长松组织系统观后感想9篇

篇一：长松组织系统观后感想

　　长松组织系统培训班笔记

　　第一章

　　财富法则

　　一、财富定律

　　1、股票是由散户向庄家转移的过程

　　2、消费者的钱是向企业转移的3、居民的钱是向国家转移的二、财富定律十大法则

　　1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化）

　　2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆）

　　3、复利原则（重复消费，转介绍客户）

　　4、空间优化（提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别）

　　5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账）

　　6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧）

　　7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单）

　　8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享）

　　9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想）

　　10、提前审判（每天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结）

　　三、企业伪系统的十种现象

　　1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大）

　　2、老板的主观意识而非市场意识

　　3、公司上下对制度没有敬畏感

　　4、根据个人喜好而非科学的管理系统

　　5、员工把企业当成老板的，而非把企业当成自己的一部分

　　6、追求成本的降低，而非投资的观念

　　7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。

　　8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。

　　9、不是以管理成熟度为代表

　　10、感性用人而非数字化用人

　　四、企业组织系统十大标准

　　1、提高企业利润

　　2、具备法律指导和法律基础

　　3、激活员工的能力和拼搏精神

　　4、团队运作、分工合理、没有内耗

　　5、理论指导和理论基础能够反应客观

　　6、简单

　　7、能规避企业风险

　　8、回报（有能力的员工获得高额回报）

　　9、最高决策者可以离场管理

　　10、具备良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）

　　第二章

　　组织机构图

　　一、留住人才的五种方法

　　1、企业有很好的愿景和梦想（有步骤的愿景，让员工看到希望之路）

　　2、良好的企业系统和企业文化

　　3、有优秀的薪酬体系

　　4、有一个好的领导

　　5、公开的考核

　　二、组织架构

　　1、文部：行政、财务、人力资源、技术（可以适当发言，做参考参谋）

　　2、武部：销售、生产、公关、采购（需要坚决执行，需要简单明了的制度，结果导向）

　　●董事长对总经理进行考核

　　●忌讳总公司与分公司老总公分股权，否则形成各自为政，政令不通。

　　三、组织架构图的分步骤操作

　　第一步：

　　四、组织机构图的三个导向

　　1、营销导向

　　2、技术导向

　　3、生产导向

　　五、员工职能的五级

　　1、高管级（总经理级）

　　2、总监级（副总级）

　　3、部门经理级

　　4、主管级

　　5、职员级

　　第三章

　　战区图

　　●分公司的老总一定是自己培养的●挖人的最大问题是成本：薪酬成本、忠诚度、磨合期

　　●所有的高管都得考核

　　●一个员工真正被激活，工资高低并不是最主要，最主要的是是否在公司有安全感

　　●挖高管时不要轻易谈分红

　　一、与高管谈判的七项准备

　　1、拿出企业的前景和个人的前景（要有文字化的陈述）

　　2、拿出企业的晋升渠道和考核标准

　　3、拿出详细的薪酬标准

　　4、拿出考核的标准

　　5、拿出测评的办法

　　6、建立PK机制（陈述量化的PK指标，能者上，庸者下）

　　7、最后谈分红问题

　　二、战区图（扩张规划图）的建立步骤

　　第一步：提拔干部

　　第二步：划战区图

　　第三步：立刻建立第二战区

　　第四步：一战区、二战区PK第五步：新战区新标准

　　第六步：重新制定战区规则和制度

　　●

　　把公司没有狼性的元老级员工扔出去开分公司

　　●员工爱的需求：1、不要让他有恐惧感

　　2、让他有安全感

　　3、让他有落叶归根的感觉

　　第四章

　　工作分析

　　原则：人人有事做，事事有人做

　　灵魂：1、责任到岗

　　2、权责匹配

　　3、对岗不对人

　　一、工作分析表

　　1、任职资格：

　　（1）业务类：上山型，以业务业绩为代表（结果导向，业绩考核）

　　（2）管理类：平路型，以职能、管理为代表（结果+过程，胜任力考核）

　　（3）技术类：下山型，以技术、研发为代表（对自身技术能力的考核）

　　2、优秀工作人员的七个基因

　　（1）年龄

　　（2）性别

　　（3）岗位经验

　　（4）行业经验

　　（5）学历

　　（6）籍贯

　　（7）婚姻

　　●要做匹配的任职资格要求

　　3、工作分析内容：（1）工作的具体安排

　　（2）工作的考核量化指标

　　（3）工作1、2、3、4、5的重要性

　　（4）占用的时间

　　例：采购部经理：

　　（1）游戏规则：●时间永远大于或等于质量

　　●质量永远大于或等于利润

　　●付款滞后期

　　●自己兜里的钱不是钱，能调动的钱才是自己的钱

　　（2）工作指标

　　1、采购及时性

　　2、供应商资料库建设

　　3、采购现款的滞后期

　　4、供应商政策

　　5、采购和营销的分析会

　　6、员工的培训

　　7、组织日常工作

　　8、对成本的控制

　　二、制作工作分析表的流程

　　第一步：工作培训（人力资源部组织，老总参加，全员参加，不少于8小时）

　　第二步：组织委员会：人力资源部、总经理、高管、员工代表

　　第三步：重要岗位试评

　　第四步：选择方法

　　第五步：进行量化

　　第六步：进行公布

　　第五章

　　薪酬管理——十大死局

　　●薪酬是一项投资，而不是一项成本

　　●老板要么给钱，要么给爱（表达出来的爱才是爱）

　　一、企业薪酬设计十大死局

　　（一）慢慢提成提高法

　　原因：1、业绩量的提高，会带来很多其他额外的维护支出

　　2、业务员业绩量的提高，并不全部是个人能力的体现（如：广告、品牌）

　　●提成不宜超过三级，比例不宜超过一倍

　　（二）经理薪酬一样法

　　原因：1、同一级别的的不同部门岗位工资应不一样。

　　2、各个部门在不同时期，其地位和重要性不一样。

　　（三）经理只给团队营销奖法

　　原因：1、在中国，营销经理的榜样作用，远比管理作用大。（经理也要做业务）

　　2、全民皆兵，上下皆营销

　　（四）目标设定限度提成法

　　●一个人只有在安全状态下，才能最大发挥潜力。

　　（五）直接固定转绩效法

　　（六）固定工资法

　　（七）年功工资

　　参考：第一年200，第二年，100，第三年，50，第四年，40（八）老总限薪强压法

　　（九）个体另给红包法

　　（十）年底才给红包法

　　第六章

　　薪酬设计方法

　　一、首次提成法

　　（一）企业壮大的三个原因

　　1、客户数量要多

　　2、提高单次消费金额

　　3、提高消费次数

　　解决方法：1、增加业务员数量

　　2、提交成交概率

　　3、增加转介绍率

　　（二）首次提成法

　　1、新客户第一单的毛利润全部给业务员

　　2、新客户第二次消费的提成转为正常提成。

　　二、相对PK薪酬法

　　1、入门级：15%2、平局级：20%3、获胜方：25%（一）

　　晋升法则：

　　1、主动申请

　　2、业务绩效考核

　　3、考察忠诚度

　　4、岗位需要

　　（二）

　　转正需要的条件：

　　1、销售额考核

　　2、绩效考核

　　3、品行考核

　　●

　　PK需要单一指标，而非多个指标

　　●

　　PK应在同一部门，而非多个部门

　　●

　　缺点：不注重干部培养，而注重单个业绩

　　三、德尔菲法一

　　（一）

　　解决问题

　　1、高级人才不能流失

　　2、扩张要有干部

　　3、不可以接私活

　　●

　　公司必须有客户部，有客户备案制。

　　（二）

　　方法

　　1、业务员开发新客户必须到客户部备案。（第一时间备案，谁最早备案客户就是谁的）

　　2、业务员离职，上交客户责成孤儿客户，由客户部暂时接管，业务提成为原来提成的30%。

　　3、新业务员入职，客户部交还孤儿客户，业务提成仍为原来提成的30%。

　　●

　　个人薪金的涨幅最小感觉差：11.6%●

　　上下级平均工资差距1:1.7四、菲尔德法二

　　（一）

　　任务目标改为冲刺目标

　　1、业务员设个人目标，销售经理设部门目标，销售总监设总体目标。

　　2、销售经理、销售总监拿个人业务的25%

　　3、销售经理、销售总监的提成：自己业务+部门业务

　　例：各岗位提成

　　岗位

　　销售总监（部门业绩）

　　销售经理（部门业绩）

　　业

　　务

　　员（个人业绩）

　　总监+经理（个人业绩）

　　底线目标（销售额）

　　60万

　　—

　　4%10万

　　—

　　6%1万

　　—

　　20%2万

　　—

　　15%目标线

　　80万

　　—

　　6%20万

　　—

　　8%2万

　　—

　　30%3万

　　—

　　25%冲刺线

　　100万

　　—

　　8%30万

　　—

　　10%3万

　　—

　　40%4万

　　—

　　30%五、相对薪酬法

　　（一）薪酬构成：1、工资（底薪）

　　2、销售补助比例

　　3、固定提成比例

　　4、PK比例

　　例：薪资构成

　　第七章

　　岗位价值评估

　　一、薪酬设计的12个步骤、岗位价值评估在薪酬体系中的地位

　　第一步：成立薪酬委员会（高管、财务、人力资源、员工代表、专家）

　　第二步：制作工作分析表

　　第三步：岗位价值评估（点因素法）

　　第四步：岗位层级分类

　　第五步：选择标杆岗位

