2023西部人才报告六篇

下面是小编为大家整理的2023西部人才报告六篇,供大家参考。希望对大家写作有帮助!

西部人才报告6篇

西部人才报告篇1

精品资料

干部人才队伍建设情况报告

根据工作安排，我局积极开展人才调研工作，统计我局及我县工业企业人才情况，现将情况汇报如下。

一、基本情况

根据我局年初统计，我县工业企业共有26家，其中规上企业4家，规下企业22家，规下企业无取得相关证件的专业技术人员，规上企业取得相关证件的专业技术人员35人。从文化结构上看，初中及以下学历的3人，占8.6%，高中、中职学历的16人，占45.7%，大专、高职学历的13人，占37.1%，本科及以上学历3人，占8.6%；
从年龄结构上看，35岁及以下的23人，占65.7%，36到45岁的9人，占25.7%,46岁以上的3人，占8.5%。我局现有干部职工14人，其中在职人员12人。从文化结构看，全局具有研究生以上学历的0人，本科学历2人，在职本科学历5人，大专学历6人,中专学历1人，总体来说，我局职学历较高；
从年龄结构看，全局干部中50岁以上的3人，40到50岁的2人，30到40岁的7人，20到30岁的2人，我局年轻人较多；
从组织结构来看，全局有中共党员12人，约占全局人数的85%；
从民族结构来看，我局汉族9人，羌族4人，藏族1人，属典型的多民族部门，且我局各民族之间团结友爱。

二、经验做法

（一）加强人才普查工作。每年年初对我县工业企业开展人才普查工作，及时掌握企业引进的高层次人才、复合型人才及其他各类急需的人才情况和企业人才需求情况，并及时上报州经信委。（二）加大职业技能培训力度。积极组织企业参加省、州组织组织的“企业品牌与营销”、“电力行业技能”、“互联网管理”、“盐业政策法规”“农产品精深加工”等培训班，20xx年以来企业和单位培训人次达到55人。

三、困难问题

（一）经济商务和信息化局存在的困难和问题一是职工专业不对口，工作专业性要求越来越高。根据“三定方案”，我局涉及专业包括电子商务、通信管理、电力管理、企业运行管理、招商引资等，但我局仅有一位计算机专业的专技人员，通信管理、电力管理、企业运行管理、招商引资等没有专业对口人员，工作开展难度较大。如我局到企业开展电力调研工作，企业讲述的专业性较强，我局职工普遍都是边学边做，导致写出的调研材料专业性不强。二是工作任务重，人员配置不合理。目前我局对应州级部门是州经济和信息化委员会委和州商务局，对应科室30余个，但我局目前业务人员只有三个，做经信工作的1个，做商务工作的2个，工作任务相当繁重。在岗职工12人，其中有6人是节能监察中心事业编制人员，根据国家机构改革内容，节能监察中心将带编带岗合并入生态环境部门，纪检组长也将带编带岗调出，我局年底将成为只有5人的部门。（二）工业企业存在的困难和问题一是高层次人才和高技能人才比较匮乏。具有高学历、高职称的人才及科技带头人比重偏低。二是人才引进难。新增毕业生多数都把报考大中城市的公务员、进入国有企事业单位作为就业首选，大部分企业也不愿到人才招聘会上设摊招聘，一些本地的高校毕业生也绝大多数流向外地发达地区就业。三是人才激励机制有待完善。尤其是与发达地区相比，我们的人才激励机制还不够健全，人才待遇还存在较大差距。

四、建议措施

（一）加大人才培训工作。根据我局职工目前专业性较差的情况，建议加强我局职工的专业培训，可针对电子商务、通信管理、电力管理、企业运行管理、招商引资等专业到高等学校开展为期较长的专业学习，用以提高我局专业能力。（二）设置编外人员岗位。因我局对应州经济和信息化委员会和州商务局30多个科室，工作任务繁重，建议在我单位设置3-5个编外岗位，编外人员招聘采取事业单位招考标准，专业对口和有工作经验者优先考虑。（三）加强人才引进工作。创新人才引进机制。出台人才引进的相关政策文件，完善人才引进制度，将人才引进工作规范化，相应的优惠政策加强落实，确保人才引进来，留下来。

西部人才报告篇2

人 才 推 荐 报 告

A．候选人的基本信息

姓 名

方承林

性 别

男

年 龄

32 岁

出生日期

1977-11

婚姻状况

已婚

身 高

170CM

目前所在地

深圳市罗湖

户囗所在

湖北省鄂州市

工作年限

8年

英语水平

一般

第二外语

无

计 算 机

良好

最高学历

本科

专 业

《行政管理》、《公共事业管理》;

目前岗位

人事行政经理

目前月薪

8000元

期望月薪

￥8000

目前行业

文具礼品供应商

意向行业

外资、高新技术企业

意向地区

深圳、广州市

住房要求

要求提供住房

到岗时间

随时

意向岗位

HR经理、HR总监

B．任职资格与工作能力评价

主要评价方向

项 目

面 试 评 价

评分

（10分制）

语言表达能力

发音清楚，语言逻辑组织能力较好

9

对行业或

职位的认识度

对本岗位与个人的职业规划相一致

9

工作努力程度

非常努力，上司与员工评价较高

10

责任心

在模拟案例交流中，针对出现的问题以“我”为中心，来分析原因、自我检讨，勇于承担。

10

压力承受力

独自抗压能力强，心理素质较好，心态平稳。

9

沟通、协调、

领导、指挥能力

在案例中表现出较好的协调、领导能力。

8

计划与管控能力

计划能较强

8

上进心、自信心

自信心指数高

9

专业能力及

工作经验

有7年的同岗位工作经验积累，外资企业系统化的人资管理理念。

9

个性特征与

岗位配合度

理性而又不失激情，以制度化管理与人性关怀相结合，善于放权

10

总评价

在整个3小时面试交流中，方承林表现出一种沉稳、自信的心态，在陈述自己过去8年的职业经历时，在谈到取得连续两年“零人事纠纷”、低员工流失率的达成、组织与流程优化效率的提升、以及管理成本下降的成果等，表现出了是从容与淡定。其扎实的 、系统的人力资源管理能力，和“人性尊重”的企业文化理念，是HR管理者中不多见的。

