歌人还推出了将网站翻译成“克林贡”语的服务（克林贡是科幻系列剧《星际迷航》中的一个外星种族，克林贡语是除世界语外最为完善的人造语言），这也让公司服务支持的语言增加至超过70种。“蜘蛛侠”、“魔兽争霸3”以及明星“Shakira”是当年最热门的搜索关键词。

　　在这年谷歌收购了Pyra实验室，即Blogger服务的创建者。这让公司能够方便的在网上发布其观点和想法。谷歌的名字成为了一个动词，“googleit”成为了搜索的同义词。但这种看似褒奖的行为让谷歌开始担心，公司品牌的效应可能会因此受到侵蚀。

　　在12月，饱受争议的谷歌图书服务发布，该服务允许用户以数字形式查阅数千本书籍的摘要。在2003年，《指环王》与《哈利波特》等经典著作和他们的电影翻拍，也是最为流行的搜索词之一。

　　谷歌的电子邮件：2004年

　　毫无疑问，谷歌在当年最大的新闻莫过于推出了Gmail。该服务的Beta版本在愚人节上线，公司向用户提供了高达1GB的邮件存储空间、更快的用户体验以及在收件箱中的搜索技术。该服务采取有限邀请的方式对用户开放，用户对这一方式相当买账。2009年6月，在经历了长达五年的测试后，Gmail终于脱去了Beta版的标签。

　　2004年，谷歌将总部搬至现在的地点。公司在东京、都柏林等地设立了研发中心。雇员人数超过3000。大量新服务被发布出来，索引页面超过了80亿，公司以惊人的速度增长。

　　世界地图：2005年

　　谷歌地图服务的发布，让公司组织全球信息的想法进一步细化。从发布之日起，谷歌就不停完善这一服务，加入了卫星模式和指向功能，同时也增加了更多可被搜索到的地点。之后是一项3D化地理地图应用谷歌地图的发布，这进一步完善了公司的地理位置服务。

　　个性化主页产品iGoogle服务也在05年推出。同时发布的还有谷歌RSS阅读器与谷歌分析服务。优化后的Gmail、Blogger和搜索也登上手机屏幕。

　　在这年，谷歌正式宣布公司将拿出16.5亿美元巨款，收购网络视频站点YouTube。

　　持续增长：2007年

　　谷歌再次以推出新服务的积极姿态迎来了新的一年。谷歌地图来到澳大利亚，谷歌文档套件也发布了数个语言的版本。Gmail对全球网民开放，再无需注册码邀请。

　　对谷歌来说，2007年最大的创新是街景服务的发布。细化到街

　　道的地图服务让用户可以亲临实地般的查看美国大部分城市。当然，这一服务也引发了不少有关隐私权的争论。

　　2007年的最热门关键词是iPhone、Facebook和“第二人生”。自从2006年完成对YouTube的收购以后，这一视频站点成为了强大的媒体工具，英国女皇也在上面开设了属于自己的频道。

　　循环：2008年

　　在庆祝了十个生日后，谷歌发布了首个iPhone应用程序，并将街景拓展到美国之外、展示了新版本的Picasa图片管理工具，还推出了一个类维基百科的服务Knol。公司发展没有丝毫减速的迹象。

　　这一年最大的新闻，谷歌宣布将推出自己的浏览器产品Chrome，搜索巨头正式参加到浏览器大战中。Chrome浏览器发布于08年9月，简洁的界面和快速浏览功能成为与其他先入者竞争的利器。

　　还是在这一年，Android，谷歌的开源手机操作系统面世。

　　Gmail增加了离线访问功能，地图服务可以将用户带到火星。此前的GrandCentral电话服务也被重命名为GoogleVoice重新发布。

　　今年谷歌还宣布了其Wave服务，一个将交流与社交活动整合进单一网页应用的产品。该服务有望在年底正式发布。

　　09年最让人震惊的，莫过于公司宣布将推出操作系统的消息。谷歌Chrome操作系统定于明年商用，最初可能被用于上网本产品。网上有不少和该系统有关的图片，但谷歌均拒绝置评。

　　未来的可能

　　尽管已经度过了16个年头，谷歌创新的劲头仍未有丝毫减弱。谁也不会想到搜索巨头下一步会出什么棋，不过在不远的未来，想必人们可以用上Chrome系统、尝试新版本的Android，并在YouTube上看那些永远也看不完的视频。

