内控体系建设、组织、制度说明（12篇）

内控体系建设、组织、制度说明（12篇）内控体系建设、组织、制度说明　　内控体系建设相关知识讲义　　一、企业内部控制发展概述　　1、内部控制体系概念　　首先什么是内部控制。　　我们常常提企业管控，所谓管控下面是小编为大家整理的内控体系建设、组织、制度说明（12篇）,供大家参考。

篇一：内控体系建设、组织、制度说明

　　一、企业内部控制发展概述

　　1、内部控制体系概念

　　首先什么是内部控制。

　　我们常常提企业管控，所谓管控就是管理和控制，管理是管人理事教育员工怎样正确做事情，控制是规范员工的行为，告诉员工那些工作可以做，那些工作不可以做。我们谈内控体系建设，并不是说我们企业没有内部控制，我们企业都在进行内部控制。比如说最常见的审核审批是一个控制行为，但是以前没有从风险角度系统的进行内部控制活动。

　　2、内控形成的三个阶段

　　1）内部牵制阶段

　　最早提出是在美国上世纪40年代，当时还停留在内部牵制阶段。内部控制前提假设条件一个人犯错的几率要比两个人同时犯错几率大的多，或者一个人舞弊造假的可能性比两个人合谋起来舞弊造假的可能性要大很多。

　　2）内部会计控制阶段

　　随着资本市场和会计理论的不断发展，内部控制逐渐由牵制阶段发展到内部会计控制阶段，很多的会计控制手段，比如说不相容岗位相分离控制手段。当时内部控制范围还仅仅涉及到会计事项相关的各项业务活动，主要防止侵吞财务和其他违法行为发生、保护企业资产和确保会计报表的真实性和完整性。

　　3）企业内部控制整合框架阶段

　　1992年美国COSO委员会一个民间组织发布企业内部控制整合框架，对企业内部控制进行系统性陈述，并且扩大内部控制内涵，不再仅仅局限满足财务的可靠性。而且，它是首先从风险角度看待内部控制问题，这个框架一经提出立即得到理论界和实务界的广泛认可，并在美国和全世界产生很大影响。2002年美国安然、世通、施乐等多家世界500强企业相继爆发财务丑闻，在全世界范围内引起渲染大波，极大影响美国股市和美国企业在大众心目中的形象，特别是广大投资者心目中的形象，人们对加强企业内部控制的呼声越来越高。在这样背景下，时任美国总统乔.布什紧急签署《萨班斯-奥克斯利法案》，其中404条款引用COSO框架，因此COSO框架由民间组织制定的框架变成美国企业上市公司内部控制标准，也就是该框架具备法律效力。随后2004年COSO委员会又颁布企业风险管理的框架，随后其他国家相继颁发自己的内部控制制度，基本是按照COSO框架建立。

　　3、我国内控形成的历史

　　中国内部体系发展历史比较短。国家财政部先是于2001年颁布内部会计控制规范。2003至2005年期间，中国一些大的央企像中航油、中信泰富等企业相继爆发一系列重大风险事故，引起国家高度重视，国家开始重视企业内部控制。2006年国资委首先出台《中央企业全面风险管理指引》。2008年国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布《企业内部控制基本规范》，该规范按照COSO框架提出来的，因此也被媒体称为也是中国版的COSO。2010年五部联合发布《企业内部控制配套指引》包括应用指引、评价指引、审计指引。这也标志者我国内部控制规范基本建成。从内部控制在国内和国外发展来看，风险管理和内部控制本质上是一回事，只是我国由不同管理层提出来的。所以说，现在慢慢的国资委和财政部也在趋同。

　　二、建立内控的必要性

　　1、全球经济一体化的必然需求

　　一方面是资本市场不断发展和完善。另一方面是全球经济一体化进行的必要推进，众多1的企业特别是国企央企面临走出去的压力。那么对于风险管理和内部控制要求越来越强。内部控制本质上是为了保护投资者的利益、保护股东的利益。尽管我们很多企业有很多内部控制活动，但是这些控制不成体系，不能系统的预防企业风险。目前国内企业普遍存在的通病是：一是制度很多很全，但是不成体系，传承性很差，有的企业不到一年可以发布100多项制度，但是新的制度颁布后旧的制度并没有废止，制度与制度之间相互矛盾，制度规定不清楚，不具备可参考性。

　　二是组织结构变化频繁，岗位职责不明确，各个层级的职责比较混乱，做事的不管事，管事的不做事，对本部门有利的事情部门之间争着管，出力不讨好的事情没人管。三是基础工作薄弱，人员素质偏低，工作效率不高。四是信息的收集和处理能力很差，信息传递速度很慢，信息不真实，信息虚报和瞒报的现象比较普遍，对信息的分析更是无从谈起，这极大的影响了增加了企业高层决策的难度。五是领导整天忙着各种事务型的工作，常常扮演着各种救火队长的角色，没有时间和精力去思考关系企业发展的一些重大事情。六是缺乏制度管理的文化，人治的现象仍然比较明显，践踏制度的现象很普遍。

　　2、外部监管的要求

　　《企业内部控制基本规范及配套指引》要求中央企业、大型国有企业和上市公司必须按照规范要求建立内部控制体系，并且定期开展内部控制自我评价工作。会计师事务所还要对企业内部控制情况开展独立审计并且出具审计报告。财政部要求境内外同时上市企业必须在今年建立起内控体系，并且今年将接受会计事务所首次内控审计，其他的上市公司也必须在2012年以前建立内控体系。

　　比如，中国铁建披露巨额亏损就引起社会广泛的争议，尽管证监会没有对中国铁建进行处罚。但是，大家知道纳斯达克在财政部要求中央企业建立内控体系并接受外审之前，如果这个事情出现在明年，后果是怎么样呢，可能就不会那么简单。

　　3、提升企业的管理水平，增强企业的抗风险能力的要求

　　确保企业尤其是大型企业持续健康的发展，这个也是外部监管机构国家相关的管理部门对建立内控体系的一个初衷。尤其是我们广大央企面临着走出去参与国际竞争，首先我们必须熟悉国际游戏规则，那么在建立内控体系方面，我们国内已经有不少企业走在了前面，尤其是那些当时在海外上市的一些央企，并且取得了很好的成效。比如说我们国家的银行业是与国际接轨最早也是最成熟的企业，不可否认我们国内的银行在管理水平方面尽管与国外银行还有一定的差距但是总体来说管理水平还是比较高的。再比如像我们的电信业，电信业也是很早建立内控体系。再比如说中石油、中石化，中石油在2002年香港上市的时候也是按照香港联交所相关内控要求建立内控体系。这么多年来，在内控体系方面中石油不断的投入，已经产生了非常明显的效益，中石油的管理水平在国内应该是可以说是名列前茅的。而且他们也看到了内控对于企业发展的好处，目前他们又进行到了更高的层次，正在实施内控体系的信息化。通过这些央企的实践，我们可以发现内控体系确实是能够为企业提升管理水平发挥作用，尤其对于一些大的央企，内控体系的价值越发明显。中央企业普遍都面临着成长的烦恼，我们中国中铁也是如此，都是由计划体制改制而来的，有很多计划经济的影子，市场行情不好的时候我们认为营销管理很重要，行情好了事故又接踵而来，我们又认为生产很重要，但是我们很少真正认为管理很重要，我们在管理方面的投入很少。为什么呢，因为管理摸不见看不着，很难直接的表现出我们的管理效益，他是个潜移默化逐渐提升的过程。我们也常常在提管理创新，尽管我们发现不少企业的管理创新确实发挥积极的作用，但是往往也是昙花一现，既不会推广也没有标准化，不会被继承下去，换一届领导一切又从头开始。比如说在一些单位以科技管理为例，明明在以前的项目中已经攻克的工法，新的项目又在同一个问题再次攻关，这样的现象很普通，甚至还有人对已经攻克的工法又来申报立项，那么试问我们的科技创新又是为了什么。