91

C．候选人业绩核实性评价

在结构化面谈过程中，通过现场演示、案例分析，对方承林的专业能力予以了确认。

D．候选人的应知应会（教育背景，知识结构，专业技能）评估

在人力资源管理方面的理论功底扎实，能将ISO9000质量管理体系、统计分析技术等知识与人资管理相结合，专业技能与实际相符。

E．候选人的行为素质（管理风格，领导能力，沟通能力，顾客导向，个性特征）等资质评估

管理风格：随和、务实、奉行自主型管理

领导能力：充分信任与授权

沟通能力：内在沟通：认可自我；
外在沟通：能关注对方、环境及自己、沟通有方法

顾客导向：能跳出人资的局限，对客户的需求有所关注。

个性特征：是一个自信而又谦卑的管理专才，务实、肯干。

F．推荐该候选人理由：

1、有着谦卑与良好亲和感的个人品格；

2、7年两家外资企业规范的HR管理工作经验

3、将其他管理工具与HR工作的充分结合，真正实现HR管理的工具化、策略化

4、是一个有着实战经验的HR管理人才。

G．雇佣该候选人可能的风险描述

对深圳以外地区的适应性

H．雇主公司能够成功吸引该候选人的条件

信任、薪酬福利、成长空间与提供可以持续学习与成长的环境

第三方评价结论：

方承林是一个严谨、专业而又不乏内心激情的人，他有着8年的工作经验，其中人力资源（简称：人资）管理经验7年。其先后在台资、美资的中型公司从事全面、系统的人资管理，完成了从主管到经理的职业进化。工作中能根据企业的经营业战略，拟订人资策略和有针对性的规章制度，并将ISO9000质量管理体系与数据统计分析技术融入到人员选聘、薪酬激励、绩效考核与管理成本控制中，形成了人资管理的数据量化、持续改进与以结果为导向的风格。并以充分信任的人本理念在外资企业中构建企业的文化。可以说他在人力资源管理方面：是一个难得的系统管理人才，能将人资管理模块与其他管理工具完美的结合。

经面试与背景调查的综合评估，我们认为该候选人方承林在人品、性格特质及专业知识方面完全适合贵公司的HR经理之要求，故同意推荐最终的企业面试。

西部人才报告篇3

报 告 说 明

一、本测评报告各项内容是以《专业人才能力与素质测评标准》为依据，在专业人才能力与素质测评专家工作组的指导下，利用科学、系统的测评手段，从知识、技能、个性特征等方面对参加测评人员进行综合、全面、客观、公正的评价。

二、《专业人才能力与素质测评标准》由专业人才能力与素质测评专家工作组参照相同或相近专业已颁布实施的国家职业标准制定；
对于暂无国家职业标准的专业，参照行业相关职业标准或国际通行标准制定。

三、本测评报告中岗位胜任力分为突出、较强、一般、较弱四个等级，专业水平分为高级、中级、初级三个等级。

四、本测评报告是对参评人员专业能力和职业素质的测评，可作为用人单位选拔人才、甄别能力的参考依据。

五、本报告由主办单位统一制作、统一编号，并加盖公章方可生效，不得涂改。本报告解释权归人力资源和社会保障部全国人才流动中心人才测评办公室。

本报告统一编号：CP-M(秘书).F(风险).X(信用)---号

人才测评报告 X X X X X 专业

参评人员信息：

姓 名：
性 别

证件号码：
（身份证/护照/军官证）

参评日期：
年 月 日

参评专业：

参评岗位：

专业测评结论：

依据《专业人才能力与素质测评标准》，经测评专家工作组专家主持，应参评人员要求，就 同志专业理论知识、专业技能水平、专业应用与实务、职业素质等方面进行了测评，认为该同志专业综合能力（岗位胜任力） ， 专业岗位适应度处于本专业岗位 水平，可承担本专业 岗位工作。

人力资源和社会保障部全国人才流动中心

年 月 日

人才测评报告 X X X X X 专业

专业能力分项测评结果：

职业素质分项测评结果：

通过测评，该同志在团队合作意识方面， （略）

在工作专注度方面，（略）

在工作价值取向方面，（略）

人才测评报告 X X X X X 专业

专业人才能力与素质测评专家工作组成员

总有一天你会渐渐明白，对自己笑的人不一定是真爱，对方表面的伪善是为博取信赖，暗里他可能会伺机将你伤害。

　　总有一天你会渐渐明白，不是所有人都对你心门敞开，即使你用善良和真心对待，有的人依然会悄悄将你出卖。

　　总有一天你会渐渐明白，哪怕你拿到了幸福的号码牌，命运之神也不一定对你温柔相待，你的余生仍有可能会被忧伤覆盖。

　　总有一天你会渐渐明白，人世间每个人都会有孽缘和无奈，有的人不值得你为他付出和慷慨，命中注定的灾祸你想躲也躲不开。

　　总有一天你会渐渐明白，不管你在人群中出不出彩，不管你对生活认真抑或懈怠，该来的一切总是会因你而来。

　　总有一天你会渐渐明白，人生总有预料不到的惊喜和意外，纵然你处在绝望的谷底和天台，转身就有可能看到晴天驱走阴霾。

　　总有一天你会渐渐明白，无论人生之路宽畅还是狭窄，如果你能用勇敢和坦然对待，一切困难都不是前进的阻碍。

　　天下总有地方是专属于你的舞台，你的江湖你才是真正的主宰，对于前尘和过往少问应不应该，无论何处你都要展现自己的风采。

　　别去管自己是不是栋梁人才，世上每个人都是特别的存在，无论你踏步于尘世内外，尽力和无悔才是对命运最好的交差。

这段时间，被电视剧《知否》刷屏了。明兰和顾二叔幸福甜蜜的婚姻，让不少网友唏嘘羡慕，有人说，“这部剧简直就是现代婚姻的教科书。”

　　剧中庶女出身，却高嫁侯府，被顾二叔万千宠爱的明兰，把一段很多人都不看好的婚姻，过成了最幸福的样子。

　　细细思量，与她身上鲜明而独特的三种品质是分不开的。

　　自信独立，不卑不亢

　　明兰嫁入侯府后，面对侯府小秦氏等人的挑衅，毫不胆怯。从巧妙应对顾家长辈的发难，到立院别住、人前立威，明兰都能靠着她的聪慧和果敢，不卑不亢地处理。

　　屡屡想出面维护明兰的顾廷烨，也被明兰的表现所惊喜到，连小秦氏也只能兀自生气感叹，“我真是小看了这个庶女，能演会装，识字记账都不在话下……”

　　在大多数女人都靠婚姻才能实现自我价值的宋代，明兰一直就看得通透，这实在难能可贵。

　　出阁前，她就对祖母说，“若为了在男人面前争一口饭吃，反倒把自己变成面目可憎的疯婆子，这一生多不划算”.结婚后，婢女问她，“若是侯爷心不在了该如何”?她坦然回答，“那我们便只有守住自己。”

　　对她而言，爱情，有，则锦上添花，没有，也没有关系。只要守住自己，亦能守住自己生命中的一方晴空。这样的女人，不管经历什么，也既能与男人比肩同行，又能独自傲然绽放。

　　去年很火的《我的前半生》里的罗子君，尽管以前的她穿金戴银，背名牌包，喷贵香水，过着养尊处优的生活，看似很有品位，实际上却恰恰相反。她所拥有的东西都是因为“陈太太”这个身份得来的，所以一旦失去了这个身份后，她变得一无所有。

　　后来她终于明白了这样的人生只是美丽的泡沫，浮华的表面，糟糠的内里。当她努力抛弃这种依附于人的生活后，成为独立的女性后，她的品位也渐渐浮现出来了，连职场精英贺涵都被吸引住了。

　　正如亦舒在书里也写到的那样，“没有任何人会成为，你以为的今生今世的避风港”.