　　第六步：层级工资、底薪、月薪

　　第七步：五级工资制

　　第八步：固定工资、绩效工资

　　第九步：营销组织薪酬设计

　　第十步：财务、客服人员薪酬设计

　　第十一步：高管人员薪酬设计

　　第十二步：建立薪酬制度

　　●

　　不同公司，同一岗位，因工作内容差别，工资相差很大。

　　●

　　同一岗位，在不同公司，岗位价值不一样。

　　二、岗位价值评估表重点反映：

　　1、智能的水平

　　2、解决问题的能力

　　3、岗位承担的责任

　　三、岗位评估要素

　　（一）对组织的影响

　　1、重点：对企业利润的贡献度、对企业整体施加的影响。

　　2、对企业组织影响的15级岗位

　　D级岗：

　　1级：临时工

　　2级：后勤类（保安、清洁工、工人）

　　3级：普通办公室员工（文员、助理、出纳）

　　4级：有一定知识或技术要求的员工（平面设计、网络设计、成本会计）

　　5级：在该部门很重要的岗位，核心员工

　　6级：基层管理人员（小主管、工段长）

　　C级岗：7级：后勤支持性部门主管（保安主管、车队队长）

　　8级：辅助部门的部长、大部门的主管（后勤部经理、营销主管）

　　9级：支持部门的部长（人力资源部、财务部）

　　10级：大部长、小总监（营销部长、生产部长、技术部长、行政总监）

　　B级岗：11级：核心部门总监（销售总监、生产总监、技术总监）

　　A级岗：12级：常务副总经理、分子公司总经理

　　13级：总经理

　　14级：集团总裁

　　15级：董事长

　　●岗位评估要针对工作分析的结果来评估

　　●兼职岗有单独的处理方法，对岗不对人

　　（二）管理

　　两个定义：1、下属：直接下属或间接下属（直接接受该岗位奖惩、考核的人数）

　　2、专业人员：国家授予相关证书的岗位，需要专业技术、技能的岗位。

　　（三）职责范围

　　1、工作独立性（7级）—略

　　2、工作多样性（10级）—略

　　注：1—4级为员工岗位；

　　5—7级为主管经理岗位；

　　8—10级为总监、总监以上岗位；

　　（四）沟通

　　（3种）

　　普通——重要——极重要

　　●判断沟通能力重要/普通的关键因素

　　（1）判断沟通是否有费力的性质，满足两项就认为重要。

　　（沟通对象：对内/对外；2沟通双方是否存在利益冲突；沟通是否需说服或影响别人）

　　（2）沟通频率（偶尔/经常/持续）

　　（五）任职资格

　　1、教育背景：初中/高中/专业技校/大专及本科/博士

　　2、工作经验：（8级）—略

　　（六）问题的解决（岗位工作过程的难易程度）

　　●岗位级别——创新性（7种）—略

　　●岗位级别——操作性、行政性（7种）—略

　　（七）环境条件

　　1、环境：普通/艰苦

　　2、风险：

　　●岗位价值评估×系数＝工资

　　四、工资分层级

　　●最重要原则：岗位价值评估最低分大于100的企业，都从100分开始分级。

　　1、基层岗：25分（员工及普通主管级）

　　2、中层岗：35分（部门经理级）

　　3、高层岗：45分（总监级）

　　4、决策岗：55分（副总及以上级别）

　　●评估分：

　　75＜*＜100，从75分开始分级；

　　50＜*＜75，从50分开始分级；

　　第八章

　　薪酬设计

　　●计算层级平均分：1、后面有岗位：所有评估分相加÷岗位个数

　　2、后面无岗位：（最小值＋最大值）÷2●同一岗位的年薪基本一样

　　一、薪酬调查

　　1、外部调查：同地域，同行业

　　2、内部调研：员工心理位置

　　二、标杆岗位选取个数

　　1、员工标杆岗位选取1—3个，具代表性；

　　2、决策层标杆岗位选取1个

　　三、标杆岗位选取标准

　　1、公共型岗位

　　2、长期性岗位

　　3、正职岗位

　　4、易理解性岗位

　　●标杆岗位不能选原则（以下几种不能选）：

　　1、营销类、业务类岗

　　2、计件工资岗

　　3、身兼多职岗

　　4、技术类高管岗

　　四、年薪的计算方法

　　标杆岗位年薪：12个月的工资＋红包＋年终奖＋补助＋现金福利等

　　公式一：标杆岗位年薪÷岗位价值评估量＝价值系数

　　公式二：价值系数×所在层级价值平均系数＝层级年薪

　　●

　　算出来后的薪酬应比现有工资高10%——15%，以便做绩效考核。

　　●

　　层级薪酬较高的处理方法：

　　1、重新进行岗位价值评估

　　2、岗位工资有问题

　　五、月薪工资的组成

　　固定工资＋绩效工资＋职位补贴（商业保密费）＋提成＋年终奖

　　??

　　??

　　??（略去没有）

　　第十章

　　结构化面试

　　一、经验面试表的制作六大步

　　第一步：准备工作分析表和经验面试表（5—10项）

　　第二步：工作经历描述（边描述边询问）

　　第三步：招聘岗位问题发问

　　第四步：找到证据、探查证据

　　第五步：评出得分

　　第六步：确定是否录用

　　二．问话流程

　　●胜任力模型（26个标准）

　　1、主动性

　　2、承担责任

　　3、清财

　　4、领导力

　　5、人际关系

　　6、以客户为中心

　　7、学习力

　　8、商业保密

　　三、行为面试

　　（一）要点：了解应聘者的品行与岗位是否吻合。

　　（二）行为面试步骤：

　　1、做出考核表，确定岗位品行考核标准。

　　2、确定品行目标得分

　　3、找出品行考核标准表，以方便打分。

　　4、设计行为性问话。

　　5、穷追不舍，（找出最后的经历性和决策性问题）

　　（三）行为面试的四种重要方法

　　1、要问过去的行为。（有无参加培训，写过分析报告，配方）

　　2、行为要有证据。（证明人、物品物资、经历事物：年月日详细描述）

　　3、问经历性问题

　　4、问决策性问题

　　（四）面试中不能问的四种问题

　　1、理论性问题（理论≠实践）

　　2、假设性问题

　　3、未来性问题

　　4、说谎性问题

　　（五）面试确定后10种可问的问题

　　1、你是认真的吗？

　　2、你的承诺有多大？

　　3、你过去做过类似的承诺吗？

　　4、结果如何？

　　5、你打算从什么时候开始？

　　6、你具有主动性吗？

　　7、你能提供证明吗？

　　8、你有相关证明人吗？

　　9、你是如何做到的？

　　10、你能用这种办法在我公司做到吗？——写个保证书吧！

　　四、文化匹配度

　　（一）需要文化匹配度的岗位：

　　1、高

　　管

　　2、业务人员

　　3、生产管理人员

　　4、职能管理人员

　　5、技术岗位

　　6、营销职能岗位

　　（二）文化匹配度试题

　　●招聘高管的最好办法：老板先选5项最喜欢，5项最不喜欢，高管再选，看文化匹配度有多深。

　　●普通员工匹配度测试：标杆人员选出5项最喜欢，5项最不喜欢，看匹配度有多深。

　　●得分办法：1、最喜欢的重复的个数加分；

　　2、最不喜欢重复个数加分；

　　3、最喜欢与最不喜欢重复个数减分；

　　注：总分为10分：

　　＞7极为匹配；

　　＞5匹配；

　　＞3一般；

　　＜3不匹配

　　五、结构化面试5种方法：

　　1、简历标杆筛选

　　价值需求测评（针对高管、营销、核心技术、未来关键人员）

　　3、经验面试（三种问话：技术考试、问话、实验性测评）

　　4、行为面试（要求基本达到）

　　5、文化匹配度（6种人）

　　招聘管理系统笔记

　　第一节

　　什么是招聘

　　1、招聘的定义

　　招：选择，找到足够的人进行选择。没有人应聘就一定是在企业选择的过程中，准备的充分程度、价值塑造的程度、选择的方法、选择的渠道出了问题。

　　聘：录用，谈工资、谈待遇、谈生涯规划、谈发展，然后签订合同的过程。

　　2、招聘的灵魂：相互吸引。

　　第三节

　　招聘中常见的误区

　　1、随意承诺

　　2、测评误差

　　3、假标准：岗位的优秀标杆基因。

　　4、没有计划

　　5、职责不清

　　6、犹豫不决：人不成功的两个原因，恐惧和犹豫不决

　　7、没有改造：企业文化、产品、背景、核心价值观。进行培训，实现同化。

　　8、没有系统：统一客观的标准，招的是能给企业创造价值的人。

　　9、依赖老总：详细的标准、详细的流程、有量化的要求。

　　10、约定模糊：准备好招聘岗位的工作分析表、绩效考核表、薪酬待遇标准、晋升标准。

　　第四节

　　招聘中应该做到

　　1、慎重承诺

　　2、合理测评：价值需求测评、MBTI测评、团队角色测评。

　　3、建立匹配标准：简历标杆、文化匹配度标准、招聘标准、程序。

　　4、要有计划

　　5、职责分清：工作分析表

　　6、果断用人

　　7、全面改造：文化和利益驱动

　　8、建立系统：建立招聘系统

　　9、老总离场管理

　　10、约定清晰

　　第五节

　　如何打造招聘系统

　　一、招聘管理的流程

　　1、提出人力资源需求

　　2、工作分析，明确任职资格要求

　　3、拟定招聘方案

　　4、人员招募

　　5、结构化面试

　　6、员工录用与反馈

　　7、招聘评估

　　二、招聘系统建立的方法

　　1、挑选行业及本企业各岗位优秀人员资料。

　　2、分析提取出相应标准

　　3、找准用人需求。

　　4、人力资源部对用人部门培训招聘方法流程。

　　5、学习运用

　　6、使用组织系统工具包所包含的《选将网》进行辅助。

　　选将网上有一套专业的招聘软件，帮助企业建立简历标杆、文化匹配度标准、出具各类测试标准。

　　第三章

　　招聘准备和管理

　　一、行业的优秀人才共有三批

　　1、以企业老板和企业高管为代表的一批人。

　　2、在比自己做的更优秀的企业里

　　3、自己开公司，甚至成为企业同行业竞争对手的那批人。

　　还有一批是现在可能比较没有经验，但是未来比较有潜力的人叫绩优股。

　　第二节

　　招聘与营销

　　一、建立信赖

　　资料、图片、工作环境、企业品牌、企业声誉基础上

　　二、塑造价值

　　行业的价值塑造、企业的价值塑造、岗位的价值塑造

　　塑造行业价值

　　1、有人脉的积累关系

　　2、有挣钱的前景

　　3、员工可以得到快速成长

　　4、投资成本不高

　　5、企业在行业中发展速度迅猛。

　　6、员工在飞速发展的行业和企业的晋升机会多，所需的时间短。

　　7、可以掌握专业的技能。

　　塑造企业价值

　　做专门的ppt，企业的发展史、曾获得的各项荣誉、行业地位、企业创始人塑造；企业的使命、愿景、规划，企业的产品说明。

　　塑造岗位价值：岗位的规划，岗位在企业内部的主要性、发展空间。

　　能给员工的：荣誉证书、奖杯、家人的祝贺信、持续的培训机会、奖励笔记本，手机，汽车，房子，享受公司专用配车，旅游，不断往上晋升的机会，一直达到公司的总经理级别，并且可以获取股份。