　　1997年任正非参观了IBM公司，回来以后就发现华为与国际企业的差距不只一点点，2因此，他下定决心要提高公司的内部管理水平。随后，华为与IBM签订了包括流程和内控体系在内的管理建设协议，仅仅咨询费高达5000万美元，在随后的10年当中不断的投入，现在华为建立适应国际竞争具有华为特点的信息化管理体系。这项投入到目前为止，已经高达接近20亿美元。可见，内控管理对于企业核心竞争力的意义。在华为总部设有独立内控审计部门，他与我们平常的审计部门是相区别的，它主要负责公司的风险管理、流程体系的审计和咨询，这是一个非常好的案例，为什么呢，因为华为公司并不是一个上市公司，他没有面对外部监管的要求，它没有外部监管的需要，但是它为什么要建立内控体系，主要的原因是提高企业管理水平。企业因为缺乏完善内控体系，缺乏风险管理而失败的例子很多，只要留心，各个血的案例频繁的出现在我们的国内企业，前2年闹的沸沸扬扬的三鹿奶粉事件，直接导致了三鹿我们国家最大的奶粉生产企业破产，董事长田文华被判处无期徒刑。毒奶粉本来是我们的国情造成的，威胁我们健康的食品其实何止是奶粉，最近出现的瘦肉精、垃圾碗、地沟油可以说层出不穷，其他的奶粉生产企业难道就没有三聚氰胺吗，当时他们讲笑话也有只不过三鹿掺的多一点而已，其他企业掺的少一点而已。结果呢，三鹿因为这个事件背下了整个行业的罪名。一夜之间就由行业的龙头老大走向了破产。再往前推，我们还可以举出很多的例子。而且这样的事情仍然在频繁的发生。这里讲讲中国中铁内部一个例子。2008年发生的杭州1115事件，这个大家都比较清楚，后来单位对事件原因进行具体分析。发现问题出现在七个部门，涉及业主、局、工程指挥部、子分公司、项目部、各个层级估计多达二十几个，二十多项，其中任何一项问题都有可能导致事故的发生。结果呢，这个事情的发生，也就是说这个问题它是一个系统性的问题，不是说是某一个部门、某一个人的失责而形成的。因此，仅仅解决某一部门某一个岗位的问题是不能解决这个问题的。如果每个项目都是这样，可见我们的风险有多大。风险是完全不可控的。出不出事那就看老天爷了。

　　同样的事情发生在不同企业结果也会不一样，像我们知道的丰田汽车事件，当时对于丰田来说也是一个企业有史以来最大的危机，后来很好的化解掉。再像前不久，阿里巴巴的欺诈丑闻，如果马云不是在风暴来临之前，及时自查和披露这个事情，阿里巴巴在国际上的声誉就可能受到重大影响，阿里巴巴也很有可能会发生类似三鹿这样的事情，直接走向破产，甚至马云也可能丢掉帅印。马云为什么能够及时采取措施，一方面是因为阿里巴巴重视对舆情的监控及时发现风险，另一方面，阿里巴巴对风险制定了切实可行的机制，商讨出周全的解决方案，有效的及时降低了这一事件对阿里巴巴的影响。我想这绝不是马云一个人对这个事情拍脑袋就能够想出来的，因此内控体系是企业管理的一个框架，是一套成熟的方法论，它是从系统的角度来管理企业的。就好比人的骨骼一样，人如果骨骼酥松肌肉再发达一拳打出去也没什么力量，只有骨骼结实，拳头才会硬。

　　4、降低企业管理者的履职风险的要求

　　这对于我们企业管理者来说，是一种保护。国外企业为什么非常热衷于建立内控体系，是因为，法律有明确的规定，如果企业没有建立适当的内控体系，且企业的领导层不能证明自己在重大事故发生面前进行必要的干预，都会被追究责任，甚至判刑。所以呢，国外企业非常热衷于建立内控体系。同样的道理，国资委2008年发布的《央企资产损失责任追究暂行办法》国资委第20号令第25条明确规定“因企业内部控制存在重大缺陷，或者内部控制执行不力等情形造成资产损失的，应当追究相关责任人的责任。”。可见，内部控制对于我们保护我们企业特别是央企、国有企业的管理者的意义。那么，反思一下三鹿奶粉事件，为什么三鹿董事长田文华会被判如此重的刑法，她只是公司的一个领导层，三鹿奶粉本身是奶农添加这些三聚氰胺造成的。为什么她会被判这么重的刑呢，就是因为她不能在这个事件举证自己曾经发挥过的积极作用。尽管有无数的人员为他喊冤，对她的命运唏嘘不已，但是法律是要讲证据的，是没有感情可言的。可见内控体系的重要性不言而喻。我们没有理由不建内控体系。不仅要建而且要发挥实效。

　　三、我们现阶段建立体系要达到的目的1、建立全面系统的流程体系

　　以流程体系作为基础，搭建以风险为导向的内部控制系统，使流程、内控和风险管理构成一个有机的整体，并且通过流程体系把风险和管理融入到日常工作中去，我们建立这样的体系，不是说要重新建立一套系统，与我们以前的相关的一些体系比如三标体系相隔离的。内控体系本身相互之间是融合的，是一套完整的体系。但是我们的内控体系并不仅仅是流程体系，流程管理与内控和风险管理我们要区分开来，流程管理是一个专门的管理，它与我们的内控体系存在着区别，内部控制和风险管理是建立在流程体系基础之上的，必须要深入到流程才能够使我们的内控体系确实发挥作用，因此我们首先必须要建立全面和系统的流程体系。

　　2、提高我们内部控制和风险管理的水平

　　提高内部控制和风险管理水平，满足财政部等五部委、国务院国资委等监管部门的要求。

　　3、全面提升公司员工的风险管理的意识

　　将风险管理融入到日常管理工作中，满足企业切实提高经营管理、效益和项目的需求，通过大量的培训和教育来提高员工对风险的认识，熟悉我们风险管理的方法。

　　四、内部控制基本框架

　　1、内部控制基本框架

　　美国COSO内部控制框架定义是一套由董事会、管理层及其他相关人员共同实施的程序，以合理确保下面三个目标的实现。一是财务报表的可靠性。二是适用法律法规的合规性。三是经营项目活动的效率与效果。从这段话里面我们可以看到，内部控制体系这样一个框架是由整个公司全员参与的，它是由董事会、管理层及相关人员共同实施的一个程序。

　　我们看下COSO内部控制框架，它分为五个要素来展示的。一是控制环境，二是风险评估。三是控制活动。四是信息与沟通。五是监督。

　　2、风险管理基本框架

　　内部控制与风险管理到底有什么区别，其实他们就是一码事，只是说他们在不同的一个时间阶段，对这个概念和这个工作的一个提升。

　　美国COSO里面对风险管理的定义。风险管理是一种程序，由企业的董事会、管理层和其他员工共同使其生效应对以下目标实现合理的保证，在基本框架基础上增加了战略目标的4实现，对法律法规的遵循性的实现，经营效率及效果的实现，包括财务报告可靠性的实现。

　　为了确保战略目标的实现，然后我们再看下美国COSO企业风险管理框架图，这个框架图是在美国COSO内部控制框架图上的一个提升和一个扩展，我们看到在内部控制和环境的基础之上，我们又增加了目标设定，事项识别，这2个要素，同时，在风险评估这个环节我们看到有风险应对这1个要素，对于控制活动还有信息沟通还有监督检查都是我们在COSO内部控制框架图是能够看到的。