　　幸福的婚姻，从来都不是谁攀缘了谁，不是谁滋养了谁，而是两个独立的个体，彼此独立，相互成就。

　　理解宽容，不急不躁

　　明兰的丈夫顾庭烨自幼失恃，深陷繁复驳杂的家事囹圄，他看似玩世不恭，不学无术，实则有勇有谋，重情重义。他自幼缺少母爱，受尽家族的白眼和欺凌，内心渴望家庭的安定和温暖。

　　顾廷烨建功立业后，外人只看重他的地位和富贵，而明兰，却明白他所有的艰辛和不易，她有礼有节地与小秦氏对抗，认真细致地看护经营着他用命搏来的家产，视如己出地教导蓉儿读书学习，支持顾廷烨去寻找流落在外的儿子昌儿，甚至大度地接受顾廷烨姑母送来的妾室，只为了能让夫君不被内室家务所烦扰，全心全力地拼事业。

　　明兰深知，每个人都有缺点，都有过去，但人总要向前看。她善解人意，不急不躁，大度地包容了他被人所鄙夷嘲笑的过去，用心地护着他心中重要的人，给了他一个安宁温馨的家。

　　这份理解和宽容，对深受家庭之苦的顾廷烨而言，极为可贵，因此，也让他对明兰的爱，更深了一层。

　　黄磊和孙莉算得上是娱乐圈的模范夫妻，在一起二十多年未曾红过脸。黄磊曾说过，“我太太这样的女人，其实不罕见，应该属于普及型。但在我心中，却是只此一款，不退不换。”

　　两人在相处的过程中也从不把爱当作理所当然，而是互相理解，互相体贴。婚后孙莉慢慢退出了演艺圈，将大半的精力放在了家庭和孩子身上。黄磊从不让孙莉进厨房，“家里有一个人会做饭就够了，我愿意为她做一辈子的饭。”正是双方将彼此的付出看在眼里，才会相互理解，相互支持，共同拥有了一段甜蜜的婚姻。

　　正如泰戈尔所说，“爱情是理解和体贴的别名”.

　　好的婚姻，就是双方在对彼此的理解和包容里，一次次地爱上。

　　懂得放弃，不怨不艾

　　剧情刚开始的时候，明兰就遇见了齐衡，身为平宁郡主的独子，齐衡注定是齐国公府未来的继承人。这个温润如玉的谦谦君子，对明兰一片痴心，明兰也在心底燃起了爱情的火花。

　　但是，邕王的女儿对齐衡一见倾心，为了让女儿得到今生至爱，邕王扣押了齐衡的父亲，并以此相逼，最后，齐衡只能无奈放手，两人也就此错过。

　　在初恋夭折时，明兰也哭过消沉过。但她深知，这样做是没有任何意义的，便又逼迫自己尽快振作了起来。

　　与顾庭烨结婚后，她便努力彻底忘掉了这段刻骨铭心的初恋，一心一意地与顾庭烨过日子。在齐衡多次在朝堂上参奏丈夫，屡惹事端的情况下，她更是勇敢教说齐衡，霸气护夫。

　　当一段恋情衰败的时候，她并没有把爱情看得比天高，为之寻死觅活，也没有执迷不悟，陷入自怨自艾的泥潭，而是懂得适时放手，努力过好自己以后的人生。她的这份睿智和对爱情的忠贞，也让丈夫顾庭烨爱她爱得更深。

　　每个人的人生，或许都会经历几段刻骨铭心的感情，但一旦机缘不再，不得不分开的时候，就一定要懂得放下过去，让心彻底归零，不要让自己陷入烦恼和忧伤的深渊，而是要勇敢自信地去面对一段新的生活。

西部人才报告篇4

人才测评报告

人才测评报告

人才测评是人才资源开发和充分利用的基础，是现代人力资源管理中的重要技术。它利用心理学、管理学、测量学、信息技术等多学科知识，对人才进行性格、心理健康、能力等全面的测试，帮助人们进行有效决策。针对个人，人才测评可帮助受测者了解自身的优点和不足；
适合从事的职业，从而找准职业发展定位，迈向成功之道。针对企业，人才测评可以给企业在招聘、安置、考核、晋升、培训等日常人事管理项目中提供科学的参考依据。近期中国唐山企业家市场推出了一套集权威性、科学性于一身的人才测评系统，该系统以在职测评、任职测评、竞职测评、个人测评为基本骨架，并且提供综合素质笔试、人才素质结构化面试等多种专业性强、科技含量高的测评系统，旨在推动各大中小型企业、机关事业单位人力资源建设，为个人求职提供参考型建议。

　　在职测评

　　是对在职人员的诊断性评价，着重测评人员的政治素质、个性品质、职业能力、业务绩效等。

分为个性测验、专业科目测验、一般能力倾向测验、结构化面试。

　　任职测评

　　是对拟任相应职位人员的水平性评价，着重测查政治素质、个性品质、知识水平、执业能力、心理素质、身体状况等。

分为个性测验、专业科目测验、一般能力倾向测验、结构化面试。

　　竞职测评

　　是对竞聘相关职位人员的选拔性评价，着重测查政治素质、个性品质、知识水平、执业能力、心理素质、身体状况等。

分为个性测验、专业科目测验、一般能力倾向测验、结构化面试。

　　个人测评

　　是对个人综合素质的评价，包括一般能力倾向测验、分项能力测验、情商测验、职业倾向、个性测验等。

　　分为情商测验、个性测验、分项能力测验、职业倾向测验、一般能力测验。

　　* 权威性 ：中国唐山企业家市场高级人才评荐部有实力雄厚的技术人员和专家测评指导委员会作后盾，因此测评结果具有很强的权威性；

　　* 科学性 ：测量工具科学、评价手段先进；

　　* 有效性 ：测验测量到了它所想要测量的东西；

　　* 可靠性 ：测评结果真实，两次测验结果之间的差异必须在一定的范围之内；

　　* 一致性 ：强调测验的标准化即测验条件、内容、指导语、程序等均是一致的；

　　* 公平性 ：保证不同的测验对象在相同的机会均等的条件下接受测验，基本保证测验的公平；

　　* 客观性 ：人才测评工作要求评价的客观性，即对测验结果的的评分应不受评价者主观意志的影响，不带任何偏见从事评价工作。

　　* 可参照性 : 对测评结果的解释必须参照常模来评估，常模是按照标准的程序在与被测者情况相似的人群中抽样进行测验的基础上获得的，没有常模做参照，个人测验的分数就会失去意义。

西部人才报告篇5

西部亟需哪些人才

;

【期刊名称】《时代财会》

【年(卷),期】2000(000)006

【摘要】西部 ,包括陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆、四川、重庆、云南、贵州、西藏等１０个省、市、自治区 ,占地约５４０万平方公里 ,占全国陆地面积的５６ %。这片广袤的土地 ,鼓舞着越来越多人的创业梦想。虽然西部资源丰富 ,景色迷人 ,但是各类专业技术人才仅为全国总量的１５．５ %;而东部有３４４万专业技术人才处于闲置状态 ,相当于全国３年的大学生培养量。但是 ,西部开发目前究竟需要怎样的人才呢？有关人士分析 ,目前西部地区主要缺乏科技开发人员、投资创业人员、教育人才和中高级企业经营管理人员等。目前西部地区大量的自然资源尚未得到开发利用 ,因此 ,西部建设中 ,科技开发人员是重中之重。另外 ,此次中央在

【总页数】1页(P.52-52)