　　三、给出规划

　　说明岗位的发展空间、晋升方向、收入期望，现在做什么，将来能做到什么地步，如何才能做好。

　　四、做出测评

　　上岗前必须经过精准的测评，确认适合岗位后就立即成交，留住优秀人才。

　　第三节

　　招聘的标准

　　1、驱动力：原始驱动力和文化驱动力。

　　原始驱动力：吃、住、穿、行、色、爱、荣誉。

　　2、爱我的3、匹配的第四节

　　招聘计划

　　1、工作分析表

　　第六节

　　招聘前准备

　　岗位的工作分析表

　　岗位的薪酬标准

　　岗位的晋升标准

　　岗位的绩效考核表

　　企业组织架构图

　　企业晋升通道图

　　企业简介资料

　　企业文化说明ppt

　　第四章

　　结构化面试

　　第一节

　　结构化面试的概述

　　1、招聘过程中要注意哪些匹配

　　文化匹配、需求匹配、知识匹配、经验匹配、胜任力匹配

　　最主要的是需求匹配，其次为文化匹配，然后依次为胜任力匹配、经验匹配、知识匹配。

　　2、标准的结构化面试流程

　　简历筛选、价值需求测评、经验问话、文化匹配度、行为面试

　　第二节

　　简历标杆设定

　　1、简历标杆标准包括

　　年龄、文凭、行业经验、性别、居住地、婚姻状况、工作经历、简历填写完整度。

　　第三节

　　价值需求测评

　　一、价值需求包括哪几类

　　1、财富需求，就是对金钱的需求度，财富需求高的人事社会工作者的典型代表，具有努力工作并得到清晰投资回报的特征。

　　2、健康需求，健康需求得分高的人多是工作与生活追求平衡，不会为了事业而占用太多生活时间，具有典型的调和工作与生活的特征。

　　3、享乐需求，享乐需求高的人热衷于时尚，喜欢自由和享受，具有典型的物质激励型特质。

　　4、工作需求，工作需求得分高的人具体事务性工作比较好，喜欢行动和做事情，具有很好的自我激励能力的特征。

　　5、权利需求，权利需求得分高的人有较强的控制欲望，有极强的责任感，具有很好的掌握能力。

　　6、研发需求，研发需求比较高的人喜欢理性和创新，逻辑分析能力比较强，对激励与情感管理不敏感。

　　7、激励需求：激励需求得分高的人，注重情感和爱，具备极强的报恩思维。

　　8、成就需求：成就需求得分高的人，注重荣誉和尊重，是规则的遵守者与倡导者，具有很好的社会认同需求。

　　二、如何区分工作动机

　　B-A>3原则性管理：原则性强，生活工作者，为个人目标质量动机。

　　A-B>3体察性管理：体察性强，社会工作者，为他人工作动机。

　　协调性管理：协调性强，平衡工作者，综合工作动机。

　　三、八项得分如何类比

　　第一对：第一项和第二项，在财富和健康中，选择挣钱还是身体。

　　第二对：第三项和第四项，在享乐和工作中，选择享乐还是工作。

　　第三对：第五项和第八项，在权利和成就中，选荣誉还是领导。

　　第四对：第六项和第七项，在研发和情感中，一个是理想的，一个是感性的。

　　四、不同人员的激活建议

　　五、如何分析岗位倾向

　　将前三位得分进行组合

　　营销：148147158134生产：146156456458人资：145158457458技术：146468678467职能：145157147客服：13413813六、不同的优势特征有不同的特征要点

　　营销：成交习惯，营销思维

　　生产：理性程序习惯，生产思维

　　技术：研发战略习惯，技术思维

　　职能：事务流程习惯，职能倾向

　　人资：人才管理习惯，人资倾向

　　客服：细致管理习惯，客服倾向

　　七、如何分析思考模式

　　90分以上：正面进攻型，进攻性强，乐观，防守心弱，企业主攻手，喜欢直接公关，对事情评价一般较高，属于关系管理、激励、正面管理风格。

　　60-90分：正面思考型，阳光，先看到事情的好的一面，再看到事情不好的一面，乐观在前消极在后，属于职业化、制度化的管理风格。

　　50-60分：监督思考型，消极在前，乐观在后，思维稳重，需要建立信任感，具有监督气质，精细化，分工化风格。

　　50分以下：监督防守型，认真，防守性强，监督能力强，能看到不足之处，心细，属于任务型、被激励型管理风格。

　　八、目前状态分析

　　取最高得分与最低得分的排列，选取符合的项目。

　　透支：干活太多没有休息。

　　寄生：付出比收入要少，挣钱与花钱不成比例

　　观望：不在状态

　　付出：收入少，付出多

　　富贵：现在活得较为滋润，花钱厉害。

　　放手：让别人干活

　　感悟：总结能力强，控制欲望较低。

　　勇者：冲到最前面那个人。

　　路上：离目标还很远。

　　领袖：不一定在领导人岗位上，却起到相应的领导作用，偏精神型。

　　领导：在其位，谋其政，偏执行型。

　　职能：辅助管理，协助管理角色。

　　情种：为自己的亲人，愿意付出一切。

　　行僧：干的多，吃的少。

　　号手：非领导的激励者，团队外激励型。

　　苦力：非常辛苦，未获得期望报酬。

　　远行：去外地发展。

　　无爱：表达爱的能力偏弱。

　　品位：偏侠客型，管理欲望不足。

　　亲为：事务性工作太多，操心太多。

　　精神：位置比较低，影响力比较大。

　　后穷：越过越穷

　　无憾：过来人。

　　空想：理想主义者。

　　大家：社会使命感强，有风范、有格局

　　冷漠：激励能力偏低，情感表达不突出

　　九、如何分析未来三年走势

　　财政指数：一、四、五、八四大项得分相加。特征：通过努力工作获得财富自由，匹配工作风格：上山型，营销风格，能数据业绩量化风格的工作特征。

　　品位指数：五、八、六、七四大项相加。特征：通过团队管理获得事业成就，平路型：管理领导风格，能带领团队进行工作或职能管理的工作特征。

　　生活指数：二、三、六、七四大项相加。通过成长管理获得生活自由，下山型，技术风格，能通过工作与生活平衡达到自由的工作特征。

　　未来3年的走势代表着一个人未来3年的工作动机。

　　财政指数最高的人代表该人员未来3年需要挣钱，此类型人员追求的是目标的实现、任务的执行、财政的实现和行动力，他的价值要得到体现。这个区域的人总共包括了四个名词：执行、目标、财富、行动。

　　品位指数高的人代表着该人员管理掌控人才，未来三年需要当官或掌权，具备控制和服务双重特征，希望掌控别人，手头要有权利有官职，制定的战略要通过团队得到实施，同时还要具备一定的激励能力，这个区域的人有四个名词：权利、控制、战略、激励。