　　四、创新对企业的影响

　　当今世界瞬息万变,唯一永恒不变的就是“变化”了。应对变化，只有不断创新，企业才能求得长远的发展。当今时代是知识经济时代网络经济时代，也是信息经济时代，以创新谋求发展已经成为企业发展的必由之路。而且变化的速度也越来越快，“不创新就死亡”已经悄然成为世界商业的游戏规则。

　　对企业而言，创新不是在实验室很美妙，而在市场上一败涂地的构想，而是一个能转化为收入和利润的想法。爱迪生曾说：“卖不出去的东西，我本不想去发明。销售是有用的证据，有用代表着成功。”伊尔梅特说：“没有客户的创新是没有的意义，那根本不是创新。”因此，真正的创新应该能够改变公司所处的情境，包括市场、顾客、竞

　　争和社会等方方面面。

　　创新与企业的发展有着密切的联系。企业的发展是一个符合生命周期理论的周期性循环过程，一般要经历创业期、成长期、成熟期和衰退期，而企业创新能力的变化通常要比企业经济状态的变化早一个相位。创业初期，创新是企业的主题，企业因创新而成立。在成长期，企业发展的重点是体系设计、新领域的选择和产业多元化，而这些正是制度创新、技术创新、结构创新的具体表现。经过前期的创新和积累，企业步入生命周期的高峰状态即成熟期，逐步在生产技术、产品质量、销售渠道等方面取得相对竞争优势，抵御市场风险的能力也大大提高。进入衰退期以后，企业的经济业务出现停顿和下滑，直接或间接反映出企业创新能力存在问题。企业要想在未来的商业竞争中获胜，就必须高度关注自身创新能力的变化，并逐步强化自身的创新能力。

　　也正是由于创新，才使得Google成为搜索引擎的第一，成为互联网的巨无霸，让一个小小的公司在成立不到20年，有了这样的规模，有了这样的影响力。是创新，还是创新，它改变了互联网世界的格局，在可以预见的将来，Google必然会超过微软、苹果，而这一切都要归功于Google人不断的创新。

　　五、谷歌创新的启示

　　未来学家尼葛洛庞帝说：“预测未来的最好方法就是创造未来”。

　　现在我们关注的核心有两个：一是人机交互的革命，另外一个是整个产业的模式。奇虎、苹果、三星、腾讯等公司在一定程度上代表了互联网产业的未来；无人驾驶汽车、谷歌眼镜的出现，谷歌在把产业竞争的围墙越做越高，使得后来者不得不跟随它的脚步。谷歌能做到这一点得益于它在产业环境构建和产业链布局上的高瞻远瞩，还有最重要的是它强大的内生创新动力，能够不断产生出足以引领产业变革的模式创新的能力。

　　如何在充满不确定的市场中，既能保持战略规划的系统性、科学性，又能兼顾战略落地得到有效执行，是每一个企业管理者都要面临的挑战。Google的做法无疑具有鲜明的个性：就像一艘有明确使命指引的“载满珍宝的巨轮”，Google在加速航行的过程中不断“扔下一些与目标相对不那么匹配的货物”。

　　谷歌能够持续创新的原因很多，笔者在这里只列出一下四点：

　　Google：一个规则制定者的逻辑和未来

　　鱼和熊掌不可皆得吗？Google却有着鱼（商业竞争）和熊掌（超前创新）就要兼得的野心，可算是有史以来最为“神奇”的科技企业，它依托互联网浪潮兴起，最终却致力于改造互联网形态。并已两次成

　　功改造了互联网形态：第一次是通过搜索引擎改变了以门户为主要形态的互联网；第二次是通过Google+Android的开发组合重新定义了移动互联网。

　　敢于做“减法”的逻辑

　　目标愈重，就愈加会让逆水行舟的环境加剧压力，尤其是作为Google这样一艘载满珍宝的巨轮，在加速航行的过程中，扔下一些与目标相对不那么匹配的货物，也是需要勇气的。

　　GoogleReader是其中一件看似最为可惜的货物，它带来的恶劣后果甚至波及到了产品之外的范畴，可以预见得到，以后每当Google要推出新的产品之后，都会有用户发出“反正Google某天又会关闭它”的声音——Google在发布GoogleKeep（云笔记产品）的时候，社交网络上便产生了逆反的声音，认为无法信赖Google会将Keep作为长久产品来运营，这在Google的经历中可谓前所未见。Google每年都有一次“春季大扫除”的习惯，其中寿命最短的仅活了175天，寿命最长的是iGoogle，活了3106天，Reader寿命长度排名第二，2824天。而这些产品的平均寿命是1459天。