【关键词】西部地区;西部开发;企业经营;各类专业技术人才;投资创业;西部建设;东部沿海地区;信息人才;交通运输业;开发人员

【作者】;

【作者单位】;

【正文语种】英文

【中图分类】F23

【相关文献】

1.有利于西部吸引人才留住人才 国务院出台若干政策 [J],

2.西部开发的人才需求与对策 [J], 陈华; 孙广增

3.西部开发与人才需求 [J], 顾琴轩; 周铖

4.本土化:西部开发中的高教发展和人才培养战略 [J], 蔡中宏; 麻艳香

5.西部开发与人才开发 [J], 周延怀

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西部人才报告篇6

目 录
第一部分 关于调查 ....................................... 2
调查机构 ...................................................................... 2
北森—中国最大的人才管理与测评解决方案提供 ................................ 2 ◎中国人民大学劳动人事学院 ................................................ 3 调查背景 .................................................................. 3 1.人事管理：
.............................................................. 3 2.人力资源管理：
.......................................................... 4 3.战略人力资源：
.......................................................... 4 什么是人才管理 ............................................................ 4 人才管理模型 .............................................................. 5 北森人才管理模型：
........................................................ 5
第二部分 人才管理现状 ................................... 7
人才管理对象 .............................................................. 8 人才管理战略与规划 ........................................................ 9 人才管理实践 ............................................................. 10 人才管理战略与规划 ....................................................... 11
第三部分 人才管理技术与应用 ............................ 15
绩效管理 ..................................................................... 16 培训与发展 ................................................................... 17 人才测评技术 ................................................................. 18 人才管理系统 ................................................................. 19
第四部分 人才管理展望 .................................. 20 第五部分 附录 .......................................... 20









第一部分 关于调查
调查机构

北森—中国最大的人才管理与测评解决方案提供
北森是国内最大的人才管理和测评解决方案提供
商，为客户提供招聘管理、人才测评、员工继任、人 才发展以及雇员调查的人才管理软件、咨询服务的一 体化解决方案，这些解决方案将帮助企业雇佣到更好 的员工、对员工进行更有效的管理并加快员工的发展！
我们的梦想是通过全球领先的人才管理云计算平台，创造截然不同的人才管 理模式，成就智慧的企业。

无可争议的行业领跑者
北森业务辐射全国，在京沪广蓉四地设有分支机构，员工人数超过300人，规 模为同类厂商最大！
占据50个优势行业，3000多家客户的长期合作，200万测试者的数据积累，客 户数量和市场占有率为同类厂商最高！
北森研究院人数超过100人，开创了中国测评行业和人才管理行业的数个第 一，研究成果为同类厂商最佳！
基于云计算架构的人才管理与人才测评平台，面向组织提供安全便捷的SaaS 服务，IT技术为同类厂商最强！
连续两年入选《福布期》杂志中国潜力企业排行榜百强、获得多项国家创新基 金支持，发展前景为同类厂商最好！ 调查机构

◎中国人民大学劳动人事学院
1中国人民大学劳动人事学院已成为国内公认的具有领先地 位和国际影响的人力资源管理专业人才培养基地和在这些领域 有重要影响的学术研究机构。
中国人民大学劳动人事学院成立于1983年10月，是由中国人民大国家
劳动人事部联合创办；
2000年隶属关系归为中国人民大学。原全国人大副委员长 李沛瑶先生曾任名誉院长。现名誉院长为赵履宽教授。现任院长为曾湘泉教授。

在我国学科发展和专业建设的历史上，人大劳人院创造了多个第一。1985年 首创人事管理本科专业；
1993年率先将人事管理专业改为人力资源管理专业；

1994年国内第一家劳动经济学博士点在我院诞生；

2003年首家设立人力资源管 理硕士点和博士点；
2000年以来在国内开启了劳动关系本科以及硕士学位人才培 养的先河。迄今已拥有一个国家级重点学科、一个博士后流动站、三个博士点、 四个硕士点、三个本科专业。

在“学术立院”、“学术兴院”思想指导下，近年来学院科研工作取得显著
成绩。目前承担的在研成果达到20多项，其中包括国家重点成果、教育部重点成 果、北京市社科基金重点成果和国际成果等。学院教师出版和发表了大量的学术 论文和学术著作，并取得了一系列标志性成果。
学与原调查背景
在国外，“人才管理（Talent Management）”已经成为人力资源领域的热
门词汇，一些专业机构例如：CIPD、Bersin & Associates已经发布了许多关于人 才管理的调研报告。在国内，一些优秀企业如万科、联想、李宁已经开始进行了 相对成熟的人才管理实践，从某种程度上代表了国内人力资源的发展趋势，但绝 大多数人力资源从业者对于“人才管理”的定义尚未形成清晰的概念。

鉴于国内理论研究的空缺和人力资源的实践需求，中国人民大学劳动人事学 院（以下简称人大劳人院）联合北森持续推出中国人才管理调查，希望能够澄清 人才管理的定义，总结人才管理的发展现状并提出对未来的展望，同时能够提供 给HR专业工作者的一些创新性的启发。
实施调查之前，笔者研究了CIPD、Bersin & Associates等国外多家机构对于 人才管理的定义与研究，并提出了中国人力资源发展的四个阶段，如下：
中国人力资源的发展的四阶段：
1993年，人大劳人院率先将人事管理专业改为人力资源管理专业，中国开始 从人事管理转向人力资源管理，并经历了一个快速的发展、创新和变革期：
1.人事管理：
“人”被看作档案来管理；
人事部门仅是一个“办手续”的部门，是个琐碎 次要的部门；
工作内容包括日常考勤、工资发放、办理离职、退休、离休等。

2.人力资源管理：
强调以“工作”为核心，其目标更看重如何使个人能够完成工作。此时人力 资源管理的各个模块开始建立，例如：招聘、培训、薪酬、绩效等，但各个模块 之间的关系呈现相互独立状态。
3.战略人力资源：
人力资源VP等角色开始出现，人力资源部逐渐成为业务部门的战略合作伙
伴，其目标是支撑公司战略的实现。人力资源管理工作的业务范畴增加至组织设 计、招聘管理等，并成为提升员工满意度与敬业度的中心部门。

4.人才管理：
人力资源被看作是一个整体，而不再被割裂成模块。其目标是实现公司发展 过程中持续的人才供应，人力资源部门的业务重心转向吸引、招募、发展、管理 和留任人才，更加强化人力资源的战略地位。
目前，国外已经进入了“人才管理”的阶段，并且人才管理已经成为企业的 核心竞争优势。结合国外的发展历程，我们认为：“未来的十年，中国将进入后 战略人力资源管理阶段，即人才管理阶段”。

什么是人才管理
在国外的研究中，不同学者由于对人才管理的理解存在差异而赋予了 “人
才管理”不同的定义：Stainton (2005认为“人才管理是关于在合适的环境下， 合适的角色上有合适的人员，在合适的管理者领导下所达到最佳绩效”；
Knez (2004 等人宣称“人才管理指的是一个外部招聘、筛选和内部发展与保留的连续 过程”；
Duttagupta(2005提到，人才管理是为了保证依据战略经营目标将合适 的人、合适的工作、合适的时间连接起来的人才供应链。
可见，虽然定义不同但其核心都是描述同一个目标，即通过一套流程和方法 来招聘和发展人才来满足公司的战略需要。
经过大量的研究，笔者提出了在中国情境下人才管理的定义,希望有助于业界 人士理解并实施人才管理：