　　对于这个基本框架的一个变化呢，主要三体现在以下几个方面。一是战略目标方面。它增加了战略目标的实现，包括报告目标的范围也进一步变广了。二是风险方面。我们在风险管理体系框架里面我们进一步提出了企业整体层面的风险组合，我们要识别公司层面的风险，我们要对整个公司层面风险进行组合排序，而进行进一步的识别。三是内部环境方面。体现了风险的偏好，风险的容忍度这样的一个概念，我们从控制环境把它变化到内部环境。

　　3、我国风险管理框架

　　我国在美国萨班斯法案，日本的有关萨班斯法案基础之上形成具有中国特色的萨班斯法案。

　　财政部、证监会、审计署、银监会、保监会关于印发财会(2008)7号文《企业内部控制基本规范的通知》。2009年4月，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门发布了《企业内部控制配套指引》，施行企业内部控制规范体系的企业，必须对本企业内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，同时聘请会计师事务所对其财务报告内部控制的有效性进行审计，出具审计报告。自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行。

　　配套指引由《18项应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》组成。应用指引是对企业按照内控五原则和内控“五要素”建立健全本企业内部控制所提供的指引，在配套指引乃至整个内部控制规范体系中占据主体地位。企业内部控制评价指引是为企业管理层对本企业内部控制有效性进行自我评价提供的指引。企业内部控制审计指引是为注册会计师和会计师事务所执行内部控制审计业务的执业准则。

　　五、企业建立内部控制遵循的五大原则

　　企业建立与实施内部控制首先应该遵循以下五大原则。

　　1、全面性的原则

　　必须是全员的，从董事会、监事会、经理层到全体员工共同参与和实施；必须是全过程的，从相关活动的预测、决策、执行、考核、监督整个过程都要进行内部控制；必须是全面5的，总部、分部、管理机关、生产部门，生产业务、经营业务、投资业务、融资业务等各项业务和事项都要加以控制。

　　2、重要性的原则

　　重要性原则里面提到的是对业务处理的关键部位以及关键岗位加以特别的防范，这里提到的是要对关键的控制点以及关键的岗位，我们提到的是重要性的原则。我们要针对公司重要的流程来进行特别的防范。

　　3、制衡性的原则

　　这里提到的包括治理结构的制衡，机构设置及权限分配的制衡，业务流程的制衡。其实我们这里可以看到治理结构还有机构设置，其实就是公司的内部环境，内部环境对于公司内部控制的搭建工作来讲，它是一个基础性的工作，非常重要。如果没有这个环境的情况下，工作是无法正常的开展的。它是一个相辅相成的关系。

　　4、适应性原则

　　内部控制必须适应不断变化的外部环境，也就是说，我们公司的内部控制不仅仅是局限于本身的一个管理，它是不断需要适应外部环境的。那么，外部环境也是分为不同的情况，比如说宏观经济的影响，整个国家的经济的影响，还有诸多其他的一些因素。这个东西呢，我们需要再建立内部体系的基础之上呢，我们需要不断的完善它，而不是说仅仅将我们的内控体系固化下来。这是一个提升的过程，它是一个净化的过程，不断的开展，是一个延续性长期性的工作。

　　5、成本效益的原则

　　建立企业内部控制体系其主要是建立成本效益的原则，我们是需要各种内部控制的方法和程序的成本，我们之所以要搭建内部控制体系，其目的是为了防范风险对企业造成的损失和浪费，但是我们在做这个工作的时候，我们要把握的原则是成本效益，也就是说这个成本效益不应该超过我潜在风险给公司带来的损失和浪费。

　　六、内部控制五大目标

　　内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，具体包括以下五大目标。

　　1、战略目标

　　战略目标要求企业将近期的利益和长期的利益相结合。在企业经营管理中努力做出符合战略要求，有利于提升企业持续发展力和持久价值的一个选择。这项目标主要是为了战略相关的要求。其目的是为了进一步提升可持续发展的能力，创造企业长久性的价值。

　　2、经营目标

　　经营目标要求企业结合自身目标经营环境和经济环境，通过健全有效的内部控制，不断提高经营活动的营运能力和管理效率。

　　3、报告目标

　　企业可靠的信息报告，可以为企业提高适合其目标准确和完整的信息，支持管理层的决策和对运营活动和业绩的监控，同时可以保持对外披露报告的真实性和完整性，有利于提升企业的诚信度和公信力，维护企业良好的声誉和形象。

　　4、资产目标

　　资产的安全和完整性是投资者或债权人和其他利益相关者普遍关注的较重大的一个问题，它是对于企业来讲，是企业可持续发展的一个物质的基础。

　　5、合规目标

　　守法和诚信是企业健康发展的基石，我们必须在企业发展的进程之中使之合规，合规性的目标是要求企业必须将发展置于国家允许的法律法规基本框架之下。也就是说我们做的任何一件事情，是要在守法的基础上来实现的。这样才能促进企业自身的一个发展。

　　七、内部控制五大要素

　　《企业内部控制基本规范》由总则、内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督和附则7章，共50条组成。

　　其中核心内容就是内部控制五要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。

　　企业建立与实施有效的内部控制，应当包括以上五大要素。

　　1、内部环境

　　它是内部控制体系建设的基础，是有效实施内部控制的保障，直接影响着企业内部控制的贯彻与执行，包括公司经营目标，以及整体战略目标的实现。它的主要内容包括治理结构，机构设置及权限权责分配，内部审计，人力资源政策，企业文化等内容。

　　1）治理结构

　　企业应当根据国家的法律法规和相关的规章制度建立规范公司治理结构和议事的规则，明确决策、执行、监督等方面的权限，实行科学有效的职责分工和制衡的机制。这里谈到治理结构就是要求公司要形成规范的议事的规则，要明确决策执行、监督方面的职责和权限，也就是说对公司所有的工作进行一个职责的分工和一个制衡的机制。其中，这里可以看到股东大会享有法律法规和企业规章制度合法的权力，依法行使企业经营方针、投资、利润分配等重大事项的表决权，董事会是要对股东大会进行负责，依法行使企业的经营决策权，监事会对股东大会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责，经理层负责实施股东大会、董事会决议的事项，主持企业的生产经营管理工作。

　　2）机构设置及权责分配

　　企业应当结合自身特点和内部控制的要求设置内部机构，明确职责的权限，将权力和责任落实到各责任单位，企业内部机构设置虽然没有统一的模式，但所采用的组织机构应当有利于提升管理的效能，保证信息的通畅，企业应当通过编制的内部控制管理手册使员工掌握机构设置，岗位职责，业务流程等情况，明确权责分配，自觉行使职权。

　　3）内部审计

　　企业应当配备适当的审计人员，保证审计工作的独立性，作为内控审计部门应该有一个很合理的机构设置和人员的配备，它是在整个公司的工作里面起到一个独立性的、一个监督的工作。

　　4）人力资源政策

　　企业应当制定和有利于企业可持续发展的人力资源的政策，人力资源政策包括员工的聘用、培训、辞退、提职、员工的薪酬、考核、晋升、奖惩、关键岗位职工的强制休假制度、岗位轮换制度，掌握重要商业秘密的员工离岗的限制性规定，同时也包括人力资源其他相关的政策，企业应当将职业道德修养、专业的胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准。切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工的素质，对一个企业来讲，企业的发展主要靠人，每一个事情具体要落实到每一个人身上。就是说只有人将这些基础性做好，我们要建立完善的培训机制，我们要不断的在工作过程中，我们要对员工进行后续的培训和教育，要不断的提升它的本身的素质，5）企业文化

　　全面风险管理要贯穿到企业文化中，也就是让大家全面的意识到什么叫做风险管理，我们为什么要控制风险，为什么要预防风险，其目的是为了让公司能够更长久更持续更稳健的发展。加强文化的建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新、团队协作的精神。树立现代化管理理念，强化风险意识，在这个文化建设之中呢，董事会、董事、监事、经理及其他高级管理人员应当发挥主导性的作用。企业的员工应当遵守企业的员工手册，认真履行岗位的职责，这个地方提到一个文化氛围的一个作用，也就是说企业要有企业文化的建设，使员工有这样的价值观和社会的一种责任感。