　　生活指数高的人代表着注重生活需求，追求生活的质量、娱乐、身体健康、时间和思考。属于被激励者。此区域的人对应的四个名词：娱乐、身体、时间、思考。

　　未来3年的走势最佳表示方式是进行画图表示，横轴为第四项、第一项、第五项、第八项、第七向、第六

　　项、第三项、第二项，纵线为具体的得分值。

　　十、开展价值需求

　　测评的步骤。

　　1、找一个安静的地方，让应聘者进行测评，最好是一对一的测评。

　　2、统计八大项得分，找出最高项最低项。

　　3、计算ABC的得分，鉴定其性格特征和思维模式。

　　4、画图找出未来3年发展趋势

　　5、找出前三个得分最高的项，去掉第二项，将他们的编号排列，以对应优势特征，找出他们所匹配的岗位。

　　6、把应聘者的最高得分和最低得分找出来，找出目前的状态。

　　十一、分数组合中的通用规律

　　在价值需求测评的八项得分中，有一些通用的组织规律。

　　1、公司一把手的得分多为一、四、五、八最高，也就是说，一、四、五、八最高的往往是企业领导者或一把手。

　　2、一般创业者的得分最高为一、八。

　　3、一和二同时并列最高的一般为迷茫者。

　　4、通常而言，一、四、八得分比较高的人为较多企业所想要；最高项为二、三、七、或二、三、七的人不建议做为企业高管或企业股东。

　　如果是狼性文化的企业，往往选择一四五八得分较高的人，如果比较规范性、沉稳性路线的企业，往往选择四六八得分较高的人。

　　往往国营企业的人员得分，都会有二六八得分偏高，民营企业的得分，往往是一四八得分较高。

　　对价值需求测评，不仅能得出与岗位、与企业的匹配程度，还能分析出如何激活人才的意见建议。

　　十二、如何使用软件辅助

　　在选将网中，提供有价值需求测评题，用户企业可以让员工或应聘者上网填写，企业可查看到具体的价值需求测评报告，并自动进行岗位类别配比。

　　第四节

　　经验面试

　　一、经验面试如何开展

　　开展前需要准备一个工具，即各岗位的《经验面试表》。

　　实际开展经验面试可以分为以下六大步：

　　1、准备工作分析表和经验面试表。

　　2、根据对方陈述进行评分。

　　3、招聘面试发问。

　　4、找到行为的证据。

　　5、得出评分。

　　6、确认是否录用或进入下一轮面试。

　　二、经验面试表如何制作

　　1、定位：总分15分，占总比例15%。

　　2、定义：总分15分，占总比例15%。

　　3、距离：总分40分，占总比例40%4、追求：总分15分，占总比例15%。

　　5、责任：总分15分，占总比例15%。

　　三、如何对岗位进行定位考察

　　定位考察是应聘者对自己个人和未来工作生活导向的认知。包括五大部分。

　　1、金钱定位：大而具体数目、够用就行、没有要求

　　2、创业定位：10年、5年、没有

　　3、技术定位：权威专家、技术专家、专业人员

　　4、管理定位：权威领导需求/、基本管理需求、无管理需求

　　5、社会角色：家庭导向性、工作导向型、中间导向型

　　定位考察的五项中每项满分均为3分，三种选项依次为3、1、0分，依不同的岗位类型评分的方式有所不同。

　　1、金钱定位评分

　　一般而言，上山型岗位鼓励其有金钱方面的追求，平路型岗位、下山型岗位则不鼓励其有金钱方面的具体追求。

　　（1）上山型岗位：“大而具体数目”得3分，“够用就行”得1分，“没有追求”得0分。

　　（2）平路型岗位、研发类下山型岗位：“大而具体数目”得1分，“够用就行”得3分，“没有追求”得0分。

　　（3）辅助类下山型岗位：“大而具体数目”得0分，“够用就行”得1分，“没有追求”得3分。

　　2、创业定位评分

　　上山型岗位创业定位中5年一般得3分，10年得1分，没有得0分。

　　平路型岗位创业定位中10年一般得3分，没有得0分，5年得1分。

　　下山型岗位创业定位中没有一般得3分，10年得1分，5年得0分。

　　3、社会角色定位得分

　　一般而言，评分顺序均为工作导向型3分，中间导向型1分，家庭导向型0分。

　　四、如何对各岗位定义考察

　　（一）定义是考察应聘者基于对自己的认知、对岗位的认知而给予的相应定位。包括两大部分。

　　1、经历与工作吻合度：考察应聘者回答的过往经历与所应聘工作的吻合度。

　　2、工作定义：考察应聘者回答的对岗位的理解与所应聘岗位的吻合度。

　　（二）定义考察的评分方式

　　经历与工作符合程度评分方式为：过往的工作经历与工作吻合得5分，提示后吻合得3分，一般得1分，不吻合得0分。

　　工作定义评分方式：如果应聘者对岗位的理解与企业的定义准确，得10分，如果经提示后吻合准确得5分，一般则得3分，不吻合得0分。

　　五、如何对各岗位“距离”考察

　　距离是考察应聘者与该职位之间的差距。哪些条件符合该职位的要求？哪些条件超越该职位的要求？哪些条件未达到该职位的要求？

　　（一）距离考察同样包括两大部分。

　　工作内容符合程度，应聘者对应岗位的工作内容陈述与企业该岗位工作分析表吻合的程度。

　　每项工作内容实现程度，对该岗位每项工作内容的过往经验所实现的程度。距离考察的内容来源于所应聘的岗位工作分析的工作内容，一般选取其中的10项或5项。

　　工作内容符合度，共10分，如果内容共10项，则每吻合一项得1分，如果工作内容共5项每吻合一项得2分。

　　每项工作内容实现程度，分为3中程度。完全做好并符合、基本做好并符合、不符合。

　　如果工作内容共10项，则完全做好并符合得3分，基本做好并合格得1分，不符合得0分。

　　如果工作内容共5项，则完全做好并符合得6分，基本做好并符合得2分，不符合得0分。

　　六、如何对岗位追求做考察

　　追求考察的是应聘者所在意的、所追求的是什么，收入希望达到什么水平？工作上希望达到什么成就？未来学习发展的方向是什么。

　　一般包括以下五个部分：收入目标、服务满意目标、工作业绩目标、知识点学习目标、工作岗位目标、追求考察的评分方式如下：

　　收入目标评分中回答的数额与岗位现行薪酬标准和市场平均标准者相符者得分为3分；接近岗位现行薪酬标准者得分为1分；与岗位现行薪酬标准相差较远者得0分。

　　服务满意度目标包括内部满意度和外部满意度，不同岗位其满意度目标要求可结合该岗位要求设定分值。

　　工作业绩目标、知识点学习目标、工作岗位目标结合不同岗位要求进行设定相应分值。

　　七、如何对岗位责任考察

　　责任考察的是应聘者对该职位责任的理解和认同，即认为该岗位需要承担什么样的责任，尤其是对于管理人员，因责任往往与工作内容、工作职权项匹配。

　　责任考察的内容亦源于该岗位的工作分析结果，一般总结归纳为五项工作责任，此五项责任中应聘者表示认同的得3分，一般的得1分，不认同的得0分。

　　实际制定经验面试表时，还可以参照附表：《经验面试表（基本表）》可以此基本表制定企业各岗位的经验面试表。

　　八、如何使用软件辅助

　　在选将网中，登陆企业账号，在发布岗位招聘信息时进行初始设定即可，同时系统提供了大量岗位的经验面试表以做参考。

　　创业定位中5年一般得3分，10年得1分，没有得0分。

　　第五节

　　行为面试

　　一、为什么要对行为进行面试

　　对员工的要求包括两方面：业绩和品行的要求。小用看业绩，大用看品行。

　　招聘的关系本质：管理学中有一个原理，老板是用来崇拜的，员工是用来欣赏的，这也是招聘的核心原理。

　　二、什么是行为面试

　　行为面试时一种能有效排除个人的主观因素，以行为依据、以目标为导向的有效选才工具。行为面试通过面试者的行为描述来判断其背后的品行、思想，准确几率较一般的面试方法要高。

　　行为面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。通过行为面试，能了解到应聘者的品行是否与岗位要求吻合，深入探索应聘者的动机和兴趣点。

　　三、如何开展行为面试

　　1、找考核表，确定该岗位品行标准，这个品行标准应该是在绩效考核管理中就已经制定好的。比如销售经理需要考核的是品行为主动性、承担责任、以客户为中心。

　　2、确定品行目标得分。

　　3、找出品行考核标准表，以方便打分。

　　4、设计行为性问话问题。你过往有没有主动给上级写过管理报告或工作总结报告，承担责任可以问，你在上一个单位出现的工作失误有哪些，失误产生的责任有多大，你是如何处理的，你在过去的一年中都对哪些方面负责任，以客户为中心可以问，你过去是如何服务你的客户的，有哪些与众不同的地方。

　　5、穷追不舍，找出最后决策性问题和经历性问题，并且一定要让面试者拿出证据，没有证据的事实不具备力量。

　　6、要承诺，让应聘者做出对此方面品行的正式承诺，最好是书面的。

　　7、评价应聘者品行得分，达到该岗位品行标准要求者即可为合格。

　　注：行为面试，在实施过程中必须做到左手有标准，右手有方法。

　　三、承诺十部曲

　　你具备主动性（领导力、学习力、商业保密等相应品行）吗？

　　你能提供证明吗？

　　你有相关证明人吗？

　　你是如何做到的？

　　你能用这种办法在我们公司做到吗？

　　你是认真的吗？

　　你的承诺有多大？

　　你过去做过类似的承诺吗？

　　结果如何？

　　你准备从什么时间开始？

　　四、如何进行面试问话

　　1、问过去的行为。不可问理论性问题，要问过去的行为，过去都参加过哪些培训？过去有没有主动给领导写过分析报告？

　　2、问行为的证据。证明人、物质或文件、经历事务。

　　3、经历性问话。

　　第六节

　　文化匹配度

　　一、哪些岗位需要考察文化匹配度

　　高层管理人员、业务人员（营销人员）、生产管理人员、职能管理人员、技术岗位、营销职能岗。

　　二、文虎匹配标准如何制定

　　选取岗位现有从业人员业绩卓也者，让他们填写《文化匹配度》调查问卷，对他们的填写结果分岗位进行归纳总结，则得出各岗位的企业内部文化匹配度标准。

　　三、文化匹配度问卷

　　1．独立处理：独立工作，不需人人监督。2．沟通能力：能与同事、客户供应商等进行有效沟通。3．需要他人支持和鼓励：需要受到他人的欣赏、鼓励和支持。4．领导他人：能有效地组织并影响他人。5．重视工作：将工作放在个人的利益之前。6．升职机会；担任更大职责或更高的职位。7．应付重复性的工作：工作方法固定及程序经常重复，变化不大。8．进行多元化的工作：同时进行多项工作。

　　9．取悦：在与陌生人打交道时能很快让对方感到愉悦。10．

　　包容性：设身处地的为他人着想。

　　11．

　　忍耐性：长期面对不愿接受的事物时仍然保持常态。12．

　　写作能力：习惯于将自己的思想通过文字表达出来。13．

　　分析能力：对数据敏感并能找出其中的规律。14．

　　成就感：面对工作上的不断挑战。

　　15．

　　获得别人的注意和器重：获得处理组织内重要工作项目的机会。16．

　　指导他人：帮助他人学习，提升业绩的工作技能。17．

　　奖金制度：接受不稳定收入的概念，收入（如奖金）取决于工作业绩。18．

　　应付复杂的工作：工作程序多，人际接触广泛。19．

　　不断学习：工作上要求不断的学习，增加知识，改进技

　　能。20．

　　创造性：运用个人的创意，以完成工作或解决问题。21．

　　处事细心：需要细心处事，关注细节，以完成工作。22．

　　能接纳不同观点：能与不同背景及思想的同事合作。23．

　　工作节奏快：能迅速完成工作。24．

　　成就获得赞赏：因工作成就而获嘉奖。25．

　　鼓励积极参与的领导方式：建立鼓励员工参与和自主管理的工作环境。26．积极参与：积极投入和参与管理决策，以求达到自主管理的境界。

　　我最喜欢的五项：

　　我最不喜欢的五项：

　　四、如何在招聘中运用文化匹配度标准

　　文化匹配度标准在招聘中的运用非常简单，基本原则为：同类匹配一项加一分，冲突一项减一分。

　　文化匹配度得分最低为-10分，最高为10分。

　　极为匹配：得分在7分以上。

　　匹配：得分在5-7分。

　　一般匹配：在3-5分。

　　不匹配：在3分以下。

　　第七节

　　其他的招聘方法

　　试用面试法、培训面试法、调查法、情景模拟法、游戏法

　　第五章

　　招聘录用与评估

　　第一节

　　岗位招聘程序

　　一、简历筛选

　　必须由应聘者本人亲笔填写。

　　二、需要进行价值需求的测评的岗位

　　销售类岗位、财务类岗位、高管类岗位、其他核心岗位

　　三、需要进行文化匹配度测试的岗位

　　营销岗位、营销职能岗位、高层管理岗位、职能管理岗位、生产管理岗位、技术岗位

　　四、经验测评的方式

　　经验测评共有三种方式：技术考试、经验问话、实验性测试。

　　五、招聘面试过程中要注意哪些细节

　　1、分享热情，人人都愿意加入一家有活力、有潜力的公司。

　　2、有市场竞争力的薪酬

　　3、有效的考核机制量化标准，有能力的人并不惧怕考核

　　4、公平公正公开的晋升机制

　　5、询问需求，找到需求的共性

　　6、谈判薪酬，越是高层人员越要注重薪酬谈判

　　7、价值需求，为企业加分

　　六、招聘前要准备什么

　　招聘前除了要准备好岗位的工作分析表、招聘程序表、简历标杆标准、文化匹配度标准、品行标准、经验面试表外，还要准备：企业的发展前景资料、企业的薪酬标准资料、企业量化考核的指标和表格、企业的晋升生涯规划、比赛PK的方式。

　　第二节

　　人员甄选录用

　　第三节

　　招聘评估

　　长松组织系统系包括了：组织架构图、工作分析表、薪酬设计系统、绩效管理系统、招聘管理系统、生涯规划系统、培训管理系统七大系统。

　　组织架构图

　　工作分析表

　　薪酬设计系统

　　绩效管理系统

　　招聘管理系统

　　生涯规划系统

　　培训管理系统

　　规划愿景、部门分工、找到位置

　　职责分工、工作内容分配与重要性分配、任

　　职资格

　　公平分配、激活人才、创造更多利润

　　从上级到最下级的系统考核，实现目标、提高素质、挑战极限

　　找到与岗位匹配的人才，找到长期合作的伙伴

　　战略生涯通道、制订晋升标准、量化标准、用人所长

　　全员培训、学习系统

　　企业培训必备内容：

　　一、企业精神培训

　　1、企业发展史

　　2、领导人发展史

　　3、企业使命、价值观、精神

　　4、企业要求

　　二、企业系统培训

　　1、组织系统培训

　　2、财务系统培训

　　3、商业模式培训

　　4、生产系统培训

　　5、业务系统培训

　　6、流程系统培训

　　三、素质培训

　　1、身体素质

　　2、业绩素质

　　3、品格素质

　　业务流程培训之业务礼仪示例

　　企业员工的礼仪形象是知识水平、修养、风度的反映，员工是否懂得和运用现代商务活动中的基本礼仪，不仅反映出该员工自身的素质，而且反映了公司的企业文化水平和经营管理境界。礼仪是生产力，拥有良好的礼仪是拓展人际关系的必备要素，是销售的有力武器。