　　创新成为一种习惯

　　在时间安排上，Google制定了一个政策，将创新列入员工的工作时间预算，要求技术人员花80%的时间在核心的搜索和广告业务上，其余20%则用在他们自己选择的技术项目上，这就迫使员工必须腾出时间来搞创新。善于利用失败和混乱谷歌快速地推出大量创新产品，这些产品可能并不完美，但谷歌会让市场来选择，这样创新的失败成本也是最低的。

　　文化也能促进创新

　　激发创意的公司文化谷歌在行动上真正做到把员工当作最重要的资产，它为员工提供了很多激发智能的机会，并营造了很好的知识工作环境，以独特的公司文化吸引了最聪明的人才。一般来说，创意的构思过程是混乱无序的，但谷歌却以一套以数据为驱动的创意评估流程，很好地平衡了这种无序性，谷歌对于分析和数据的重视远远超过其他绝大多数公司。

篇六：创新公司的例子篇七：创新公司的例子

　　企业创新十大成功案例简短

　　企业创新是维持企业竞争优势的关键，可以更加快捷地把新的理念和技术应用于市场。以下是一些令我们受益的创新案例，可以作为企业创新的参考。

　　1、阿里巴巴：阿里巴巴的创新模式以电子商务为基础，构建了一个以互联网为核心的完整商业生态系统，实现了“客户至上”的创新理念：客户需求为核心，以数据驱动管理、深度服务产业链支撑。

　　2、腾讯：腾讯的创新模式以数字媒体为基础，自主研发和获取了一系列核心技术，如搜索、社交、视频等，聚合了在线社交网络资源，实现了增值创新理念：基于技术赋能，以内容和服务驱动增值及高端服务。

　　3、京东：京东的创新模式以物流配送为核心，完善了从物流建设到精细化服务管控的全过程能力，实现了客户导向的创新理念：以贴心服务为核心，利用技术构建定制服务、智能优化提供的体验。

　　4、小米：小米的创新模式以硬件技术为基础，拥有自主研发的整套成熟的智能硬件产品产业链，通过社群化的文化熔铸强大的用户生态，实现了用户价值的创新理念：通过人工智能、云技术实现智慧生活，为用户提供定制的价值产品。

　　5、百度：百度的创新模式以搜索引擎为基础，构建了一整套智能搜索和大规模在线生态服务体系，实现了智慧创新理念：基于海量数据和智能算法，为用户提供智慧化搜索、定制化推荐服务。

　　6、微信：微信的创新模式以社交媒体为基础，搭建了一个极具

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　　活力的社会网络，实现了社交思维与商业创新的结合，即使用者找到、联系和增加朋友的同时，贴心的智能服务，让用户能自然、轻松地发现新的商业机会。

　　7、Facebook：Facebook的创新模式以社交网络为基础，通过提供社交网络产品和服务，建立了一个极具活力的社会网络，实现了具有持久影响力的创新理念：以客户为中心、有目的性的发展。同时，Facebook拥有非凡的营销能力，为企业提供定制、高效的服务，以最大限度提高客户体验。

　　8、滴滴：滴滴的创新模式以智能出行为核心，构建了一个完整的智能交通系统，实现了“服务创新”的创新理念：基于大数据分析，使用智能计算和智能技术，不断优化智能出行服务效率。

　　9、Uber：Uber的创新模式以智能出行为核心，构建了一个集出行、购物、社交为一体的完整智能商业生态系统，提供客户方便、迅速、精准的出行服务，实现了全面创新理念：以智能交通为基础，提供智能便捷的智慧出行服务。

　　10、Snapchat：Snapchat的创新模式以社交媒体为基础，推出了一款独特的社交应用，通过分享照片、视频和消息，帮助用户建立友谊、增加社会资源，实现了全新的社交模式。

　　通过以上的十大成功案例，我们可以看到，创新非常重要，企业必须跟上时代的发展，不断开拓新的思路，探索新的领域，只有不断地创新，企业才能在市场竞争中取得成功。企业创新不仅要在技术层面有所发现，还要在流程管理、客户体验和定位等方面有所突破，仅

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　　此，才能从客观上提升企业的市场竞争力，最终实现企业创新的可持续发展。