　　2、风险评估

　　风险评估是及时识别科学分析评估影响公司目标实现各种不确定性因素，并制定应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节，这个地方要提到的是风险不仅仅是消极的因素，同时它也包括积极的因素。我们需要通过科学的方法来评估影响公司目标实现的各种不同的因素，来制定应对的策略。在经营活动中如果有消极的因素我们要进行控制，把它控制在我们可接受的范围之内，那么，对于积极的因素我们要把握住这个机会这个好的因素来推进这个公司整个工作的开展。其风险评估的主要内容是我们是采用定性和定量相结合的方法，从可能性、影响程度等方面对风险的重要性进行评估，在做这项工作评估的时候，我们会针对公司层面和流程层面分别来进行风险评估的工作，最后进行综合的评价结果，确定重大风险和管理优先的顺序。

　　它分为五个步骤，一是目标的设定，二是风险的识别，三是风险的分析，四是风险的应对。

　　1）目标的设定

　　设定与初始信息的收集，需要公司在进行风险评估的时候，根据公司设定的目标，全面系统的收集相关的信息，结合实际的情况及时进行风险评估。这个地方我们要提到的是这样几个概念。一是固有风险和剩余风险，二是风险偏好，三是风险的容忍度，四是风险的组合观。固有风险和剩余风险现阶段我们要进行资料收集这样一个工作，也是为我们下部工作风险分析做的基础工作。我们需要为我们工作中设计的控制目标进行一个系统的信息收集。

　　2）风险的识别

　　风险的识别是在收集这些相关信息的基础之上，我们来查找各项经营活动及其业务活动存在的影响目标实现的风险及机率的过程。我们要对重要性的经营活动和重要性的业务流程来进行风险的识别。它包括内部的风险因素和外部的风险因素。

　　企业的内部风险因素主要有：①董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素。②组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素。③研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素。④财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。⑤营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素以及其他因素。

　　企业的外部风险因素主要有：①经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素。②法律法规、监管要求等法律因素。③安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素。④技术进步、工艺改进等科学技术因素。⑤自然灾害、环境状况等自然环境因素以及其他因素。

　　3）风险的分析

　　风险分析是在风险识别的基础上进一步识别风险发生的肯能性，对公司的目标影响的程度。风险分析是风险应对的基础，没有客观、充分、合理的风险分析，风险应对将是无的放矢、效率低下的。

　　风险分析的方法一般是采用定性和定量这两种方法。

　　4）风险的应对

　　针对风险分析的基础之上，我们根据企业相关目标、企业风险偏好、风险可接受程度、风险发生的原因、风险的重要性来确定适当的应对策略。

　　一种是风险的规避。是企业对超出风险承受度的风险，通过放弃或停止与该风险相关的业务活动来避免或减轻损失的策略。

　　二种是风险降低。是企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施降低风险或减轻损失，将风险控制在风险承受程度之内的策略。

　　三种是风险分担。是企业准备借助他人力量，采取业务分包，购买保险等方式和适当的控制措施，将风险控制在风险承受度之内的策略。

　　四种风险承受。是企业对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益后，不准备采取控制措施降低风险或减轻损失的策略。风险在我们工作中时时都是存在的，只是我们通过内控工作完善来降低风险，降到风险能够公司承受的范围之内。

　　3、控制活动

　　控制活动是指公司根据风险评估的一个结果，采取相应的控制措施，将风险控制在可承受的范围之内。

　　控制活动一般包括不相容职务分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算、运营分析、绩效考评、突发事件应急。

　　1）不相容职务分离的控制

　　企业要全面分析梳理业务流程中涉及到的不相容的职务，制定相应的分离措施，使之各施其责，相互制约的工作机制。

　　不相容职务一般包括授权批准与业务经办，业务经办与会计记录，会计记录与财产保管，业务经办与稽核检查，授权批准与监督检查。比如说，授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分离，如有权决定或审批材料采购的人员不能同时兼任采购员职务。

　　2）授权审批控制

　　企业要根据常规的授权和特别授权的规定，明确各岗位办理事物或事项的权限的范围。审批程序和相应的责任应当编制一个常规的一个授权指引，规范特别授权的范围，权限，程序和责任。

　　常规授权是指在企业日常管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。

　　特别授权是指企业在特殊的情况下进行的授权，企业应当严格控制特别授权。

　　企业各级管理人员应对在授权范围内履行自己的职权和承担相应的责任。企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。

　　授权批准控制的内容包括：一是授权批准的范围；二是授权批准的层次；三是授权批准的责任；四是授权批准的程序。

　　3）会计系统的控制

　　企业要严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础的工作，明确会计凭证、会计账簿和会计报告处理的程序，保证会计资料真实的完整，企业应当依法成立会计机构，配备相关人员，从事会计工作的人员必须取得相应的资格证书，会计机构负责人应当具备会计师以上的专业技术职务资格，实现企业满足合规的目标。

　　会计系统是为确认、汇总、分析、分类、记录和报告企业发生的经济业务，并保持相关资产和负债的受托责任而建立的各种会计记录手段、会计政策、会计核算程序、会计报告制度和会计档案管理制度等的总称。

　　4）财产保护的控制

　　企业要建立日常的管理制度并且建立定期的清查制度，实现财产的定期盘点，账物核对等措施，确保财产安全。也就是说公司里面所有财产要进行盘点，账物进行核对。这是公司企业发展的一个物质的基础。企业应当严格限制未经授权的人员接触和处置财产。

　　5）预算控制

　　企业要实行全面的预算管理制度。这个对于央企来讲还没有做得很完善。明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制和审定，预算下达和执行的程序，强化预算的约束。这里也提到了分解预算控制的主要环节。包括目标的设定，预算指标的下达、责任人的落实，预算执行的授权，预算执行中的监控，预算差异的分析和调整，预算业绩的考核和奖惩。

　　6）运营分析控制

　　要求企业建立运营情况分析的制度，经理层应当收集薪酬、投资等方面的信息，通过因素分析，对比分析等方法定期开展运营情况的分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。

　　7）绩效考评控制

　　企业要建立和实行绩效考核的制度，科学的设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工业绩进行定期的考评和客观的评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等依据。它的主要环节包括绩效考评目标的设定、设置考核指标体系，选择考核评价的标准，形成评价的结果，制定奖惩等措施。

　　4、信息与沟通

　　信息与沟通是公司准确的收集、传递与控制相关的信息，确保信息在公司内部、公司外部之间有效沟通以促使职责的履行，信息是指公司财务与非财务相关的信息，不仅包括内部产生的信息也包括公司经营决策和对外报告的外部信息。

　　1）信息与沟通制度

　　企业应该建立企业信息与沟通制度，明确内部相关信息的收集，处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。

　　2）必要的信息收集传递

　　企业应当针对内部收集和外部收集的信息进行合理的筛选与核对，进行整理，主要目的是提高信息的有用性，企业可以通过财务会计资料还有经营管理等资料，包括调研报告，办公网络及内部刊物等不同渠道收集内部信息，同时，也可以通过社会中介机构、业务往来单位、市场的调查、来信、来访、网络媒体及有关证监部门、监管部门这些不同渠道来获取外部信息。

　　3）信息共享

　　企业应当利用信息技术促进信息的集成与共享，充分发挥信息技术在信息与沟通的作用，企业应当加强对信息系统的开发与维护、访问、变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统的安全稳定运行。

　　4）反舞弊机制

　　企业应当建立反舞弊的机制，坚持惩防并举，重在预防的原则。明确反舞弊工作的重点领域、关键环节和有关机构在反舞弊工作中的职责权限，规范舞弊案件的举报、调查、处理、报告和补救程序。