　　礼仪是我们公司人应具备的礼仪风范，员工的形象即代表着我们公司的企业形象，请各位员工谨守礼仪规范，时刻自我检查。

　　一、仪表：适合、协调、规范

　　头发

　　不染彩色头发，保持适当长度，整洁，发胶不宜涂抹过多，不留怪异的发型。

　　男士：头发不得触到衬衣的领口，不得盖耳，鬓角不要过长，最好是平头；

　　女士：前不过眉后不过肩，长发尽量盘起。

　　脸部

　　女士：不宜化过浓的妆，眉毛、嘴唇不要用例如黑色、绿色等怪异颜色化妆。

　　男士：不要留胡子，脸部应保持干净，注意鼻毛不要露在外面。

　　口腔

　　口腔味道应保持清新，牙缝不要有食物残渣，会客前用爽口液或口香糖除味，但会客时不嚼口香糖等食物。

　　饰物

　　尽量不戴项链或其他饰物，如需佩戴则以不夸张、端庄大方为宜。

　　指甲

　　不要留长指甲，女士不要涂抹颜色过于鲜艳的指甲油。

　　香水

　　男士：尽量使用高质的男士香水；

　　女士：不宜喷洒味道过于浓重、气味过于怪异的香水，以气味芬芳、清淡为好。

　　着装：

　　日常按公司要求着工装。忌讳尺度不适（短小、紧身、透明暴露、过于鲜艳）

　　搭配不当（西服穿毛衣、制服配凉鞋休闲鞋、夹克配领带）

　　西装

　　西装一定要笔挺，颜色以藏青、深蓝为主，不要穿白色、红色、黑色（正式晚宴可穿黑西装）和绿色的西装。新西装袖口的标签要拆掉。如果是三个扣的西装，可以扣前两个扣子，坐下时应解扣，站起后应随手将扣系上。西装上衣外面的口袋原则上不可以装东西，钢笔、钱包之类最好放在上衣内侧口或公文包里。上衣外面左侧胸袋仅能置放装饰手帕。

　　衬衣

　　衬衣袖口、领口要干净、平整；袖口要系好，袖子应比西装的袖子长出1公分，并能盖住手背；领角有扣的衬衫即使不打领带也要扣上；不打领带时，衬衣第一个扣子要解开；不要穿太旧、起泡或起球的衬衣。

　　领带及领带夹

　　工作时间应佩戴公司领带，领带下摆只能长过皮带扣少许；穿毛衣或马甲时，领带应放在毛衣、马甲的里面即贴住衬衣。

　　领带夹不露出西服领外，除制服特制的外，一般不用领带夹。

　　皮带

　　一定是黑色皮带，皮带扣不要太花，不可打其它色腰带，也不能太旧。腰上不能有任何东西。

　　裤子

　　深蓝或黑色裤子，不得有褶，要有裤线，不要太短，应盖住鞋面。

　　鞋子与袜子

　　忌讳正式场合光腿光脚、袜子残破（备用的概念）、搭配不当（鞋与袜、裙与鞋）、过于夸张（黑色皮裙、过厚的鞋）。

　　男士：最好是穿黑色的皮鞋和深色的棉质袜子，不能穿白色的袜子。

　　?女士：丝袜一定要高于裙子下摆，无论是站还是坐都不能露出腿来，不要经常用手提袜子，丝袜的颜色要浅于鞋的颜色。女士上班最好穿少有装饰的黑色半高跟\船鞋\，不要穿凉鞋。

　　上班族的快速化妆法

　　1、干湿两用粉使用在丁字带，涂睫毛膏，画单色色口红。（此法适用油性皮肤）

　　2、紫色粉底霜使用后，在眼底和鼻梁，眼周、嘴周、鼻周局部使用基础底色，不用定妆，用灰色眉笔描眉，画口红。（此法适用于干性皮肤）

　　3、全脸用同类色的粉底霜，用粉饼定妆定妆后，刷睫毛膏抹无色口红。

　　女性化妆应注意的礼仪

　　1、不要在大庭广众前化妆；

　　2、不要在男士面前化妆，以免\穿帮\；

　　3、注意浓淡相宜，最好在与带妆出席环境相同或相近的光源下化妆；

　　4、慎用浓香型的化妆品；

　　5、不轻易借用他人的化妆品；

　　6、不互相打听化妆品的品牌；

　　7、注意化妆效果的检查。

　　二、仪态

　　站姿

　　抬头，目视前方，挺胸直腰，肩平，双臂自然下垂，收腹，双腿并拢直立，脚尖分呈Ｖ字型，身体重心放到两脚中间。也可两脚分开，比肩略窄，双手合起，放在腹前或背后。

　　女性：双脚要靠拢，膝盖打直，双手握于腹前。

　　?男性：双脚平行打开，双手握于小腹前。

　　当客户或客人、上级和职位比自己高的人走来时应起立。

　　坐姿

　　轻轻入座，坐满椅子的２／３，后背轻靠椅背，双膝自然并拢（男性可略分开）。

　　对坐谈话时，身体稍向前倾。如长时间端坐，可将两腿交叉重叠，但要注意将腿向回收。

　　?男性：一般从椅子的左侧入座，紧靠椅背，挺直端正，双手舒展或轻握于膝盖上，双脚平行，间隔一个拳头的距离，大腿与小腿成90度。如坐在深而软的沙发上，应坐在沙发前端，不要仰靠沙发。忌讳：二郎腿、脱鞋、把脚放到自己或架到别人桌椅上。

　　?女性：双脚交叉或并拢，双手轻放于膝盖上。

　　蹲姿

　　一脚在前，一脚在后，两腿向下蹲，前脚全着地，小腿基本垂直于地面，后脚跟提起，脚掌着地，臀部向下。

　　微笑

　　微笑是\诚于衷而形于外\，因此，它应当是出自内心的真诚，\微笑是一种国际礼仪，它体现了人类最真诚的相互尊重与亲近\。微笑是最基本的礼仪，它应伴随着我们渡过工作和生活中每一刻，无论你是对待客户、同事还是对待家人，以及陌生人。

　　目光对视

　　与顾客交谈时，两眼视线落在对方的鼻间，偶尔也可以注视对方的双眼。恳请对方时，注视对方的双眼。切忌斜视或光顾他人他物，避免让顾客感到你心不在焉。

　　视线向下表现权威感优越感

　　视线向上表现服从与任人摆布

　　视线水平表现客观和理智

　　三、基本礼仪

　　握手

　　手要洁净、干燥和温暖；先问候再握手。右手五指并拢，不要用左手。与多人握手时，先尊后卑、先长后幼、先女后男。切忌戴着手套握手或握完手后擦手。握手时注视对方。用力要适度。与异性握手时用力轻、时间短，不可长时间握手和紧握手。切忌掌心向下。为表示格外尊重和亲密，可以双手与对方握手。

　　指引

　　需要指引某样物品或接引客人时，食指以下靠拢，拇指向内侧轻轻弯曲，指示方向。

　　招手向远距离的人打招呼时，伸出右手，右胳膊伸直高举，掌心朝着对方，轻轻摆动。不可向上级和长辈招手叫唤。

　　介绍

　　介绍是社交礼节的重要环节，介绍通常是把男士介绍给女士，年轻者介绍给年长者，位卑者介绍给位尊者，主人介绍给客人，未婚者介绍给已婚者，非官方人事给官方人士，本国同事给外国同事。当被介绍者拥有多种身份时，只需介绍跟当下场合相关的身份即可。

　　名片礼仪

　　名片放于衬衣左侧口袋或西装的内侧口袋，最好有名片夹，口袋不要因为放置名片而鼓起来，不要将名片放在裤袋里。会客前检查和确认名片夹内是否有足够的名片。

　　递交、接拿名片

　　右手的拇指、食指和中指合拢，夹着名片的右下部分，使对方好接拿，以弧状的方式递交于对方的胸前。如果是坐着，则起身接受对方递来的名片，双手接拿，认真过目，然后放入自己名片夹的上端。交换名片时，可右手递名片，左手接名片。

　　名片礼仪忌讳

　　无意识地玩弄对方的名片；把对方名片放入裤兜里；当场在对方名片上写备忘事情；

　　先于上司向客人递交名片；接受名片后，随手置于桌上；递出污旧或皱折的名片。

　　电梯礼仪：核心是安全

　　无人操作电梯时，不可让客人先入。若客人不止一人时，一手按“开”，一手按住电梯侧门，对客人礼貌地说：“请进！”

　　进入电梯后，按下客人要去的楼层数。侧伸面对客人。可略做寒暄。如有他人，应主动询问去几楼，并帮忙按下。

　　到目的地后，一手按“开”，一手做请出的动作，说：“到了，您先请！”客人走出电梯后，自己立即步出电梯，在前面引导方向。

　　引路

　　在走廊引路时应走在客人左前方的2、3步处，自己走在走廊左侧，让人走在走廊中央，与客人的步伐保持一致并适当做些介绍

　　在楼梯间引路时让客人走在正方向(右侧),自己走在左侧遇拐弯或有楼梯台阶的地方应使用手势，并提醒客人“这边请”或“注意楼梯”等。

　　乘车

　　乘汽车时，通常是遵循右为上，左为下，后为上，前为下的原则，故一般情况下，司机后排后侧是上宾席。但若主人亲自驾车，则副驾驶位置为上宾席。另外，如果上宾首先上车，那他所坐的位置即是上宾席，不必劳驾移位，除非他坐在了驾驶座上。

　　上车时优美的姿势是扶着门，把身体低，轻轻移进车子。错误的上车姿势是低着头，拱着背，钻进车里。

　　下车时优美的姿势是先伸出一只脚站稳后，让身体徐徐升起。错误的姿势是伸出头来，十分艰难地把身体钻出来。

　　主

　　人

　　①③

　　④②座位

　　的原则是客人在哪，哪就是上座。根据安全、习惯、远近、左右、门等来定。各地座位礼仪会有所不同，请参照当地风俗。

　　A为上座，其次B、C、D。

　　D座

　　B座

　　C座

　　A座

　　门

　　A座

　　C座

　　B座

　　D座

　　门

　　③②①司

　　机

　　④中餐礼仪

　　如有餐巾，将餐巾放在膝盖上，不可用餐巾擦嘴。完餐后，将餐巾叠好，不可揉成一团。

　　照顾他人时，要使用公共筷子和汤匙。

　　喝汤用汤匙，不出声。

　　嘴里有食物时，不张口与人交谈。嘴角和脸上不可留有食物残余。

　　?剃牙时用手挡住嘴。咳嗽、打喷嚏或打哈欠时，应转身低头用手绢或餐巾纸捂着，转回身时说声“抱歉”。

　　说话时不可喷出唾沫，嘴角不可留有白沫。不可高声谈话，影响他人。

　　?不要用筷子敲打桌面或餐饮器具。

　　不要把筷子架在饭碗或杯子上，忌把筷子插在饭碗或菜盘里。

　　谈话时不要挥舞筷子。

　　不要把筷子当牙签用。不要把筷子伸到他人面前，也不要插入菜盘深处。

　　?不要翻覆挑拣，也不要使筷子在菜盘上游动，不知夹什么菜。

　　点菜前注意对方的饮食忌讳忌口。敬酒眼睛注视对方，喝完后再举杯表示谢意。

　　碰杯时，杯子不要高于对方的杯子。

　　尊重对方的饮酒习惯和意愿，不以各种理由逼迫对方喝酒。

　　?谨慎抽烟，不往地上和桌子底下扔东西。

　　?用完餐离座时，将椅子往内紧靠着边。

　　?不在餐桌上修饰自己。

　　西式自助餐

　　原则上按照生菜、色拉、主食、甜点、水果顺序取菜，一次取2至3样。盘子如果堆得太满，既不雅观，又混淆原味。选用牛排、猪排、鱼排等食物时，须遵照西餐的礼仪食用。不要混用专用菜夹。用过的餐盘不可再用。既不可浪费，又不可抱着“捞本”和“不吃白不吃”的心态，暴饮暴食。