人才管理的定义：通过有效的技术和管 理手段去招募、识别、发展、管理和留任关 键人才，从而帮助企业和个人最佳地发挥其 长期优势，为组织提供持续的人才供应。
人才管理模型
国外的一些研究机构与学者针对人才管理也提出了不同的架构模型和观点。

Morton（2006）描述了人才管理活动的八个类别：招聘、发展、领导力培养、 绩效管理、留任、反馈/测量、人力规划、文化。Fitz-enz (2005认为人才管理囊 括了六大人力资源内容：招募、 领导力发展、继任规划、 绩效管理、培训和教 育、留任。
通过这些观点，我们可以看出人才管理的核心议题是：招聘、发展、管理、 留任关键人才，而具体的业务则包涵了员工招聘、入职安置、绩效管理、继任管 理、职业规划、学习管理、领导力开发、技能与胜任力管理等诸多方面。下图为
北森人才管理模型：

调研参与者
本报告是基于中国1133家企业人力资源专业人士的调研而得出的。
本次调查自2009年8月开始实施，至2010年1月结束，通过互联网和现场填写 问卷的方式完成，并经过数据的有效性筛选，共有1133家企业填写的问卷结果进 入后期分析阶段。
由于人才管理在国内尚缺少准确的定义，我们参考自己的定义以及对于人才 管理范畴的理解，从招聘、管理、发展、留任等层面进行关注。在调查中，我们


更多关注于存在的问题以及发展趋势，希望借此给人力资源从业者更多的经验与 启发。
本次参与调研企业中，以民营企业、合资企业、外资企业为主体，国有企业 相对较少，具体分布见图1。
在对企业规模的分析中，100-500人的企业有327家，占29%；
1000-10000 人的企业295家，占26%；
具体分布比例见图2 关键发现
“人才管理”在中国尚处在萌芽状态，大部分HR多是从字面意义上理解“人 才管理”，对人才管理内涵的理解尚且模糊
从调研过程及结果中，我们发现中国的HR对于“人才管理”的理解尚待澄 清，大多数受调查对象仅限于字面意义的理解，或者将其解读为传统人力资源 “聘、用、育、留”的基础阶段，对人才管理的定义和涵盖内容并不能清晰的进 行概括。
其实与“人力资源”概念渐入人心一样，“人才管理”也处在一个从未知到 已知的阶段，“人才管理”在国外已经有了将近十年的发展，在中国，也将是一 个持续的推广过程。
人才管理与企业战略之间的关系密不可分，而且通过人才管理可以解决目前
人力资源碰到的若干瓶颈，因此，虽然当前大多数HR还难以确切描述人才管理的 实质含义，但随着人才管理应用与实践的加深，人才管理将会为越来越多的人所 接受。
中国HR缺少“人才管理”相关的技能与实践经验，导致他们无法在企业人才 管理上有所突破
HR已经清楚的意识到“人才”是公司面临的最大挑战，也是人力资源部应该 着力解决的问题，但一旦回到具体工作中，他们又将工作重心放到了人力资源事 务性的工作上。
我们在调查和访谈中发现，出现此情况的主要原因是：企业HR目前并不清楚 如何去建立人才管理的体系与流程，因此只能将自己熟悉和擅长的工作当作自己 的重点工作来开展。
从调查的结果中同时也显示:领导力发展、员工职业发展是HR比较关注的事
情，但是由于HR对于人才测评技术、胜任力模型构建和应用等实践经验欠缺，因此对于如何构建员工继任体系、领导力发展体系等工作一筹莫展。
企业的实际需求将推动HR进行人才管理实践，未来十年，中国企业将完成从 人力资源到人才管理的转变
企业竞争的加剧使企业越来越关注“人才战略”，这一局面激发了企业进行

人才管理实践的需求。调研结果也发现越来越多的公司开始采用胜任素质模型、 人才测评、360度评估等技术来协助企业解决人才管理问题。
事实上，国内已经有大量的公司在进行着人才管理的实践，其中联想、万
科、李宁等公司已经建立了相对成熟且标准化的人才管理流程。但更多的公司在 人才管理方面仍处在困惑期，目前并没有一套完善的解决方案来协助解决这些问 题。
但我们相信：这并不妨碍更多的公司投入到人才管理的实践中来，毕竟“人 才”是竞争的根本，这必然促进中国人力资源管理向人才管理的转变，这也是未 来十年中国人力资源的趋势所在！
5
第二部分 人才管理现状
人才管理范畴HR对于“人才管理”缺乏深入理解，他们更倾向于将人才管理理解为自己所 擅长的东西。
从调查结果来看，绝大部分企业认同：人才管理要有明确的管理方向和适合 企业的人才战略。核心员工稳定、人岗匹配、员工能获得持续的培训和指导，这 些内容也是人才管理中最基本的支持企业在一定时间内稳定发展的特征。尽管参 与调查的人员是人力资源专业人士，但他们并不真正理解的“人才管理”定义， 在深度访谈中，我们发现HR对于“人才管理”的理解，仅限于字面的“聘、用、 育、留”，对于其内涵与业务范畴则不清晰。
调查显示：
员工安置（ 9 1 . 8 % ） 、人才战略（ 8 9 . 9 % ） 、稳定队伍 （81.6%）被列为人才管理最主要的工作，但事实上这几项工作更多属于“战略 人力资源管理”的工作范畴；
员工继任（64.3%）、管理评估（63.7%）则被列 为相对次要的人才管理活动，但这才是人才管理的核心工作（具体见图3）。这 种理解的偏差从某种程度上反映了中国企业的人才管理观念较为初级，中国的HR 仍然在人力资源管理的框架上去理解人才管理，“人才管理”对于中国而言仍是一个新事物

图3 人才管理范畴
人才管理对象
人才管理”被定义为关键人才的管理，而非一个系统
调查显示：中国企业更愿意将精力和成本花在核心员工和中层管理者身上， 而这两类人员通常被认为是关键人才的重要组成部分，而一般员工多成为最被忽 视的群体。
六成左右的受访企业将“ 中层管理者” （ 6 6 . 6 % ） 和“ 核心员工” （59.2%）列为人才管理的对象，且选中比例远高于企业其他员工。其次，对于 “高层管理者”和“基层主管”这两类人员，有接近40%的受访企业将其列为人 才管理的对象，而“核心部门的员工”和“储备管理人员”被选率仅为三成，尚 未成为人才管理的主要对象（见图4）。
从结果中可以看到企业对于“人才”区别对待的认同：给予不同类别员工不同程度的关注和发展机会，将资源集中于能够给企业的稳健经营和快速发展带来
最直接贡献的人才是多数企业所认同的；
同时，从对基层主管、核心部门员工和 储备管理人员的选择比例中也可看到部分企业对于后备力量的关注；
对高层管理 者的相对低选择率可能反映了行使人才管理职责的部门对高层管理者极为有限的 影响力，如何对这个群体进行切实的人才管理尚待探索。