　　企业至少应当将下列情形作为反舞弊工作的重点：①未经授权或者采取其他不法方式侵占、挪用企业资产，牟取不当利益。②在财务会计报告和信息披露等方面存在的虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏等。③董事、监事、经理及其他高级管理人员滥用职权。④相关机构或人员串通舞弊。

　　企业应当建立举报投诉制度和举报人保护制度，设置举报专线，明确举报投诉处理程序、办理时限和办结要求，确保举报、投诉成为企业有效掌握信息的重要途径。

　　举报投诉制度和举报人保护制度应当及时传达至全体员工。

　　5、内部监督

　　目前，内部监督这个要素对于企业来讲，这个是比较薄弱的。有很多企业在建立内部控制体系这个工作之后，这个体系也是在运行，但是没有一个很完善监督的机制。在这个内部监督这个要素之中，《基本规范》要求公司应该建立和实施情况进行监督检查，评价内部控制有效性并及时加以改进的过程。内部控制体系建设在建立之后，我们并不是固化下来了，它是需要有一个提升的过程的，在整个的运行中我们对它进行要监督它和检查，看这个内控体系设计是否合理，它的运行是否有效。也就是说这个体系制定后我们要不断加以完善和提1升，使该项工作不能脱离实际在操作。

　　它包括日常监督、专项监督、缺陷追踪及内部评价。

　　1）日常监督

　　企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查。

　　2）专项监督

　　公司在发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工较大调整或变化的情况下，对内部控制某个或某些方面有针对性的一个评价。公司评价过程应主要关注评价计划的制定，评价活动的执行，评价报告和纠正措施。

　　专项监督的范围和频率应当根据风险评估结果以及日常监督的有效性等予以确定。所以一般来说，风险水平较高并且重要的控制，对其进行专项监督检查的频率应较高。

　　3）缺陷跟踪

　　公司针对应当明确报告缺陷的一个内容，对报告跟进的程序和报告进一步的规范，并且制定内部控制缺陷认定的一个范围，明确缺陷定义及分类，以及缺陷评估内容，方法和标准。

　　如果内部控制和设计无法合理的保证内部控制目标的实现，我们就可以认为这个内部控制存在着一定的缺陷。

　　缺陷一般分为设计的缺陷、设计与运行的缺陷、财务报告内部控制缺陷、非财务报告内部控制缺陷。

　　根据其影响的程度又可分为重大缺陷、重要缺陷、一般缺陷。企业可以根据自身的一个情况，对重大缺陷重要缺陷一般缺陷进行一个标准进行一个界定。我们可以从定性的标准和定量的标准两种维度来进行确定。

　　重大缺陷是指一个或多个控制缺陷的组合可能导致企业严重的偏离控制目标。

　　重要缺陷是一个或多个控制缺陷的控制组合其严重程度和经济后果低于重大缺陷，但仍有可能导致企业偏离企业目标。

　　一般缺陷是除了重大缺陷和重要缺陷之外的其他缺陷。

　　4）内部控制评价

　　内部控制评价是公司内部建立定期内部评价的制度，明确评价的机构和职责权限，规范评价的范围，方式、频率，编制相应的内部控制评价报告。这个也与我们中央企业全面风险管理指引报告的相关要求也一致的，我们需要进行相应的监督和检查并且根据评价的工作范围和程序，定期对内部控制的有效性进行自我评价，编制相应的内部评价报告。

　　A．评价原则

　　全面性的原则。它是指内部控制的设计和运行应该涵盖企业及所属单位的各种业务和事项。对事项控制目标的各个方面进行全面系统综合性的评价。

　　重要性的原则。评价工作应当在全面评价的基础上以风险为导向，根据风险发生的可能性极其对实现控制目标的影响程度，这两个维度来确定需要评价的重要业务单位，重大业务事项和高风险的领域。

　　客观性原则。评价工作应当结合企业的行业环境、发展阶段、经营规模、业务特点等经营实际，准确解决经营状况，以事实为依据，如实反映内控控制设计与运行的有效性。确保评价结果有充足和适度的支持。

　　B．评价方法

　　评价方法包括个别访谈法，调查问卷法，穿行测试法，抽样法，实地调查法，比较分析法。

　　个别访谈法。我们编写访谈提纲，然后再写访谈纪要，记录访谈相关的内容，这个工作主要的目的是为了了解公司内部控制的现状。

　　11调查问卷法。针对企业公司层面的一个风险进行的一个评价。调查问卷会尽量扩大它的对象范围，包括企业各个层级的员工。应该注意事先保密性。题目尽量简单易答。

　　穿行测试法。我们主要是为了在整个内部控制流程过程中，任意选取一笔交易的样本，进行追踪，该交易最初起源到最终结束在财务报表或其他经营管理报告中反映出来的整个的过程。经从该流程的起点到终点的全过程。其目的也就是为了了解控制措施设计的有效性，并且识别出这个流程中的关键控制点

　　抽样法。进行随机的抽样和其他的抽样，对我们抽样的样本数量设定一个控制的范围。

　　实地调查法。我们可以结合我们企业的实际的相关的业务进行财务单证运行核对，并且对于像资产这块我们进行实地的盘点。

　　比较分析法。我们结合有关专业人员就内部控制执行情况或者控制问题进行分析，其目的是为了控制评价的手段，也是形成缺陷方案的一种途径。

　　C．内部控制评价内容

　　企业应当对与实现整体控制目标相关的内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等内部控制要素进行全面系统、有针对性的评价。

　　企业实施内部控制评价，包括对内部控制设计有效性和运行有效性的评价。内部控制设计有效性是指为实现控制目标所必需的内部控制要素都存在并且设计恰当；内部控制运行有效性是指现有内部控制按照规定程序得到了正确执行。

　　评价内容包括但不限于：

　　①单位组织结构中的职责分工的健全状况。

　　②各项内部控制制度及相关措施是否健全、规范，是否与单位内部的组织管理相吻合。

　　③各项工作中的业务处理与记录程序是否规范、经济，其执行是否有效。

　　④各项业务工作中的授权、批准、执行、记录、核对、报告等手续是否完备。

　　⑤各岗位的职权划分是否符合不相容岗位相互分离的原则，其职权履行是否得到有效控制。

　　⑥是否有严格的岗位责任制度和奖惩制度。

　　⑦关键控制点是否均有必要的控制措施，其措施是否有效执行。

　　⑧内部控制制度在执行中受管理层的影响程度。

　　12

篇二：内控体系建设、组织、制度说明

　　一、目的为进一步加强和规范甘谷祁连山水泥有限公司内部控制,提高企业经营管理水平和风险防范能力,促进企业可持续发展,公司特制定《*********内部控制体系建设实施方案》,实施内部控制体系建设工作

　　二、主要内容

　　按照《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》,此次内控建设具体包括组织架构、发展战略、人力资源、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递和信息系统等在内的公司运营管理的各个方面

　　三、组织机构保障

　　为确保公司内控建设工作顺利推进,保证内控机制有效运行,经公司研究决定,设立内控建设领导小组和内控建设执行小组。

　　内控建设领导小组组长由公司总经理担任,是公司内控体系建设的第一责任人。内控建设领导小组对内控工作实施进行全面领导、决策、部署和指挥。

　　内控建设领导小组下设内控建设执行小组,内控建设执行小组组长由副总经理担任。执行小组负责内部控制体系建设工作的具体开展。

　　1、内控建设领导小组

　　组长：***

　　副组长：***

　　成员：****************************

　　2、主要职责：

　　1)负责确定本次内控体系建设的范围；

　　2)负责明确本次内控体系建设的总体目标；

　　3)负责确定本次内控体系建设的整体部署；

　　4)负责本次内控体系建设的其他内容。

　　3、内控体系建设执行小组

　　组长：***

　　成员：***********************

　　4、主要职责

　　1)