　　西餐

　　餐具的使用：左叉固定食物，右叉切割食物。具由外向内取用。几道菜会放置几把餐具，每个餐具使用一次。使用完的餐具向右斜放在餐盘上，刀叉向前，刀齿朝内，握把皆向右，等待服侍者来收取。

　　进食的方法：主菜：用刀切割，一次吃一块。不可一次切完再逐一食用。口中有骨头或鱼刺时，用拇指和食指从紧闭的唇间取出。色拉：用小叉食用。面条用叉子卷妥食用。面包用手撕成小块放入口中，不可用嘴啃食。用汤匙由内往外舀，不可将汤碗端起来喝，喝汤时不可出声。用叉子取用水果，嘴里有果核，先轻轻吐在叉子上，再放入盘内。

　　?座姿与话语：座姿端正，不可用嘴就碗，应将食物拿起放入口中。取用较远的东西，应请别人递过来，不要离座伸手去拿。嘴里有食物，不可谈话。说话文明轻声，不要影响邻座的客人。

　　饮食忌讳

　　欧美地区大都忌讳：动物内脏、动物的头脚、猫狗鸽子等宠物、淡水鱼、蛇鳅鳝等无鳞鱼。宗教忌讳：伊斯兰教忌血、猪狗肉。教忌荤腥葱蒜。

　　四、办公礼仪

　　不在公共办公区吸烟、扎堆聊天、大声喧哗；节约水电；禁止在办公家具和公共设施上乱写、乱画、乱贴；保持卫生间清洁；在指定区域内停放车辆。

　　?如不是接待来宾，应使用个人的水杯。

　　不得擅自带外来人员进入办公区，会谈和接待安排在洽谈区域。

　　?最后离开办公区的人员应关电灯、门窗、及室内总闸。

　　?办公桌位清洁，非办公用品不外露，桌面码放整齐。

　　?当有事离开自己的办公座位时，应将座椅推回办公桌内。

　　下班离开办公室前，使用人应该关闭所用机器的电源，将台面的物品归位，锁好贵重物品和重要文件。

　　打断会议不要敲门，进入会议室将写好的字条交给有关人员。

　　?在征得许可前不随便使用他人的物品。

　　办公时间不大声笑谈，交流问题应起身走近，声音以不影响其他人员为宜。

　　?当他人输入密码时自觉将视线移开。

　　不翻看不属于自己负责范围内的材料及保密信息。

　　对其他同事的客户也要积极热情。同事之间相互尊重，借东西要还，并表示感谢。

篇二：长松组织系统观后感想

　　一、工作分析如何运用到招聘中

　　通过工作分析能了解岗位特征和完成工作所需的要求，从而体现各岗位人员的任职资格条件上，为人员招聘的基础依据，即人员上岗必须具备的硬件资质条件，招聘甄选的工作要

　　求均来源于此。

　　二、工作分析如何运用到人力资源规划中

　　工作分析与组织架构相结合，体现了组织的横向、纵向关联。工作分析能掌握每个岗位承担工作量的大小、员工承担的工作负荷，从而确定企业的岗位数量、任职人数及任职构成，得出定岗定编定员计划。定岗定编定员计划为人力资源规划提供了依据。

　　三、工作分析如何运用到培训中

　　工作分析能够明确培训目标、培训内容、培训方法，确定员工需要的培训种类、需要达到的效果，将培训与日常工作结合起来以提高培训效率，降低培训成本。

　　四、工作分析如何运用到薪酬中

　　薪酬设计的第二步就是工作分析，得出工作分析系统。只有在工作分析的基础上才能开展岗位价值评估，进行薪酬设计。

　　工作分析能理清企业内部各部门、各岗位所承担的责任、工作价值，使薪酬设计具备内部公平性。

　　五、工作分析系统如何运用到绩效考核中

　　绩效考核指标通常来自两个方面：（1）企业目标分解。（2）岗位职责提炼。工作分析中所体现工作内容、工作职责均是均是绩效考核指标的原始依据。通过工作分析，企业可以了解工作岗位的特质和特征，确定岗位工作中的关键工作领域和关键业务指标，建立各岗位关键业绩指标体系。

　　第二章

　　工作分析开展

　　第一节

　　工作分析有哪些方法

　　工作分析的方法有：访谈法、观察法、问卷调查法、工作日志法、关键事件法等。

　　一、访谈法

　　通过面对面的沟通交流，配合专业的技术，把对方所有做的工作、工作的具体内容、从事工作必需的条件和要求一一罗列出来，从而收集岗位信息的方法。

　　访谈对象包括：该岗位的目前任职者、任职者的直接主管上司、与该岗位任职者工作联络比较密切的其他岗位人员、任职者的直接下属等。

　　访谈法非常费时，因此往往只针对部分重要岗位采用访谈法。

　　二、观察法

　　指去到岗位工作现场，实现观察员工的具体操作情况，将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，再将其整理成文字资料的方法。

　　观察法比较适用于工作周期短、规律性强的基层岗位，如流水线工人、保安、清洁、收银员等。

　　三、问卷调查法

　　问卷调查法指根据工作分析的目的、内容等，实现设计好一套统一调查问卷，包括你的上级、你的下级、需要的学历、工作内容、重要性、占用时间等项目，然后组织人员填写，再将其问卷加以汇总，从中找出有代表性或精准信息的方法。

　　问卷调查法是使用最为广泛的一种工作分析方法，尤其适用于办公室岗位、中高层管理岗位。

　　四、关键事件法

　　关键事件是指对岗位工作影响极为重要（包括极为成功、极为失败）的事件，如失窃对于保安就是关键事件，工伤事故对于车间主任也是关键事件等。

　　关键事件法要求该岗位工作人员或其上级搜集工作过程中的各“关键事件”，并详细甲乙记录，再结合岗位的特征和要求进行分析研究。

　　关键事件法往往不是一种单独的工作分析方法，而作为其他方法的有效补充。

　　五、工作日志法

　　工作日志法是指要求岗位任职人员把这个岗位每一天做什么事情，按照固定或统一的格式罗列出来，通过一段时间（如一个月）的罗列和积累后，再进行文字性量化，从而形成《工作分析表》的方法。

　　工作日志法克适用于操作型的工作，如技术工人；以及部分负责的技术性工作，如技术研发人员，很多科学家或实验室的工作人员就是采用工作日志法，每天写一遍《工作日志》，记录当天的进展情况、发生了什么特别事件。

　　工作日志的最大问题是工作日志内容的真实性很难得到保证，大量的信息需要鉴别和甄选。

　　第二节

　　工作分析表的制作办法

　　长松组织系统工具包工作分析常用工具为《工作分析表》，其格式如下所示：

　　由上可知，《工作分析表》由两部分组成：表一和表二，本教材将分别对此量表进行说明。

　　一、填写说明

　　《工作分析表》由从事工作的员工本人填写，由其上级主管进行修订。

　　如该岗位从业员工有多人，则可自从中选择1-2名有代表性人员填写即可。

　　二、表一的填写

　　表一的填写包括哪些内容：

　　从事岗位名字

　　我的上级岗位名称

　　下级的岗位

　　我认为学历要求

　　我认为上岗人员的条件

　　有无兼职

　　我的部门名字

　　（一）如何填写“从事岗位名称”：

　　岗位名称填写应注意两个问题：

　　1）规范化。有些企业的岗位名称过于个性化。

　　一家企业的岗位层级，建议分为五级：总经理级、总监级、部门经理/部长级、主管级、员工级。同一层级岗位要同一称谓。

　　2）岗位名称与其所承担的职责应该相对应。比如岗位名称为财务经理，就应该承担财务经理的职责。

　　（二）

　　如何填写“有无兼职”

　　正处于发展期的民营企业，很多时候会存在一人兼多岗的情况。

　　疑难解答

　　1、为什么要将兼职岗位分开，进行工作分析

　　企业在发展阶段，难以要求每个岗位都专、精、通，相当多时候会存在使用通才、一人兼多职的情况，但并不代表企业对岗位的要求有所放松。随着企业不断发展壮大，每个岗位都要求专业，呈现专人任专岗的情况，所以在开展工作分析时，就应将兼岗岗位与本职岗位分开，从而为日后奠定基础。

　　2、将兼职人员工作分析分开，是否会影响所兼职人员薪酬

　　不会，将兼职在人员的工作分析分开体现，并不是要降低兼职人员薪酬，只是对其工作做更清晰的界定而已。

　　况且，对于兼职人员的薪酬发放在薪酬管理制度中已由相应考虑，具体详见本系统《薪酬管理》模块。

　　三、如何填写“我认为上岗人员的条件”

　　上岗人员的条件除学历外，还包括以下六项常见条件：

　　年龄、性别、学历、岗位经验、行业经验、籍贯、婚姻状况。

　　以上者六个因素同学历条件一起，共同组成了岗位的七项标准，我们会发现优秀的岗位从业者具备相同的基因，他们在这七个因素上会有很多的类似或相同点。

　　除了这七项标准外，上岗条件中附加条件还包括：

　　知识要求、电脑要求、语言要求、资格证书要求、身体素质要求、能力要求（如沟通能力、协调能力、领导能力、逻辑分析能力等），其他胜任力要求：主要针对管理型岗位。

　　四、疑难解答

　　1、什么是胜任力？

　　1）决策力，管理人员尤其是高层管理人员成功与否取决于决策力，取决于他决策的反应时间和决策准确率。在关键的时刻敢于下命令，而不是拖拖拉拉，犹豫迷茫，以致贻误大好时机；

　　2）行动力，优秀的中层管理、销售人员都具备极强的行动力。

　　3）承担力，勇于承担责任是管理人员的必备素质。

　　2、《工作分析表》表一的作用是什么？

　　表一的目的是为了分析岗位的工作环境和任职资格要求。岗位有岗位自身的要求和优秀者的共性特征，这些都是可以通过分析进行量化的，每个人天生也有匹配的基因，如果两者相匹配，将人尽其用；