调查同时显示，企业HR将人才管理理解为：“关注员工职业规划和发展”，
而此处又没有将一般的员工纳入人才管理的范畴，这反映了企业对人才管理的内
涵尚未能够充分理解并形成的统一的实践目标。

图4 人才管理对象
人才管理战略与规划
未来十年将是中国企业从“战略人力资源管理”向“人才管理”转变的十 年。
在“人才管理”战略优先级的调查中，我们发现：超过6成的受访企业认为 人才管理战略重要或是非常重要（非常重要26%，重要36%），仅有不足一成 （7.5%）的受访企业认为人才管理战略在企业中并不重要（如图5所示）。

可见，中国企业越来越意识到“人才”对于企业的重要性，所以“人才管 理”已经被列入企业未来发展战略的重要优先级中。

在“人才规划”的调查中（如图6所示），接近两成受访企业为满足4年以
上企业运营服务而制定人才规划；
有超过半数的受访企业为满足企业2-3年的运

图5 企业人才管理战略优先级
营服务实施人才规划；
仅有28%的受访企业的人员规划仅是满足1年内的运营服 务。
由此我们可以发现：人才规划服务于长期的企业运营目标，是企业持续发展 和人才持续成长的重要保证。
显然，这种结果意味企业对于“人才管理”的强烈需求，也意味着未来人力

资源演变的方向。

图6 企业人才规划幅度
人才管理实践
中国企业已开始“人才管理”的探索和实践，但结果不容乐观
近9成的企业已经开始人才管理的探索，其中6%的受访企业拥有清晰的人才 管理战略；
25%的受访企业有一些人才管理战略，且在部分模块的实践较为成 熟；
仅有12%的受访企业没有人才管理战略，也尚未考虑进行探索（如图7）。

但需要注意的是，本调查的受访企业对于人才管理的理解更接近于人力资源 或者战略人力资源管理，部分受访企业对自身人才管理发展状况的自评可能不能 完全代表其实际发展水平。
值得庆幸的是，当前企业已经达成广泛共识：“人才管理”相关的活动还
有较大的提升空间，这也为企业真正重视人才管理，开展人才管理工作形成好 的开端。

人才管理的实践偏重于眼前，缺少对于企业长期发展的考虑
本次调查同时关注了企业开展的较好的人才管理活动以及开展的较为不好的 人才管理活动，从调查结果可以看出：“企业人才管理实践较好的是人才管理工 作的前端：招聘、人员安置、保持稳定的核心员工团队等实践活动，”这都是企

业人力资源管理的最基本要素。
相比之下，企业对于员工职业发展体系、员工继任计划以及企业的人才战 略、绩效管理等人才管理工作的重要环节的关注程度远远不够。
相对招聘安置而言，这些薄弱环节往往过程长见效慢，有些难以量化，因此 在企业追求短期经济效益的同时这些重要人才管理工作就往往被忽略。然而这种 忽视，很可能对企业长期发展造成阻碍。

人才管理实践
9最好的人才管理实践
1.招聘合适的人员进入企业（38.8%）
2.根据企业发展情况对员工实施岗位调整和 安置（33.8%）
3.建立稳定的核心员工团队（29.3%） 最不好的人才管理实践
1.关注员工的职业规划和发展（25.9%） 2.形成员工的发展体系（21.9%）
3.制定符合企业要求的人才战略（20.6%） 4.对员工实施绩效考核和管理（20%） 5.形成明确的继任计划（20%）
人才管理战略与规划
未来十年将是中国企业从“战略人力资源管理”向“人才管理”转变的十 年。
在“人才管理”战略优先级的调查中，我们发现：超过6成的受访企业认为 人才管理战略重要或是非常重要（非常重要26%，重要36%），仅有不足一成 （7.5%）的受访企业认为人才管理战略在企业中并不重要（如图5所示）。

可见，中国企业越来越意识到“人才”对于企业的重要性，所以“人才管 理”已经被列入企业未来发展战略的重要优先级中。

在“人才规划”的调查中（如图6所示），接近两成受访企业为满足4年以
上企业运营服务而制定人才规划；
有超过半数的受访企业为满足企业2-3年的运

图5 企业人才管理战略优先级
营服务实施人才规划；
仅有28%的受访企业的人员规划仅是满足1年内的运营服

务。
由此我们可以发现：人才规划服务于长期的企业运营目标，是企业持续发展 和人才持续成长的重要保证。
显然，这种结果意味企业对于“人才管理”的强烈需求，也意味着未来人力 资源演变的方向。

图6 企业人才规划幅度
人才管理实践
中国企业已开始“人才管理”的探索和实践，但结果不容乐观
近9成的企业已经开始人才管理的探索，其中6%的受访企业拥有清晰的人才 管理战略；
25%的受访企业有一些人才管理战略，且在部分模块的实践较为成 熟；
仅有12%的受访企业没有人才管理战略，也尚未考虑进行探索（如图7）。

但需要注意的是，本调查的受访企业对于人才管理的理解更接近于人力资源 或者战略人力资源管理，部分受访企业对自身人才管理发展状况的自评可能不能 完全代表其实际发展水平。
值得庆幸的是，当前企业已经达成广泛共识：“人才管理”相关的活动还
有较大的提升空间，这也为企业真正重视人才管理，开展人才管理工作形成好 的开端 图7 人才管理工作发展状况
。

人才管理的实践偏重于眼前，缺少对于企业长期发展的考虑
本次调查同时关注了企业开展的较好的人才管理活动以及开展的较为不好的 人才管理活动，从调查结果可以看出：“企业人才管理实践较好的是人才管理工 作的前端：招聘、人员安置、保持稳定的核心员工团队等实践活动，”这都是企 业人力资源管理的最基本要素。
相比之下，企业对于员工职业发展体系、员工继任计划以及企业的人才战 略、绩效管理等人才管理工作的重要环节的关注程度远远不够。
相对招聘安置而言，这些薄弱环节往往过程长见效慢，有些难以量化，因此 在企业追求短期经济效益的同时这些重要人才管理工作就往往被忽略。然而这种 忽视，很可能对企业长期发展造成阻碍。

人才管理实践
最好的人才管理实践
1.招聘合适的人员进入企业（38.8%）
2.根据企业发展情况对员工实施岗位调整和 安置（33.8%）
3.建立稳定的核心员工团队（29.3%） 最不好的人才管理实践
1.关注员工的职业规划和发展（25.9%） 2.形成员工的发展体系（21.9%）
3.制定符合企业要求的人才战略（20.6%） 4.对员工实施绩效考核和管理（20%） 5.形成明确的继任计划（20%）9
人才管理挑战
人才管理”是企业面临的实际挑战，企业对于“人才发展”的需求大于 “人才招聘”
如图8所示，在HR面临的最大的人才挑战的调查中，28.3%的受访企业认为
“发展管理人员的领导力”是他们目前遇到的最大挑战；
第二、三位的挑战是关 乎到企业可持续性发展的条目：“让员工保持在高绩效水平”和“保持内部核心 员工的稳定性”，都有超过1/5的受访企业选择；
相较而言，“扩大潜才库”不是 最严重的挑战，选择此项的受访企业不足5%。