　　负责内控体系建设成员的职责分工；

　　2)

　　负责确定本次内控体系建设的具体时间安排；

　　3)

　　负责组织公司内部资源的协调,并积极与外部咨询机构的对接、沟通、协调；

　　4)

　　负责审核本次内控体系建设费用预算；

　　5)

　　负责本次内控体系建设的其他实施工作。

　　内控体系建设项目小组办公室设在综合办公室，是在内控体系建设小组领导下，具体实施内控体系建设工作,确保实施阶段工作组的顺畅运行

　　四、内控建设总体规划

　　内控建设工作涉及公司运营管理的全过程,包括各个层面、各类业务、各项制度流程,涉及面广,内容庞杂,按照股份公司通知要求，复制永登公司内控成果，对于不同于公司处进行修改订，计划于2013年4月底梳理出管理制度，5月底编制形成公司《内部控制手册》。

　　五、实施步骤

　　根据*********************公司关于内控工作成果推广要求，结合公司的业务及管理情况实际，内控体系建设工作计划2013年4月初启动，具体按以下步骤实施：

　　项目

　　时间

　　工作内容

　　阶段成果

　　成立公司内控项目工作小组，召开启动会议，做好动员工作

　　内控测评报告

　　形成整改报告

　　2013.4.01-4.0启动部署阶段

　　2013.4.08-4.2调研摸底阶段

　　2013.4.21-5.1内控缺陷整改阶段

　　2013.5.10-6.3初步形成《内部控制手册》试初步形成《内控手册》并试运运行阶段

　　行

　　最终形成《内控手册》终稿

　　通过评审

　　2013.7.01-8.3《内部控制手册》定稿阶段

　　2013.9.01-12.3评审阶段

　　六、具体实施步骤和计划

　　1、启动部署阶段

　　该阶段主要内容：

　　1)

　　召开公司内控建设启动大会，介绍内控体系建设的具体实施步骤；

　　2)

　　成立内控建设领导小组和内控建设执行小组；

　　3)

　　组织培训和动员，小组成员进行内控体系建设培训，详细介绍内控体系遵循的原则和实施的意义，阐明内控体系工作的必要性。

　　2、调研摸底阶段

　　该阶段主要内容:

　　1)

　　对公司不同职位、不同部门的员工进行访谈,了解公司现有内控制度,分析公司现有内控制度的执行力和适用程度；

　　2)

　　组织内控专业培训,加深公司员工对内控的了解；

　　3)

　　分析公司内部、外部的风险因素,编制《风险清单》；

　　4)

　　同专业咨询机构或股份公司专家进行深入交流,形成公司《内部控制缺陷报告》和《内部控制缺陷整改方案》。

　　3、内控缺陷整改阶段

　　该阶段主要内容:

　　1)

　　全面落实整改：根据内控缺陷整改方案,各相关部门和单位逐一整改,完善公司组织结构、人员配备、各项内控制度和控制措施；

　　2)

　　定期汇报整改进度：各业务流程负责人需定期汇报内控缺陷整改进度,并由内控执行小组监督整改完成；

　　3)

　　整改效果评估:综合办公室会同相关部门、专业咨询机构对整改后的控制活动进行测试、评估,形成《内部控制缺陷整改报告》。

　　4)

　　提交整改报告:将《内部控制缺陷整改报告》提交内控建设执行小组审核。

　　4、初步形成《内部控制手册》试运行阶段

　　该阶段主要内容:

篇三：内控体系建设、组织、制度说明

　　第一部分

　　一、建立内部控制规范体系的目的：

　　1、为建立和完善公司内部控制体系和内部控制制度，及时识别并应对公司经营中存在的风险，保证

　　公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高公司整体的经营管理水平和

　　风险防范能力，促进公司战略目标的实现和可持续发展；

　　2、为贯彻实施《企业内部控制基本规范》及其配套指引，以及按照中国证监会等相关监管机构的要求。

　　二、公司组织架构

　　公司董事会：下设战略、审计、提名、薪酬与考核四个专业委员会，为董事会提供专业决策支持。

　　公司总经理办公会：在《公司章程》及董事会授权范围内执行董事会决议，行使公司经营管理权，对董事会负责。

　　三、内部控制工作组织保障

　　公司的内部控制体系建设与实施是公司董事会、经营管理层、全体员工共同参与的过程。公司董事会是公司内部控制建立健全和有效实施的责任主体，董事长为内控建设的第一责任人。

　　在董事会的整体主导下，公司确立内控规范实施工作的组织架构及职能，设立内控领导小组、内控

　　管理小组、内控工作小组和内控评价小组，为建立和实施公司内部控制体系提供有效的组织保障。

　　1、内控领导小组：

　　组长：董事副组长：总经理

　　成员：董事长、总经理、副总经理、财务总监

　　2、内控管理小组

　　组长：副总经理

　　组员：副总经理、副总经理兼董事会秘书、财务总监、总经理助理、监事

　　3、内控工作小组

　　组长：副总经理

　　组员：集团公司各部门负责人、各子公司第一负责人

　　4、内控评价小组

　　组长：董事会审计委员会主任

　　组员：董事会审计委员会委员、副总经理、独立董事、监事会主席、职工代表监事、监事、审

　　计负责人

　　四、各小组的内控建设工作职责如下：

　　1、内控领导小组职责

　　(1)主导推动内部控制的建立健全和有效实施

　　(2)定期及阶段性的工作审议及向董事会沟通汇报

　　(3)对现存的内控问题、整改计划进行审议

　　(4)推动各阶段整改

　　(5)负责审批《内部控制管理手册》

　　(6)负责审批内部控制评价相关工作方案

　　(7)负责审阅内部控制自我评价工作记录底稿

　　(8)负责对全年测评问题发现进行审议，并在提交董事会审议前进行基础性认定复核，同时推动整改

　　(9)负责审批内部控制评价报告

　　(10)负责其他与此相关的重要协调、沟通、资源配置等事项

　　2、内控管理小组职责

　　(1)审议公司内控体系建设的范围和项目计划，并提交领导小组。

　　(2)定期听取工作小组的汇报，对各项工作成果进行审核并向领导小组汇报。

　　(3)负责监督领导小组审批通过的内部控制实施方案的落实情况。

　　(4)协调工作中出现的各种问题，确保内控体系建设工作正常进行。

　　3、内控工作小组(项目组)职责

　　(1)负责内部控制体系建设规划和组织实施的具体工作，主要工作内容包括：

　　①在第一年建设期，在独立咨询顾问的指导和协助下，全面开展内部控制体系的建设与实施，逐步成为未来持续建设的具体职能机构；根据相关监管要求及不断变化，跟踪国内外法律、法规的相关要求和资本市场的动态，及时掌握最新内部控制理论发展状况和实践实务，开展政策调研，建立并不断完善