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篇八：创新公司的例子

　　企业创新的例子

　　篇一：创新的事例

　　一、叩诊法诞生

　　18世纪，一位奥地利医生在给一个患者看病时，尚未确诊，患者突然死去。经过解剖发现，其胸腔化脓并积満了脓水。能否在解剖前诊断出胸腔是否积有脓水？积了多少？一天，在一个酒店里，他看到伙计们正在搬吃酒桶，只见他们敲敲这只桶，敲敲那只桶，边敲边用耳朵听。他忽然领悟到，伙计们是根据叩击酒桶发出的声音来判断桶内还有多少酒的，那么人体胸腔的脓水的多少是否也可利用叩击的方法来判断呢？他大胆的做了试验，结果获得了成功。这样，一种新的诊断法——“叩诊法”从此诞生了。

　　二、一孔值万金

　　美国一家制糖公司，每次向南美洲运方糖时都因方糖受潮而遭受巨大的损失。结果有人考虑，既然方糖如此用蜡密封还会受潮，不如用小针戳一个小孔使之通风，经实验，果然取得意想不到的效果，他申请了专利。据媒体报道，该专利的转让费高达100万美元。

　　在海战中常用的鱼雷，最初是由亚得里亚海沿岸的一个工程公司的英国经理怀特黑德于

　　1866年发明的。在1914—1918年期间，处于发展中期的德国传统鱼雷，共击沉总吨位达120万吨的协约国商船，险些为德国赢得海战的胜利。当时美国的鱼雷速度不高，德国军舰发现

　　后只需改变航向就能避开，因而命中率极低，想不出改进的方法。

　　他们去找爱迪生，爱迪生既未做任何调查也未

　　经任何计算，立即提出一种意想不到的办

　　法，要研究人员做一块鱼雷那么大的肥皂，由军舰在海中拖行若干天，由于水的阻力作用，使肥皂变成了流线形，再按肥皂的形状建造鱼雷，果然收到奇效。爱迪生所用的思维方法就

　　是直觉思维。

　　伴生联想创新——月球仪的诞生

　　在荷兰的一个小镇上，住着一位名叫阿·布鲁特的退休老人。他和不少退休老人一样，每天都是以看电视来消磨时间。有一天，电视里播放有关月球探险的节目。在电视屏幕上，主持人煞有介事地将月球的地图摊开，并口若悬河地加以讲解。布鲁特老八心想：“看这种月球平面图，效果不好。月球和地球都是圆的，既然有地球仪，同样也可以有月球仪。老人开始倾注全部精力制造月球仪。当第一批月球仪做好以后，老人就在电视和报纸上刊登广告。果然不出他所料，世界各地的订单源源不断地飞来。从此，他每年靠制造月球仪就可赚一千四百多万英镑。老人运用的就是伴生联想思考法，从地球仪联想到月球仪，创造出了大量的财富。

　　因果异同联想创新之一——南极输油冰管

　　思考的力量是巨大的，它往往能超越现实，解决许多事物所不能解决的问题。美国的一个南极探险队首次准备在南极过冬时，遇到了这样一个难题：队员们打算把船上的汽油输送到基地上，但由于输油管的长度不够，当时又没有备用趵管子，无法输送。正当大家一筹莫展的时候，队长帕瑞格突发奇想：南极到处都是冰，能不能用冰来做成冰管子呢？由于南极气温极低，屋外能“点水成冰”，这个联想并非是不切实际的空想。可以用冰做管子，但怎样才能使冰成为管状又不致于破裂呢？帕瑞格又想到了医疗上使用的绷带，在出发时带了不少这样的绷带，他们试着把绷带缠在铁管子上，然后在上面浇水，让水结成冰后，再拨出铁管子，这样果然就做成了冰管。他们再把冰管子一截一截地连接起来，需要多长就接多长。就是依靠这些冰制的管子，解决了输油管长度不够的难题。在解决这个难题中运用的是异同因果思考法。

　　异同因果思考法是指，根据实践的需要，在一些从现象上毫无联系的事物之间进行联想。

　　自发灵感创新之三——挂钟与密码

　　第一次世界大战期间，德国女间谍玛塔·哈丽奉德军情报部的命令去“接近”法军最高统帅部的机要官莫尔根将军，窃取他所保管的英国19型坦克设计图。莫尔根是一个丧偶多年老者，哈丽没用多久时间便在莫尔根家中充当起了类似家庭主妇的角色。哈丽很快就发现了在一张巨幅古典油画的后面有一个保险