从访谈中，我们也明显感受到对于企业而言：“如何建立员工发展体系与继 任或者培养未来的领导者，相比外部招聘而言更为重要”，这也体现出企业对于 “人才管理”体系的迫切需求。
甚至于在很多情形下，人们将优秀的管理者和企业的持续发展之间划了等 号。在过去的三年中，多份针对西方企业的人才调查报告显示：“企业正在感受 着由于缺乏优秀的管理者对企业的长期发展带来的威胁。”


图8 HR面临的最大的人才挑战
HR工作重心
人才管理”虽然是严重的挑战，但并未列为HR今年的工作重心，相反常规 性人力资源显得更加重要
更有趣的是：企业将领导力的发展列为最关注的工作，但却并为将其列入本 年度最重要的工作之列。而“建立稳定的核心员工团队”、“招聘合适的人员进 入企业”、“制定符合企业要求的人才战略”和“明确对员工的素质要求或构建 胜任力模型”则被列在前面（具体见图9）。

相对而言，将“形成明确的继任计划”、“确定企业中哪些人员是核心员 工”、“明确企业中哪些人员具备管理潜质”、“为员工提供各种评估和反馈” 作为最重要人才管理活动的受访企业不足10%。这表明在大部分的企业中，继任 计划和领导力发展、员工评估和反馈等作用于企业长期发展，需要持续投入并且 较难在短期取得成果的人才管理活动受重视程度较低。

在深度访谈中，我们发现导致此反常现象的主要原因是：“企业HR缺少人
才管理的技术与方法，并不清楚类似领导力发展体系与员工继任体系的建立方 法”，所以出现了常规性工作列在了前面，而真正“人才管理”相关的业务却排 在了后面的现象。


图9 HR今年最重要的人才管理工作
第三部分 人才管理技术与应用
招聘管理企业缺少有效的人员评估手段及科学的招聘体系
从人才管理的循环周期来讲，招聘管理工作位于循环的前端，它既是为企业 输送炮弹的过程，也是企业储备人才、发展人才的重要基础。本调查对于招聘管 理中的挑战和人员评价标准的应用进行了调查。
结果显示，难以找到合适的人才、缺乏行之有效的评价手段成为企业在招聘 中遇到的最大挑战。而缺乏有效手段吸引人才、用人要求不明确和缺乏科学的招 聘体系也困扰着四分之一的企业（见图10）。这集中反映出对符合岗位要求的人 的科学有效识别手段的需求与稀缺。在这方面，人才测评的重要效用正在日益为 用人企业所认识。

相较而言，缺乏有效的招聘渠道只困扰着一成的受访企业。

在访谈中，我们发现更大的问题在于：招聘体系不健全，尤其在人才定义与 人才评估方面颇为欠缺，这也是导致企业无法找到合适人才的重要原因。大部分
招聘失败的原因是对于需求的定义不清或定义错误，这是HR在招聘过程中遇到的更大挑。

图10 人才招聘中遇到的主要挑战
绩效管理
绩效管理更像考核，然而 “考核”并不等于绩效提升
绩效管理的目标是提升个人与组织绩效，因此绩效考核只是绩效管理的手段 之一，而非绩效管理的目标。
从调查结果来看，中国企业进行绩效管理的主要目的仍然集中在为薪酬和晋 升提供依据，只显示了绩效管理的调控作用。而缺乏合理的绩效目标、员工对绩 效考核认识片面、形式主义成为阻碍绩效管理实施和发挥作用的三大障碍。

调查显示，目前企业的绩效管理工作主要还是作为一种评价和调控手段，在 绩效结果的基础上调整人员结构、合理化组织结构，并且通过绩效考核激发员工 热情也是当前的一种发展趋势。而将绩效管理作为人员培养开发的手段还没有成 为主流。
如图11所示：70.2%的受访企业希望借由绩效管理的实施“客观评价员工绩 效，作为工资、奖金和职位等的调整依据”，这是绩效考核最直接的目的，也是企 业管理员工的重要手段；
同时，“把握员工工作执行和适应情况、提人员配置合理 性”被35.1%的受访企业选中；
“促进上下级沟通和各部门间的相互协作、保障组 织有效运行”以及“确定高绩效员工并给予奖励”也分别被三成左右的受访企业选 中作为实施绩效管理的主要目的；
希望通过绩效管理来“确定人才开发的方针政策 及教育培训方向”成为受访企业提及最少的目的，只有13.5%的选中率。


图11 实施绩效管理的主要目的
培训与发展
领导力发展中心和教练计划，是企业愿意尝试的内部发展技术
调查结果显示，72.1%的受访企业已经在运用内部培训和实践项目来提升员
工的工作能力，这说明内部培训已经成为企业广泛接受的员工发展模式。此外， 受访企业中有53.3%和52%选了工作轮岗或借调以及外部培训和研讨的方式来培 养开发员工的能力。这两种方式有效地补充了单纯培训可能存在的实践能力不足 和单独内部培训造成的局限性，成为半数企业在员工发展方面的第二选择（如图 14）。
而教练计划、MBA课程培训、与高校联合组织培训项目和领导力发展中心则
为比较少的受访企业选择，可能与这一类项目的操作复杂性和项目针对的人群比
较高端有一定的关系。被问及除了已经应用的方式，还希望在员工发展中尝试哪种方式时，领导力
发展中心被选率最高（40.3%），这恰恰是已应用的员工发展方式中被最少的企 业运用的方式；
其次是教练计划（28.9%），同样目前的实践比率较低的项目 （如图 15）。这两项发展方式的应用对象通常是企业的中层以上管理人员，这也 印证了企业对于领导力评估和发展工作的关注。
相比之下，内部培训和实践项目、与高校联合组合的培训项目是受欢迎度比 例最低的项目，这两项作为应用最多的员工发展方式，对HR来说已不再有新鲜 感；
而与高校联合组织的培训项目的培训形式、目标和效果还缺乏有效的论证，
也反映了受访企业普遍对这一培训方式效果或者性价比的怀

图14 已应用的员工发展方

图15 希望尝试的员工发展方式
人才测评技术
人才测评技术在人才管理中得到了较为广泛的应用
人才管理最重要的理念在于对 “人才”的定义与标准的制定，这促使素质模 型、人才测评等技术成为人才管理的核心技术。
2009年北森研究院与International Association for Chinese Human Resource Development合作完成的一项针对中国企业人才测评应用状况的调查发现：中国 企业非常重视测评工具在人才选拔和培养中的应用，有66%的受访企业已经在应 用人才测评工具。更有百分之八十左右的HR都认为测评工具提高了企业中的人岗 匹配度。本次调查显示（如图1 6），超过半数的HR都将测评工具应用在了招聘 环节，包括社会招聘（60.2%）、中高层招聘和选拔（54.1%）和校园招聘 （51.0%）。此外，测评工具还被广泛应用于员工素质评估（45.9%）、领导力 评估（38.8%）和辅助员工进行职业生涯规划（26.5%）。
这说明，中国企业已经关注到人才测评在人事决策中的基础作用，可能是由