　　体系中g架，组织和执行相关具体工作；

　　②围绕内部控制体系总体目标，制定体系建设规划，分解任务、建立实施路径与步骤，并组织实施；

　　③建立风险管理机制，以控制环境、风险评估控制活动、信息传递与沟通、内部监督为内容要素，建立内控体系、工作机制与程序及相关制度规范和记录文档；

　　④参与现状梳理诊断、整改与完善、内控手册设计工作，指导、监督总部各部门、子公司体系建

　　设实施和运行工作；

　　⑤组织开展内部控制全员培训，制定培训规划，准备相关培训材料、组织并实施年度培训计划。

　　(2)负责内部控制体系的运行维护，主要工作内容包括：

　　①建立内部控制体系的运行维护工作机制；负责对风险管理、流程及控制活动制度规范、工作程

　　序等的整体修订完善和实施；

　　②识别公司的内外部环境变化，判断对既有内部控制活动的影响，持续维护和完善风险控制文档；

　　③负责《内部控制管理手册》的维护完善和变更颁布。

　　4、内控评价小组职责

　　负责内部控制体系的监督评价、对外报告、外部内控审计工作配合，主要工作内容包括：

　　(1)组成评价工作组

　　(2)制定评价工作方案及评价规则

　　(3)实施内部控制设计和执行有效的测试

　　(4)认定问题发现，并与被评价单位沟通，由被评价单位负责人签字确认

　　(5)汇总子、分公司以及母公司的评价结果

　　(6)向内控领导小组提交工作方案、工作底稿、结果报告等，并进行沟通汇报

　　(7)编报问题认定及内部控制评价报告，递交内控领导小组审议，最终经总经理、财务总监审核后，报审计委员会，最终由董事会审核

　　(8)作为外部审计师内控独立测试评价的内部衔接职能机构，组织公司并配合审计师的测评工作

　　5、公司董事会办公室职责

　　就内控相关工作和事宜，组织安排董事会层面的工作程序，负责披露内部控制评价报告、及其他定期提交监管机构的报告。

　　6、公司及子公司职责

　　公司及子公司按照内部控制体系的各项要求，全面参与配合内部控制体系的建立和完善工作，全员

　　参与相关的培训和辅导工作，配合内外部评价测试工作，严格执行内部控制相关政策、制度、规范及工作程序和机制汇报内部控制体系实施运行情况。

　　第二部分：内部控制建设工作计划

　　一、内控建设工作目标

　　内控建设是由公司董事会、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现以下基本目标的一

　　系列控制活动：

　　1、确保公司财务报告及相关信息披露真实、准确、完整，及时和公平；

　　2、确保公司经营活动和发展的合规合法性；

　　3、合理保障公司资产的安全；

　　4、提升公司整体的运营管理效率效果；

　　5、最大限度地减少或规避风险，保证公司协调、持续、快速发展，促进公司实现发展战略；

　　6、建立统一、规范、有效运行的内部控制体系，进一步完善和优化公司的内部控制，提高公司的经营管理水平和效率，增强公司的风险防范能力。

　　二、内部实施范围

　　内部控制规范实施的范围覆盖公司下属各部门、各分子公司，覆盖公司所有业务及各环节。内控

　　体系的建设，将通过风险识别与评估的程序，以《基本规范》和配套指引的遵循依据，识别公司所面临的影响公司战略、业务、财务、合规及资产安全等目标实现的重要内外部风险，在公司层面、业务流程

　　与循环层面、信息环境与系统层面，通过全面梳理与改善，建立风险控制程序和具体措施，实现对关键风险的应对方案，并建立和实施持续维护和评价监控的机制。

　　三、内控建设实施工作计划

　　1、第一阶段--准备阶段(一个月)

　　(1)公司制定内部控制规范实施工作方案，经董事会审议后公告并下发各部门；

　　(2)公司成立内控领导小组、内控管理小组、内部工作小组、内控评价小组,组织召开启动动员大

　　会，加强全体员工对建立内部控制的认同，进一步完善公司内部环境；

　　(3)聘请具有内控专业经验的独立咨询服务中介机构，指导和协助公司完成此项工作；

　　(4)组织公司各部门了解、学习内部控制规范制度及其参加相关启动培训。

　　2、第二阶段一建设实施阶段(六个月)

　　(1)现状自查与完善、内控体系及《内控手册》建立、内控执行培训阶断(三个月)

　　专业咨询机构对公司内部控制规范提出指导意见；

　　确定内部控制规范实施的范围包括公司及子公司各项业务流程，建立模块与流程框架体系，梳理现

　　行流程，识别和梳理风险点和在设计层面已有的控制活动，建立风险清单，识别内控缺陷；

　　建立内部控制缺B1的报告机制，根据公司实际情况结合内控规范与要求，确定内控缺陷评价标准，对发现的内控缺陷进行分类分析，针对不同的内控缺陷类型判断其风险，形成内控缺陷整改方案。

　　将内控缺陷整改方案提交内控实施领导小组审议。根据梳理成果及确认的整改方案，编制完善的内部控制制度文档，包括流程图和风险控制矩阵，形成《内部控制手册》，作为公司整改和执行所遵循的依据。对公司全员就设计成果，进行执行实施和整改的全面培训和辅导。

　　(2)整改执行、试运行阶段(三个月)

　　各相关部门及下属单位按照内控缺陷整改方案进行逐一整改，并由内控工作小组和外部咨询顾问

　　进行针对性的辅导并监督整改完成；

　　《内部控制手册》全面在公司进行试运行一个季度，并根据试运行情况进行合理调整和固化。

　　3、第三阶段--内控自我测试、评价阶段（六个月）

　　（1）第一轮自评测试（一个月）

　　设计并编制《自我评价测试工作手册》，包括测试计划与方案、相关规则及工作底稿模板搭建等。

　　履行风险评估程序，确定第一轮测试工作范围。自评工作小组在外部咨询顾问的指导和协助下，进行年

　　度第一轮自评测试形成第一轮自评测试报告，提交内控实施项目领导小组审议；督促相关单位进行执

　　行层面的整改。

　　（2）第二轮自评测试（三个月）

　　确定第二轮测试工作范围，制定第二轮测试计划，自评工作小组在外部咨询顾问的指导和协助下，进行年度第二轮自评测试，形成第二轮自评测试报告，提交内控实施项目领导小组审议，督促相关单位进行执行层面的整改。

　　公司内控评价小组对全年的内控运行情况进行评价，对最终问题进行认定编写《认定报告》、《内

　　部控制评价报告》并提交内控领导小组、审计委员会、公司董事会审议。

　　4、第四阶段--内控审计阶段（年报前）

　　确定聘请的内部控制审计会计师事务所（准备阶段开始）；

　　配合审计会计师事务所做好内部控制审计工作，在年报前完成内部控制审计工作，按照要求披露内

　　部控制审计报告。

　　三、内控自我评价工作计划

　　（一）自我评价范围

　　公司内部控制评价范围包括公司本部及所属的各子、分公司。

　　（二）内部控制缺陷的评价标准

　　内控评价工作组根据企业性质、经营管理特点、重要业务风险等，确定内部控制缺陷的评价标准

　　将内部控制缺陷按其影响程度分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。

　　（三）组织实施自我评价工作

　　公司内控评价工作组对被评价单位进行现场测试，通过个别访谈、调查问卷、专题讨论、实地查

　　验、测试、抽样和比较分析等方法，充分收集被评价单位内部控制设计和运行是否有效的证据，编制内

　　部控制评价工作底稿，研究分析内控缺陷。

　　（四）编制缺陷汇总表

　　根据现场测试获得的证据，对内部控制缺陷进彳T初步分析认定，并按其影响程度确定分为重大缺

　　陷、重要缺陷和一般缺陷，编制缺陷评价汇总表。

　　（五）提出认定意见和整改意见

　　内控评价工作组对发现的内部控制缺陷及成因、表现形式和影响程度进行综合分析和全面复核，提出认定意见和整改意见，编制整改任务单，督促相关部门和单位落实整改，并以书面形式向内控规范领导小组和董事会报告，重大缺陷由董事会最终予以认定。

　　（六）完成内部控制自我评价报告编写

　　内控评价工作组根据内部控制自我评价工作结果，结合评价工作底稿和内控缺陷汇总表等资料，按

　　照《企业内部基本规范》及《企业内部控制评价指引》规定的程序和要求，编制内部控制评价报告。

　　四、内控审计工作计划

　　按照监管部门要求，聘请财务审计机构对公司的内部控制进行独立的有效性测试和审计。公司应积极配合会计师事务的审计工作，提供审计所需的内控文件和资料，做好内控审计工作。