　　柜，但却不知道保险箱密码锁的号码。在德军情报部给哈丽完成任务限期的最后一个晚上，她决心竭尽全力作最后一次拼搏。她深知，如不能按时完成任务将会有什么样的后果在等待着她。她用安眠药使莫尔根熟睡后，先是以极快的速度试拨了一些号码，但她很快就明确了不能采取这样的笨办法。哈丽估计记忆力已衰退的莫尔根，一定会想出个什么办法来帮助自己记住密码锁上的6个数字的号码，可是该从什么地方去寻找这方面的线索呢？她在焦急、紧张而又惊恐的心情下，眼睛向整个房间的四周和各个角落不断地搜索。当她的目光接触到墙上的挂钟时，她突然意识到，密码是数字，钟面上也有数字，莫尔根很可能利用钟面上的数字来记忆密码。她发现，钟早已停摆，这时钟面上的时、分、秒三针所指示的时间，合起来是9点35分15秒。93515才5个数字，还差一个数字。在她差一点就要放弃这一努力的时候，脑中又突然闪过一个念头：晚上9点，不同时也就是21点吗？将“9”换为“21”，不就成了6个数字了吗？怀着极其兴奋喜悦的心情，她按213515这6个数字在密码锁上一拨，只听见“塔”地一声，保险柜被打开了，哈丽取出设计图，按时完成了任务。玛塔·哈丽创造了世界间谍史上的一个奇迹。她的这次成功被公认为是全世界经典性的着名间谍案例之一。

　　哈丽在关系到她成败与生死的千钧一发的危机时刻，突然意识到钟面上的数字与保险柜的密

　　码可能有联系，她思考这个问题的过程中用了灵感思维中的激发灵感思维方法。

　　10激发灵感创新之二——蛋卷冰激凌的产生

　　那是在1904年，一个叫欧内斯特·汉威的小贩，获准在圣路易斯世界博览会上设摊出售查拉比饼。这是一种很薄的鸡蛋饼，可以同其他甜食一起食用。在他所摆的小摊的旁边，是另一个用小盘子卖冰淇淋的摊子。一天，他俩的生意都特别好。卖冰淇淋的小摊把盘子用完了，而小摊的前面还站着许多顾客，眼看就要失去赚钱的大好机会，把卖冰淇淋的小贩急坏了。欧内欺特·汉威也在一旁替他着急，一急之下，汉威灵机一动，想出了一个办法。他把查拉比饼趁热时卷成一个圆锥形，而等它凉了以后便用它来代替盘子盛冰淇淋，这一应急措施出乎意料地大受顾客们的欢迎，而被人们誉为“世界博览会的亮点，”这也就是蛋卷冰淇淋这一“老少皆宜”的可口食品的由来。激发狂想思考法虽然是在某种紧急情

　　况的逼迫下情急生智，但要获得灵感必须做到临危不乱。面临紧急情况，紧张是难免的，但必须保持镇静，避免慌乱，这是激发灵感产生的重要前提。

　　激发灵感创新之五——无线电熨斗的产生

　　日本松下电器公司生产的电熨斗，从20世纪50年代开始，几十年来畅销不衰。但到了80年代出现了滞销见象。为了改进电熨斗的生产，扩大它的销路，1984年4月的一天，29岁的被称为“熨斗博士”的松下公司电熨斗事业部部长岩见宪一请来数十名不同年龄的家庭主妇座谈，请她们对松下公司生产的电熨斗提意见，挑毛病。座谈会开始后好长一段时间都没人发言，后来一位中年妇女突然大声说了一句：“使用熨斗时电线拉来拉去太麻烦了，要是后面不拖一根电线就好了，那样熨起来会更方便。”这话立即引起了一阵哄笑。电熨斗嘛，就是要用电的熨斗。没了电线，这电从哪儿来？会上的家庭主妇们，听了都觉得好笑。座谈会的主持人岩见宪一听了可没有笑，他的神经仿佛被重重地刺了一下，眼前豁然明亮，他情不自禁地将桌子一拍，大声叫了起来：“妙！好主意！不要电线的电熨斗。”不久，松下公司成立了研制无线电熨斗的攻关小组。他们很快便想到和采用了蓄电的办法来取消电线。攻关小组将主妇熨烫衣服的全过程拍成了录像片，反复地仔细观察和分析她们是怎样使用电熨斗的。结果发现，她们并非一直都是拿着电熨斗在熨衣服，而是熨几下就停一停，整理一下衣服又再熨，电熨斗会多次被竖立在一边。据计算，熨烫一次，持续时间最长的为237秒，平均为15秒，停下来将电熨斗竖立起的时间约为8秒。取得了这样的数据后，攻关小组改变了原来的蓄电方法。新设计了一种蓄电槽，只要将电熨斗放在蓄电槽上，8秒可以把电充足，蓄电槽带有自动断电系统。就这样，电熨斗的重量便大大减轻了。不仅使用起来更方便，同时也更安全。就这样，一种新型无线电熨斗产生了。它成为日本当年很长一段时间的畅销产品。岩见宪一听了