　　五、表二的填写

　　表二的填写包括哪些内容：

　　重要性

　　1、填写顺序是什么

　　先填写“具体工作”，再填写“重要性”，最后填写“占用时间比”。

　　2、如何填写具体工作内容

　　最简单的办法是：填写者先找张白纸，将自己目前所从事岗位的所有工作内容全列出来，具体工作

　　占用时间

　　一般以月度为单位列举，即使是一个月只做一两次的事情亦将其列出。

　　3、列举具体工作内容的方法有以下几种：

　　1）按每日工作事项进行列举。这种方式类似于“工作日志法”，较适合于基层员工。

　　2）按工作流程要求：比如有家IT企业，从事的是IT类产品的系统集成服务，走的是招投标式的大客户营销，其业务流程为搜集市场信息→找客户→了解客户信息→招投标→签订销售合同→执行合同→回款→客户服务，其销售代表的工作分析就可以按照这个业务流程列出如下工作内容：

　　调研市场信息，搜集意向客户资料；

　　寻觅意向客户，及时备案；

　　负责意向客户、项目的跟踪，完成季度。年度业绩目标；

　　负责项目招投标，投标文件的递交；

　　销售合同谈判、签订，确保不因合同条款产生纠纷；

　　合同条款执行，回收货款，与客户对账；

　　回访客户，保持良好客户关系；

　　了解行业内竞争对手的价格、信息等情况，定期提交市场调研报告。

　　3）按工作结果要求。

　　有些岗位，尤其是管理类岗位、销售类岗位的工作内容是以结果为导向的，比如副总经理，每周召开部门例会，目的是为了对工作计划执行情况有所了解，同时布置工作任务，在工作分析的时候要体现出这种要求。

　　4）按普遍职能要求，这种方式尤其适合于财务、人力资源、行政等通用性的职能岗位。

　　4、如何填写“占用时间%”

　　将一个人的时间设为100%，各项工作内容就有一个相应的所占百分比，所有工作内容的时间加起来一共为100%。占用时间比一般以月度为单位。

　　季度或年度才进行一次的工作可分摊到月度，计算其占用时间百分比。

　　锅炉工的工作分析

　　重要性

　　具体工作

　　每天检查锅炉是否有无安全隐患。

　　按照安全运行要求，试运行，确认无安全隐患后，正常运行

　　按照岗位工作规范和生产要求，运行锅炉

　　占用时间%

　　10%

　　10%

　　70%

　　随时清理卫生

　　做好安全记录

　　5%

　　5%

　　5、每个季度只出现一次的工作如何反映在《工作分析表》里

　　每个季度只做一次的工作视其工作重要性而决定是否反映在《工作分析表》里，重要的工作必须体现在《工作分析表》里。比如会计每季度清算一次企业所得税，则可将该项工作所需时间分摊到每月，体现在《工作分析表》里。

　　6、是否所有的工作内容均需体现在《工作分析表》里

　　是的，员工应该讲自己的所用工作内容均列举出来，按照不同的占用时间比例体现在《工作分析表》里，但阶段性的、不再重复的工作可不体现。

　　比如说办理企业营业执照，公司一旦注册完成后此项工作内容即不再重复，则应体现的工作内容为“对公司证照记性年检、变更”，而非“办理公司证照”。

　　7、重要性和占用时间是否必须对应：否。

　　8、表二填写时应注意的误区

　　1）过分简约：有些岗位的工作分析非常简单，只有一行，比如厨师，就是“做菜”，这显然是不够的，要充分考虑工作的各项关联性事务，将各项相关的工作内容都罗列清晰。

　　2）过分细致：尤其是一些事务性工作的岗位。

　　3）只体现工作过程不体现工作结果

　　这点尤其是在管理类的岗位中体现得比较明显，在工作分析中体现具体的事务性工作，却极少体现工作结果的要求。

　　4）区分公司要求和个人要求：工作分析表是公司对员工所担任岗位的任职资格和工作内容的要求，所以其工作内容也应基于公司立场，从公司角度出发进行列举。

　　第三节

　　工作分析表的修订

　　一、修订的目的和原则

　　《工作分析表》是由员工填写的，反应员工目前的工作状态、工作内容,是从员工角度出发的，是工作分析的依据性文件。而要变成企业管理的可行操作性文件，应从整个企业工作流程的角度对员工所填写的《工作分析表》汇总后进行审视。

　　所以，要由工作分析小组，对所回收的《工作分析表》进行统一的修订。

　　最关键的是，在修订的同时，要对各项内容进行标准界定及量化。

　　1、为何要对工作内容进行量化

　　《工作分析表》只罗列出了工作内容，没有具体的要求，就形同虚设，不具备可执行性和可考核性。工作分析本质是关于要求的文件，对员工只有说明没有要求，意味着不能落实到位。所以，要针对各项工作内容，详细地列出工作的要求、标准。

　　2、修订时注意什么问题

　　1）修订上岗人员的条件，需要按照岗位自身要求、结合行业共性、企业要求、目前任职人员情况设定岗位所需任职资格条件；

　　2）修订工作内容，应对工作内容进行甄别、选择、增添、细化；

　　3）对各项工作职责内容列出对应的、可考量的标准。

　　二、表一的修订

　　1、如何修订岗位名称

　　1）对岗位名称的修订应该注意岗位名称的规范化、对应性；

　　2）岗位名称应尽量简洁、易理解，不要做人为性地复杂设定。

　　3）岗位名称还应与外部市场接轨，市场部就是负责市场推广、策划的，不是负责销售的。公关部就是复杂公关关系处理、危机处理、对外联络的；还有对部门负责人，南方一般称谓是经理，北方称谓是部长，者都是有统一的、标准化的称谓，要在修订时统一进行考虑。

　　2、如何修订“上岗人员的条件”

　　1）工作分析有一个非常重要的特征，就是对人的优点做出匹配。每个人都有自己适合的岗位，自己适合的位置，有些人天生就是做业务的。通过工作分析，对岗位的认知资格做分析，就是要把每个人的基因用到位，把每个人的优势发挥出来。

　　2）员工在填写工作分析表时，所反映的上岗人员条件往往是跟自身情况较贴切的，或者就是自己目前的情况，不一定代表企业的要求，且同一岗位不同任职人员的理解也不存在不一致。

　　3）随着企业的发展，对“上岗人员的条件”会有更高或更客观的要求，这个要求不是凭空出来的，而是对现有同岗位的优秀人员情况进行提炼而得出来的七个基因。

　　三、疑难解答

　　1、任职资格是否需要在现有基础上进行提升

　　这个问题必须区别对待。

　　有些岗位经过大量的事实验证，并不需要太高的任职资格要求，就不需要人为拔高。有些岗位，尤其是管理岗位和技术岗位，随着企业的发展，确实存在提升标准的可行性。这时

　　可以参照同行业的优秀人员标准去制订岗位的任职资格条件。

　　2、现行人员任职资格普遍偏低如何处理

　　在进行岗位任职资格设定时，需要注意企业先行任职人员条件与企业未来岗位任职资格条件要求之间的差距。企业在发展初期，由于各方面原因，先行任职人员的硬件条件可能会偏低，但并不能以此为依据制定企业的岗位任职资格条件，应结合企业的发展要求、同行业的普遍标准、企业的薪酬策略来进行设定。

　　四、表二的修订

　　1、如何对表二的工作内容进行甄别、增加

　　1）删除非该岗位的工作内容

　　企业从不规范走向规范的一个标志性的代表就是从之前的因人设岗，因人分配事情，变成因岗设人，因岗分配职责和权限。很多企业因为历史因素、现有岗位设置等原因，往往为一人兼多岗，但在工作分析结果上应分岗位体现。

　　2）将单纯阶段性的工作内容从该岗位中去除

　　这项工作内容只要一旦完成，就基本上以后不会再出现了。比如说“注册新公司”，这项典型的阶段性工作内容，只要注册完成了，就不会每年都会去注册，以后的工作就是年审了，所以“年审”就需要在工作分析结果上体现。

　　3）检查各岗位工作内容是否是该岗位可控的工作内容

　　可控的工作内容指该岗位可以对项工作内容的结果起到决定性影响作用或对其负责，只有满足这样的条件，才能对该项工作内容进行考核和要求。

　　4）增加工作分析表中未反映的属于该岗位的工作内容

　　主要是体现在管理人员身上，或者由于企业的长远要求一些目前做得还不够完善的职责内容。

　　5）将工作内容转换成书面表述方式

　　《工作分析表》是由员工自行填写，表述上可能存在各种风格、各种格式，但做为企业的规范文件，必须是统一风格，语言规范，所以必须将工作内容都转换成书面表述方式。

　　2、如何规范工作内容的描述

　　工作内容的描述可以统一采用以下描述格式：主动词+动词+宾语+结果，其中：

　　1）主动词——多采用“负责”“协助”等词，以表示该岗位人员对此项工作职责的承担程度；

　　负责：指岗位任职人员需对此项工作内容的完成及结果承担主要责任；

　　协助：指岗位任职人员需协助其他岗位完成此项工作内容，只承担连带责任。

　　2）动词——岗位的职责主要分为两大类：管理职责、工作职责，不同的职责均有一些通用的动词用语，如下表所示：

　　职位类别

　　管理职责

　　决策层

　　主持、制定、筹划、指导、督管、协调、委派、考核、交办

　　管理层

　　组织、拟定、提交、制定、安排、督促、布置、提出

　　执行层

　　策划、设计、提出、参与、协助

　　编制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、解决、推广

　　编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达

　　3）宾语——指该项工作内容的作用对象，如主持某项工作，编制某项计划，登记某项信息等；

　　4）结果——结果表示该项工作内容应实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语进行描绘。

　　如人力资源经理对于招聘工作的内容可表述为“负责组织并实施人员招聘工作，保证在规定时间内实现人才达成”。

　　3、如何对工作内容进行量化要求

　　量化的目标就是对员工进行要求，没有量化就没有要求。

　　五、对工作内容的要求包括哪些方面：

　　1、时间要求：

　　某些定期完成或本身有时间要求限制的工作，可给予其确定的时间要求，即在何种期限前完成。如统计人员由一项工作内容“每天需提交销售统计报表”，则对此项工作内容的要求可表述为“每天下午17:00千提交当天销售统计报表”，这就是一个明确的时间要求。