于这项技术更加标准化，更容易购买与使用。而对于复杂的评价中心技术、用人 标准构建则欠缺的多。

图16 人才测评使用方向
人才管理系统
中国目前尚无真正意义上的人才管理系统（TMS），传统eHR不能满足企业 现实需求
目前国内尚没有企业提供人才管理系统(Talent Management System，简称
TMS， 人力资源领域较为通用的是eHR人力资源软件，但是eHR软件仅关注如 何提升HR部门的工作效率，很少涉及人才的发展、继任与培养体系。
调查结果也表明：企业使用信息管理系统主要集中于员工信息管理、薪酬和
福利的管理、以及招聘信息收集的管理。只有8.2%的受访企业将信息管理系统应 用在完成继任工作方面（见图17）。
在我们调查中，只有个别企业自己构建了人才库系统或者360度评估反馈系 统。这种情况的出现，一来是由于国内缺少TM人才管理软件，二来是由于企业 缺少人才管理的实践经验。由于软件厂商并不了解人才管理技术，即使在系统中 有类似于360评估反馈的功能，但也无法辅助客户使用；
而真正的咨询公司则不 了解软件技术，无法将咨询成果落地，因此目前中国人力资源市场并无能真正解 决企业问题的一体化人才管理软件。
我们也可以预测：未来一段时间，随着更多的咨询公司提供人才管理的咨询 服务，而且同时国外的人才管理软件公司将进入中国，同时更多的中国公司将进
入人才管理软件市场，从而驱动更多信息软件来帮助企业实施人才管理实践活动。

图17 目前信息管理系统的应用重心
第四部分 人才管理展望
在全球化成为企业发展的必然趋势下，这份在2009底完成的人才管理调查
为我们展示出这样一幅画面：中国企业在享受着机遇带来的财富和高速扩张的同 时，却要面临着巨大的“人才挑战”，而这种挑战将直接决定着中国企业未来的 命运。公司的高管们相信，企业未来竞争的根本在于“人才”。
调查显示，中国企业渴望建立完善的人才管理体系与流程，愿意接受人才挑 战并寻找适合本企业的解决之道。然而，让我们又不得不正视的事实是：尽管需 求迫切，多数中国企业在人才管理的技术与方法应用方面仍然缺乏理论和实践， 企业渴望像西方国家的先进企业一样，去建立领导力发展体系或开展员工继任计 划，无奈陷入日常的人力资源管理事务而分身乏术。更多的调查结果发现，企业 并非不想在人才管理方面做新的尝试，而是不清楚如何迈出第一步。即使如此， 仍然有许多公司开始了建立有中国特色的人才管理的实践体系，为其他企业树立 了学习的标杆。
尽管与国外相比，中国的人才管理无论从理念、技术与实践都存在明显差
距，但这也恰恰是中国企业探索中国式的人才管理模式的伟大契机。我们有理由 相信：将会有越来越多的中国企业投入到人才管理实践中，更多的中国企业将凭 借着人才理念的转变和人才管理的实践打造本企业的人才生态圈。

未来十年，是中国人才管理的十年。

第五部分 附录
关于作者：

周文霞
人民大学劳动人事学院教授，博士生导师，职业开发与管理系主任，中国人 力资源开发研究会教学与实践分会秘书长。
除教学和科研之外， 自1996年以来，曾经为三星集团、中建总公司、中谷粮 油集团公司、中国人民银行总行、中国人民银行营业管理部、中国人民银行 培训学院、北京市委组织部、远洋船舶公司、北京市政法委、农业部、辽宁 移动、深圳中电投资股份有限公司、太平人寿保险有限公司北京分公司、中 国人民银行广西分行等数十家知名企事业单位进行人员面试、企业诊断、组 织架构等专业管理咨询或培训。
研究领域：领导与激励、人力资本与人才管理、职业选择与转换、职业发展 策略、职业价值观的跨文化比较、员工培训与职业发展。

王丹君
英国剑桥大学心理学硕士，英国布里斯托大学心理咨询学硕士，国内第一套 能力题库——北森弈择能力系统首席研发专家。
现任北森应用服务总监，由她主持的北森应用服务中心（BTSC）是北森产品 应用与研究部门。
她负责研究多行业人才管理与测评解决方案和人才管理认证培训体系的研 发，以提升客户价值。目前正作为首席研发专家参与开发招聘管理与人才库 系统，并为中海油、联想集团、万科地产、蒙牛集团、安利、中国工商银 行、北京地铁、上海通用五菱、中国广东核电等数十家企业提供人才评估和
辅导服务。鸣谢：本次研究是团队合作的成果，在此希望对如下研究顾问的突出贡献表示感谢！ 周 丹
北森研发副总裁，首席人才测评专家。由她主持的北森研究院（BSR）是国内唯 一专注于人才管理和测评技术的研究机构，已累计开发出具有知识产权的人才管 理与测评产品20余种。
她精通心理学量表研发技术，在企业中高层选拔与评价、领导力发展、素质模型 构建、聘体系设计、评价中心构建、人力资源管理诊断等方面有较深的理论研究 与丰富的实际操作经验，曾服务于思科、清华同方、光大永明、广发银行、美的 集团、平安保险金融街控股、智联招聘等多家机构。

封楚宁
北森应用服务中心（BTSC）资深项目顾问，美国密苏里大学心理学硕士。
他负责研究多行业人才管理与测评解决方案与产品认证培训的实施，组织并参与 企业人才管理与测评应用项目，曾先后服务于万千百货、麒麟啤酒、北京地铁、 中国建筑研究院、华闻控股、七匹狼服饰、天美教育集团等多家企业用户，并在 心理学术期刊发表大量心理学研究相关文章。

参考资料：
北森咨询服务部
北森咨询服务部（Beisen Consulting Services，简称：Beisen BCS），是国 内唯一一家实现人才管理技术、咨询服务和软件平台完美结合的人才管理解决 方案服务商。
我们的研究与咨询领域涵盖素质模型、人才测评、评价中心、领导力开发、员 工继任、雇员调查等多方面；
超过3000名客户使用北森的人才管理平台，使 我们的研究能够来源于实践。我们不仅致力于人才管理技术的研究，更通过咨 询将技术转化为解决方案，并通过人才管理软件帮助客户实现解决方案的落地 实施,每年帮助企业做出3200多个高质量的人才聘用决策，
一项针对人力资源总监的调研显示：北森在人才管理解决方案的深度、技术水

准、服务质量和后续实施等方面，远远领先于其它的主要竞争对手。北森研究院 北森研究院（BeiSen Research，简称BSR），成立于2004年，是国内唯一专注于 人才管理和测评技术的研究机构，正积极致力于站在中国的角度开拓本土的人才管 理与测评技术的研发。
北森研究院汇聚来自剑桥大学、北京大学、北京师范大学、中科院心理所等高等学 府的近百名硕博士，不仅仅从事人才测评、招聘管理、继任计划、领导力开发等人 才管理技术的研究，同时进行SaaS、云计算等互联网应用技术和解决方案的研究， 已经累计开发出具有知识产权的人才管理与测评产品20余种。这些跨行业的研究促 使了来自于各个学科的观念与想法的融汇结合。
北森研究院的使命是整合和发展新的人才技术，帮助客户发掘关键人才，成就智慧 的企业。

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