　　篇二：4个经典的管理创新案例

　　4个经典的管理创新案例

　　案例一、联想分析，二少帅分掌事业空间

　　20xx3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分析进入到资本分析的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。

　　分析之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生

　　产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。

　　至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。

　　案例二、二教授心系学员，创立好赖网

　　20xx年3月29日中午13时许，北京，晴，郝新军教授和赖伟民教授于北京大学资源大厦一楼上岛咖啡厅坐而论道。席间，赖教授感叹：最近承担的教学任务太重，难有时间进行课题研究，更难有时间深入企业实地调研。郝教授曰：同感！同感！尤甚者，无法一一解答全国学员的学习疑问和管理问题，甚憾！郝教授进而设想：我俩的全国学员以企业高管者居多，数量几近十万。可否合办一个学员联谊会之类的组织，集中解答学员问题，促进学员交流联谊。此语一出，赖教授拍案而起：good

　　idea!!莫不如利用网络技术，办一个网站，不仅服务学员，还能成为现代管理领域的学习、研讨、交流平台。郝教授亦两眼放光：太好了！就以我俩的姓氏“郝”“赖”为名，叫“好赖网”吧！

　　于是，好赖网www.okbad.org诞生了！

　　案例三、希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资

　　刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。

　　20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。随后数年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王，但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。于是，把鹌鹑宰杀或送人。成功地开发出希望牌高档猪饲料，并很快占领成都市场。

　　1998年，刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。东方希望移居上海后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过2亿。

　　案例四、蒙牛号召向伊利学习

　　1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。对中国乳业来说，伊利就是一所黄埔军校。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托公司连基地，基地连农户的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地拿来，并且做得更到位、更彻底。牛根生还

　　别出心裁在产品包装盒上印上为民族工业争气，向伊利学习的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常乖巧地写着做内蒙古第二品牌。

　　但正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前例的1947.31%的成长速度，由名不见经传飙升到现在的前五之列，而牛根生充满玄机的伊利和蒙牛迟早要走在一起的言语，给伊利一个什么样的信号呢？

　　篇三：企业创新案例分析

　　安徽工业大学工商学院

　　论文名称

　　企业创新案例分析

　　专

　　业

　　财务管理班

　　级0842班姓

　　名张卉

　　学

　　号081848096指导教师

　　张红侠

　　20xx年5月

　　3M公司创新案例分析

　　摘要：现下，在任何一个场合，但凡说到创新，几乎所有人都会竖起耳朵倾听。创新受到广泛关注的背后，是我们或是主动、或是被动推进创新的强烈渴求。环顾四周，整个国家要建设创新型国家、周遭的企业也大多提出要建设创新型企业。创新的意义，早已无需赘言。

　　关键词:创新；案例分析；3M公司；管理模式；开放式创新

　　Abstract：Holdsmanylessons,inanysituation,wheneveritcomesinnovation,andalmosteveryonewillopentheirearstolisten.Innovationbehindthewidespreadconcernthatweoractiveorpassiveastrongdesiretopromoteinnovation.Lookaround,thewholecountrytobuildaninnovativecountry,mostlyaroundthebusinessproposedtobuildaninnovation-orientedenterprises.Significanceofinnovationhaslongbeenwithoutsaying.