　　五、内控实施规范工作的信息披露

　　公司在年报前完成内控审计工作，披露内控评价报告和内控审计报告。

篇四：内控体系建设、组织、制度说明

　　第一部分

　　一、建立内部控制规范体系的目的：

　　1、为建立和完善公司内部控制体系和内部控制制度，及时识别并应对公司经营中存在的风险，保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高公司整体的经营管理水平和风险防范能力,促进公司战略目标的实

　　现和可持续发展;2、为贯彻实施《企业内部控制基本规范》及其配套指引，以及按

　　照中国证监会等相关监管机构的要求。

　　二、公司组织架构

　　公司董事会:下设战略、审计、提名、薪酬与考核四个专业委员会,为董事会提供专业决策支持。

　　公司总经理办公会：在《公司章程》及董事会授权范围内执行董事会决议,行使公司经营管理权，对董事会负责。

　　三、内部控制工作组织保障

　　公司的内部控制体系建设与实施是公司董事会、经营管理层、全体员工共同参与的过程。公司董事会是公司内部控制建立健全和有效实施的责任主体，董事长为内控建设的第一责任人。

　　在董事会的整体主导下,公司确立内控规范实施工作的组织架构及职能,设立内控领导小组、内控管理小组、内控工作小组和内控评价小组,为建立和实施公司内部控制体系提供有效的组织保障。

　　1、内控领导小组：

　　组长:董事

　　副组长：总经理

　　成员：董事长、总经理、副总经理、财务总监

　　2、内控管理小组

　　组长：副总经理

　　组员：副总经理、副总经理兼董事会秘书、财务总监、总经理助理、监事

　　3、内控工作小组

　　组长：副总经理

　　组员:集团公司各部门负责人、各子公司第一负责人

　　4、内控评价小组

　　组长：董事会审计委员会主任

　　组员:董事会审计委员会委员、副总经理、独立董事、监事会主席、职工代表监事、监事

　　、审

　　计负责人

　　四、各小组的内控建设工作职责如下：

　　1、内控领导小组职责

　　（1）主导推动内部控制的建立健全和有效实施

　　（2）定期及阶段性的工作审议及向董事会沟通汇报

　　(3）

　　对现存的内控问题、整改计划进行审议

　　(4)推动各阶段整改

　　（5)负责审批《内部控制管理手册》

　　（6）负责审批内部控制评价相关工作方案

　　（7）负责审阅内部控制自我评价工作记录底稿

　　（8)负责对全年测评问题发现进行审议,并在提交董事会审议前进行基础性认定复核，同时推动整改

　　(9)负责审批内部控制评价报告

　　（10）负责其他与此相关的重要协调、沟通、资源配置等事项

　　2、内控管理小组职责

　　(1)审议公司内控体系建设的范围和项目计划,并提交领导小组。

　　（2)定期听取工作小组的汇报，对各项工作成果进行审核并向领导小组汇报。

　　（3）负责监督领导小组审批通过的内部控制实施方案的落实情况。

　　（4）协调工作中出现的各种问题,确保内控体系建设工作正常进行。

　　3、内控工作小组（项目组）职责

　　(1)负责内部控制体系建设规划和组织实施的具体工作，主要工作内容包括：

　　①在第一年建设期,在独立咨询顾问的指导和协助下，全面开展内部控制体系的建设与实施,逐步成为未来持续建设的具体职能机构;根据相关监管要求及不断变化，跟踪国内外法律、法规的相关要求和资本市场的动态，及时掌握最新内部控制理论发展状况和实践实务，开展政策调研,建立并不断完善体系框架,组织和执行相关具体工作;

　　②围绕内部控制体系总体目标，制定体系建设规划，分解任务、建立实施路径与步骤,并组织实施；

　　③建立风险管理机制,以控制环境、风险评估控制活动、信息传递与沟通、内部监督为内容要素,建立内控体系、工作机制与程序及相关制度规范和记录文档；

　　④参与现状梳理诊断、整改与完善、内控手册设计工作,指导、监督总部各部门、子公司体系建

　　设实施和运行工作;

　　⑤组织开展内部控制全员培训，制定培训规划，准备相关培训材料、组织并实施年度培训计划.

　　（2)负责内部控制体系的运行维护，主要工作内容包括:

　　①建立内部控制体系的运行维护工作机制；负责对风险管理、流程及控制活

　　动制度规范、工作程序等的整体修订完善和实施；

　　②识别公司的内外部环境变化，判断对既有内部控制活动的影响，持续维护和完善风险控制文档;

　　③负责《内部控制管理手册》的维护完善和变更颁布。

　　4、内控评价小组职责

　　负责内部控制体系的监督评价、对外报告、外部内控审计工作配合，主要工作内容包括：

　　(1)组成评价工作组

　　(2)制定评价工作方案及评价规则

　　（3）实施内部控制设计和执行有效的测试

　　(4)认定问题发现，并与被评价单位沟通,由被评价单位负责人签字确认

　　(5)汇总子、分公司以及母公司的评价结果

　　(6）向内控领导小组提交工作方案、工作底稿、结果报告等，并进行沟通汇报

　　（7)编报问题认定及内部控制评价报告，递交内控领导小组审议,最终经总经理、财务总监审核后,报审计委员会，最终由董事会审核

　　(8)作为外部审计师内控独立测试评价的内部衔接职能机构,组织公司并配合审计师的测评工作

　　5、公司董事会办公室职责

　　就内控相关工作和事宜，组织安排董事会层面的工作程序，负责披露内部控制评价报告、及其他定期提交监管机构的报告。

　　6、公司及子公司职责

　　公司及子公司按照内部控制体系的各项要求,全面参与配合内部控制体系的建立和完善工作,全员参与相关的培训和辅导工作,配合内外部评价测试工作，严格执行内部控制相关政策、制度、规范及工作程序和机制汇报内部控制体系实施运行情况。

　　第二部分：内部控制建设工作计划

　　一、内控建设工作目标

　　内控建设是由公司董事会、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现以下基本目标的一系列控制活动：

　　1、确保公司财务报告及相关信息披露真实、准确、完整，及时和公平;

　　2、确保公司经营活动和发展的合规合法性；

　　3、合理保障公司资产的安全；

　　4、提升公司整体的运营管理效率效果；

　　5、最大限度地减少或规避风险，保证公司协调、持续、快速发展，促进公司实现发展战略;

　　6、建立统一、规范、有效运行的内部控制体系，进一步完善和优化公司的内部控制,提高公司的经营管理水平和效率,增强公司的风险防范能力。

　　二、内部实施范围

　　内部控制规范实施的范围覆盖公司下属各部门、各分子公司,覆盖公司所有

　　业务及各环节。内控体系的建设,将通过风险识别与评估的程序,以《基本规范》和配套指引的遵循依据,识别公司所面临的影响公司战略、业务、财务、合规及资产安全等目标实现的重要内外部风险，在公司层面、业务流程与循环层面、信息环境与系统层面,通过全面梳理与改善，建立风险控制程序和具体措施,实现对关键风险的应对方案,并建立和实施持续维护和评价监控的机制。

　　三、内控建设实施工作计划

　　1、第一阶段--准备阶段（一个月)

　　(1）公司制定内部控制规范实施工作方案,经董事会审议后公告并下发各部门;

　　(2)公司成立内控领导小组、内控管理小组、内部工作小组、内控评价小

　　组，组织召开启动动员大会，加强全体员工对建立内部控制的认同,进一步完善公司内部环境；

　　（3）聘请具有内控专业经验的独立咨询服务中介机构，指导和协助公司完

　　成此项工作;

　　（4)组织公司各部门了解、学习内部控制规范制度及其参加相关启动培训.

　　2、第二阶段-建设实施阶段（六个月）

　　(1）现状自查与完善、内控体系及《内控手册》建立、内控执行培训阶断(三个月)

　　专业咨询机构对公司内部控制规范提出指导意见；

　　确定内部控制规范实施的范围包括公司及子公司各项业务流程，建立模块与流程框架体

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