　　Keywords：Innovation;casestudies;3MCompany;management;open

　　innovation

　　1.企业创新概念、特点、内容

　　1.1概念

　　企业创新，虽然最通常是指产品和技术的创新，但实际上，企业创新涵盖企业的方方面面。在一个行业中，创新决定一个了企业是引领者还是模仿跟随者。企业创新也是企业家对整个创新过程所涉及的创新目标和创新活动方案进行设计、选择并组织实施的行为过程，其最终目标是实现企业创新的最佳效益。

　　特点

　　1.2.1创新的多维性

　　企业创新涉及组织创新、技术创新、管理创新、战略创新等方面的问题，而且，各方面的问题并不是孤立地考虑某一方面的创新，而是要全盘考虑整个企业的发展，因为各方面创新是有较强的关联度的。比如企业的创新投人系统要分别与各个部门发生关系，在投入决策时必须考虑的原则有：

　　一是要满足创新企业最低必要资金的需要作为筹集的数量目标；

　　二是应当把创新的条件作为投资的重要条件；

　　三是要把投入产出风险作为投资的评估条件，同时还要考虑企业的还款保证或能力；

　　四是考虑从什么渠道取得投资的资金。可见，企业的创新决策是多维决策。

　　1.2.2创新时效性

　　面对市场环境条件的迅速变化，企业创新有很强的时效性，在过去很长的一段时间内，由于企业组织结构的复杂性以及对市场反应的滞后性，企业的决策速度很难满足企业市场竞争的时间要求，以至于即使原来有很好的创新设想，决策层后，由于掣肘不断、反应迟钝、怕负责任等原因而一拖再拖，导致所作出的决

　　策是无效决策，因为说不定市场早已失去或竞争者已先声夺人了。此外，所谓创新，其关键之处就在于新，因此，时效性是创新的重要因素，所以也就是创新决策的一大特点。

　　1.2.3创新的层次性

　　现代企业的组织结构呈多层次性，企业决策层周围往往是围绕一层至多层

　　的组织，创新可能在企业不同层次的组织中产生，所以创新就呈现出与企业组织结构相对应的多层次性。

　　要特别指出的是，企业的重要的创新，往往是影响整个企业发展前景的战略决策，因此其决策主要是由企业的高层决策者来完成，而由于决策的重要性，决定了这类决策要有智囊团参加，同时还要在可能的情况下征求不同层次组织的意见，这就涉及决策的层次性中协调问题。

　　决策的协调可以是建立在较低层次上的，如上所述征求意见式的；也可以是建立在较高决策水平上的较高层次的协调，例如要制订新的企业产业发展方向，以推进企业向更高的程度演变，这样的决策肯定是在高层作出的，而同时是一个高水平协调下完成的创新决策。

　　1.2.4创新的战略性

　　企业高层决策往往是战略性的决策。如上所述，重要的创新最终足由高层作出决策，因此，创新是具有战略意义的决策。企业的战略性创新决策往往是在更大范围的市场中考虑的，比如许多有气势的企业往往把市场定位在全方位开放的世界市场中来考虑，而世界市场决定其有很大的盲目性，有较大的动荡性，有更加激烈的竞争，存在着更大的复杂性和风险性。这就给战略决策带来很大的难度。但是如果企业创新决策不以此为背景，那么企业的创新就只是局部的创新，不是战略性的创新，而如果企业没有周期性的有计划的创新决策，那就很难创造企业新的核心能力，就会使企业在市场竞争上处于被动的局面，就会使企业的内部失去生存与发展的动力。

　　1.3内容

　　企业创新的内容几乎包括了企业系统的每一个层面，然而于提到企业高层来决策的创新项目来说，则只涉及到与

　　企业的生存、发展悠关的重大问题。比如一个企业实施提高竞争力的战略，其决策的重点在于提高规模效益，增强竞争力，而且必须明确所追求的足”效益”，而不是”规模”，是为了”提高效益”而增强竞争力，而不仅是为了”扩张规模”，所以，决策的要件是效益，关联的问题是规模。对企业的高层决策来说，创新决策包括如何寻找创新的突破口，对创新机遇进行预测；如何保汪市场的份额，对以创新为基础提高市场竞争力的各种商业活动的决策；如何通过创新

　　使企业保持良好的组织形式，建立最佳的激励机制激发企业活力的管理决策。

　　1.3.1经营创新机遇预测

　　在激烈的市场竞争中，企业面临着许多环境条件随机变化的情况，由于条件

　　的改变，企业将面临新的挑战与机会，企业的竞争地位会受到巨大的威胁，也会因此使员工丧失使命感而使企业的凝聚力被削弱。同时，将给企业的创新带来机遇，一方面是市场向着本企业发展战略所设定的方向发展，或者是激发企业原来潜在的创新活力，为企业的发展带来各种商机；另一方面是由于员工在市场压力的条件下迸发出创新的欲望和激情，或者是环境变化给企业员工的创新带来新的机会。这内外两方面的创新机遇将为企业进一步发展和跃迁产生可能性。因此，企业把握创新机遇，预测成功率，对于制定创新企业的经营战略和部署是关键的环节。

　　创新机遇的预测需要企业有良好的运作组织，高层决策者要有极为敏锐的观察发现能力。这是因为：不论是引人注目的创新还是微不足道的改进，大多数创造性活动不仅事先未曾计划好，而且完全出乎企业的意料。事实上，有可能存在的情况是员工在没有企业管理层直接授意和指导的情况下提出了创新或具有潜在用途的新尝试，如果企业的决策者没有用敏锐的眼光去发现，很可能企业的创新机遇在瞬间就会消失掉。因为这些创新萌芽都不是企业管理层规划的结果，任何人，包括管理决策层，甚至创新者自己先前都没有想到这些创意会有何特别的创造性。

　　创新机遇的预测和把握，对企业的决策来说太重要了，把握得准，可以给企业带来丰厚的利润；把握不准，则会给企业带来灾难。

　　1.3.2市场营销创新

　　在市场经济时代，企业家和市场都认可这样的说法：那些不能创新的经营者，终将摆脱不了被淘汰的命运。企业通过创新经营，在市场的某些领域或层次能捷足先登，就能与企业对手拉开差距，这是确定企业优势的最重要的手段。如前所述，笔者认为，对于企业本身来说，只要企业没有做过的、为了达到发展的目的去设计以及策划并付诸实施的事情都属于企业创新。比如，某个从事电视机经营的企业，现在策划而且进入计算机设计和生产领域，这对于该企业来说，就

　　是创新的行为。

　　基于这样的观点，我们认为，市场营销创新决策从不同的角度去考察就有不同的内容。例如，从企业的经营行业来看，商业创新决策包括单一经营行业的创新决策和多元化经营创新决策。多元化经营创新来说，并非仅仅扩大经营领域这么简单，对于进入一个陌生行业的企业，如果没有做好充分的准备，则可能会碰个头破血流。

　　1.3.3管理创新

　　管理决策是组织在内部范围内贯彻执行战略决策过程中的具体决策。它旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用。例如企业的牛产计划、销售计划、更新设备选择、新产品定价、资金筹措等问题的决策即属此类。管理决策不直接决定组织的命运，但其正确与否将在很大程度上影响管理效能的高

　　低，进而影响组织目标的实现程度。管理创新决策涉及的就是管理范围的各个重要方面的创新的决策。

　　管理创新是在经济全球化和信息化的历史背景下产生的。早在20世纪70年代，从日本开始的以”全面质量管理”为核心的战后第一次企业管理大变革，是与工业化时代相适应的生产管理模式。而在信息化的今天，从美国掀起并涉及日本和欧洲的新的企业管理创新的核心，则是”企业重新构建”，其主要内容是：一方面企业刮起国内和国际并购风潮；另一方面企业从”金字塔型”向”网络型”转变，即变纵向管理为横向管理。此外，还出现企业管理概念的创新、公司组织结构的创新、企业管理方法创新、企业社会形象创新和企业产品创新等新内容。

　　从企业管理创新的内容可以发现，企业管理创新决策对于企业的生存和发展越来越重要，其重要性越来越接近企业的战略创新。例如，前面提到的企业的组织结构的创新，尽管并没有与企业的命运直接相关，但是组织的扩大对企业的生存影响程度已经很高；又如企业形象和文化创新是企业的精神状态、企业在社会公众心目中的形象的表现，而这是企业的生命力强弱的重要因素。所以，必须把管理创新决策列为企业高层决策的重要内容。

　　2.3M企业基本情况介绍

　　3M公司全称MinnesotaMiningandManufacturing（明尼苏达矿务及制造

　　业公司），创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品。百年来，3M的产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。

　　“Practicalandingenioussolutionsthathelpcustomerssucceed.”成为最具创意的企业，并在所服务的市场里成为倍受推崇的供应商。

　　“从1902至今，这一目标始终如一。我们听取客户的意见，了解他们的需求，提供解决方案。我们的品牌向顾客承诺我们售出的每件产品皆具有3M质量、服务和价值的保证。我们承诺本公司不辜负您的信任，以创新优质的产品和服务使您生活得更轻松、更美好。”-------------这是3M不变的使命。

　　3.企业创新的背景及原因

　　随着国际竞争日趋加剧，企业的技术创新能力已成为企业和产业竞争力的核心，成为国家竞争力的重要体现。面对新的发展机遇，大力提高企业的自主创新

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