　　2、数量要求：

　　如部门经理有项工作内容为“对本部门人员进行培训”，则对此项工作内容的要求可表述为“对本部门人员进行培训，本月培训课时不少于10课时”，者就是一个明确的数量要求。

　　3、质量及效率要求：

　　工作职责

　　审核、审批、批准、签署、核准

　　很多时候，对公众内容的要求不能够用时间、数量来表示，而往往要求其完成质量。完成效率，往往用“xxx率”、“xx度”来进行表示。如客服人员有一项工作内容为“解决客户投诉，保证客户满意”，则对此项工作内容的要求可表述为“对客户投诉在一个工作日内作出响应，客户投诉解决率达到95%以上，客户满意度达到90%以上。

　　4、无差错要求

　　有些岗位的某些工作内容必须是不能出现差错的，一旦出差错即面临处罚，这时往往用差错率或出错次数来进行要求。如司机有一项工作内容为“按公司下达的《派车单》执行出车任务”，则对此项工作内容的要求可表述为“按公司下达的《派车单》执行出车任务，安全驾驶，无安全事故，无违章、违纪现象发生”。

　　六、疑难解答

　　1、是否所有的工作内容都需要列出考量标准？

　　不一定，以下两种工作内容可不列出明确考量标准：

　　1）协助性的工作内容，2）占用时间比为3%以下，且重用性排名在最后一两位的工作内容。

　　2、工作内容的量化标准还有什么重要作用

　　对工作内容进行细化，列出考量标准不仅是对工作分析的完善修订，亦是为设立各岗位考核指标服务，因各岗位KPI考核有相当部分来源于《工作分析表》。

　　3、总经理和董事长的职责如何区分

　　董事长是一个战略制定者，他的主要工作是住持制定企业中长期的发展战略，推动监督与执行企业战略。并根据内外部环境进行调整。所以，董事长是做战略的，是召开懂事会议的，审批各项决议的，以及聘用考核企业的副总经理以上级别高级管理人员和财务人员，包括总经理都有可能是董事长聘用的。董事长需要协调股东和高管人员的关系，代表股东监督高管人员的工作，负责公司的财务管理、审批财务报告，从而确保完成企业的年度目标。

　　从人员管理的角度分析，董事长直线管理的只有两个岗位，一个是总经理，一个是财务负责人，也就是管人、管钱。另外，董事长还需要代表企业，维护政府和重要客户关系，参加重点的公关活动，审批企业的重要规章制度（如薪酬管理制度、绩效管理制度等），董事长主要精力是做战略的，是做宏观管理的。但现实企业中，往往是董事长吧总经理的工作也给做完了。

　　总经理是一个战略执行者，根据懂事会提出的战略目标制定各项业务规划、经营方针，并且实施；还需要主持公司的基本团队建设，规范内部的管理，包括拟定内部管理机构的设置

　　和具体规章等。所以，总经理主要是做具体事的，把企业每年的目标给实现。

　　正确的流程应该是，董事长告诉总经理，今年要实现多大目标，销售额多少，利润多少，管理成熟度达到什么程度，然后总经理去把他实现，所以总经理要建设团队，执行制度，负责奖罚措施，审定每个月要发的工资数额，以及绩效挂钩。签发公司的文件等等。

　　根据这些分析，我们可以把董事长和总经理工资简单做个分类，凡是做战略决策的归董事长管；凡是做具体经营和团队建设的，归总经理管。这就是董事长和总经理的本质区别。

　　第四节

　　常用岗位的工作分析开展

　　一、采购经理分析开展

　　1、及时、准确完成采购任务。

　　2、供应商信息库的建设和分析。

　　3、控制采购成本。

　　4、销售现款现在，争取最长还款周期

　　5、供应商谈判，争取最佳政策，并落实实施

　　6、采购信息搜集，提交分析报告

　　7、员工培训

　　8、组织部门日常工作管理

　　二、营销经理工作分析

　　营销经理，事实上包括了两层意思：营销，他自己做业务，做营销；经理，也就是管理，要带团队做管理。

　　一个人做管理，一般要管理四项内容：管理人；管理钱；管理信息；管理客户（包括内部客户和外部客户）。

　　1、营销经理的管理具体工作包括有：

　　1）规划市场，跟踪市场，这就是管理信息。要求每年每月召开销售会议，制定销售计划。

　　2）接受任务并带领团队成员，落实各项销售任务，这是管理客户。因此营销经理要以身作则，示范给业务人员如何去开发新客户，如何成交，可以要求每月完成销售额100万；

　　3）搜集本区域内所有客户资料的方案、信息，这也是管理信息，对于潜在意向客户的调查和了解，可以要求为每月5号前上交；

　　4）不仅要了解客户，还要了解区域竞争对手的产品销售情况，以及竞争对手的动态，搜集竞争对手产品价格、销售通路、促销手段，并且预测本企业市场情况和销售情况，从而形成报告，每月十号前提交，然后每日、每周向上定期反馈信息，这也是管理信息。

　　5）带领销售团队完成销售目标，销售目标包括销售收入和销售毛利润要求，这是管钱，要求每月实现销售毛利润50万元。

　　6）销售还存在费用支出，营销经理还要合理的控制费用支出，费用支出比例要达标，控制在销售收入的10%以内，这也是管钱

　　7）营销经理还要招聘业务人员，协助业务员成交，培训业务员销售技能，每个月至少开展两场培训，每场培训不低于4个课时，这是官人。

　　营销经理工作分析表

　　表一

　　从事岗位名字

　　我的上级岗位名字

　　下级的岗位

　　岗位任职资格要求

　　营销经理

　　营销总监

　　销售代表

　　年龄：28-4性别：男性优先考虑

　　学历：市场营销类专业，大专以上学历

　　经验要求：5年以上销售经验，3年以上销售管理经验；2年以上行业经验

　　知识要求：懂一定的法律知识，尤其是合同法、商业法

　　能力要求：语言表达能力好，熟悉电脑基本操作，沟通能力强，有良好的市场判断能力和开拓能力，有极强的组织管理能力

　　其他要求：具备一定的渠道资源和客户资源

　　表二

　　负责制订公司全年销售计划，同时按计划制定相应的销售策略，将任务分解到每季度、每月。（每年12月20日前制定下年计划，每月25日前制定下月计划）

　　负责接受并组织分配、落实、完成当月销售任务。（每月新增客户5家以上，25%

　　完成销售额100万）

　　负责搜集潜在客户信息，整理客户资料。（每月搜集潜在客户信息50家，5号前提交）

　　10%

　　5%

　　有无兼职

　　我的部门名称

　　无

　　销售部

　　负责了解区域竞争对手的动态及详细情况，并对下月销售进行预测，形成市场分析预测报告。（按要求格式制作，每月10号前提交）

　　5%

　　负责代领销售团队完成销售目标（每月实现销售毛利润50万元）

　　25%

　　负责本部门销售费用预算、审批及使用（销售费用不超过销售收入的10%，5%

　　且控制在财务预算范围内）

　　负责定期提交周期销售报表（每周五下午五点前提交本周销售报表）

　　负责招聘销售人员，对其进行培养、培训（新员工存活率在90%以上）

　　负责培训本部门人员，帮助其提升销售技巧（每月培训2场，每场不低于4个课时）

　　5%

　　10%

　　10%

　　三、人力资源部部长工作分析表

　　很多企业的人力资源管理还停留在人事手续的办理、基本的人事管理层面，出现了三种现象：

　　1、贬值化

　　工资发的比较低，地位低，在所有部门里面排名倒数第几位。而在国外成熟的企业，人力资源部门的工资都很高，甚至排名到所有部门的前三位。

　　2、被边缘化

　　有的公司没有人力资源部，只有一个行政部，甚至有的连行政部都没有，只有一个办公室部门或者综合部，综合部有时候就是，别人不干的活统统都归你管的部门。

　　3、被事务化

　　人来资源管理实际上是让别人完成工作的艺术，也就是其实自己是不干活的，让别人干活，我来检查、监督、考擦。但目前相当多企业的人力资源部，都陷入了具体的事务当中。

　　对人力资源部长进行工作分析，既要结合企业目前的现状，也要考虑到岗位本身所予以的职责，进行认真区分，量化要求。

　　（一）人力资源部长的主要工作主要会包括这么几个部分：

　　1）根据公司发展规划制定公司人力资源规划，这是一项年度工作，时间比约为5%，要求为每年12月20日前提交下一年度规划；

　　2）起草及修改薪酬文件，组织发展绩效考核，并交总经理签字执行，这项工作比较繁琐，占比约为20%，要求每月25日前提交；

　　3）负责人才招聘、甄选工作，同样是非常需要花费精力的事情，占比约为20%。要求人才

　　达成率为90%以上。

　　4）对新员工还要组织培训，以及其他人员的培训计划制定、实施，时间占比约为20%，要求培训计划实施率不低于90%，新员工培训部低于20小时每月。

　　5）审核工作和绩效考核表，每月一次，时间占比约为3%，要求每月2号前提交，准确率100%

　　6）对社会保险进行审核，时间占比只有2%，要求及时率100%、准确率100%

　　7）本月还要负责《工作分析表》和《职位说明》的编制及修订工作，时间占比去到15%，要求完成率100%

　　于是，我们得出人力资源部长的工作分析表如下：

　　表一

　　从事岗位名称

　　我的上级岗位名称

　　下级的岗位

　　岗位任职资格要求

　　人力资源部长

　　人事行政总监

　　人事专员

　　年龄：27-35岁

　　学历：本科以上学历，人力资源管理、企业管理类专业毕业

　　经验要求：5年以上人力资源管理经验，其中3年以上管理工作经验，同行业3年以上工作经验

　　知识要求：熟悉国际及地区劳动法律法规

　　能力要求：沟通表达能力强、具识人能力、培养人才能力、评价能力规划能力

　　其他：原则性强，具相当亲和力和战略眼光

　　表二

　　重要性

　　工作内容

　　负责跟进公司发展规划制定公司人力资源规划。（每年12月20日前提交下一年度人力资源规划）

　　负责起草及修改薪酬文件，组织开展绩效考核，并上交总经理签字执行。（按制度考核，每月25日前提交）

　　负责人才招聘甄选工作。（人才达成率90%以上）

　　负责开展新员工培训及公司培训计划安排（培训计划完成率90%以上，新员工培训不低于20小时/月）

　　20%

　　20%

　　20%

　　占用时间%

　　5%

　　有无兼职

　　我的部门名字是

　　无

　　人力资源部

　　负责劳动争议纠纷解决（争议解决率100%）

　　10%

　　负责审核工资、汇总绩效考核表（每月2号前提交，准确率100%）

　　3%

　　负责审核社会保险（及时率100%，准确率100%）

　　协助总经理进行组织再造

　　负责工资分析表及职位说明书的编制工作，并修订完稿（完成率100%）

　　2%

　　5%

　　15%

篇三：长松组织系统观后感想

　　长松组织系统学习心得体会5篇

　　第1篇:长松组织系统学习心得体会

　　经过公司管理部门的精心安排，今天我们对贾长松老师关于《营销基本功——成交》的讲座进行了学习，这个讲座主要是围绕营销组织的绩效和薪酬展开的。

　　正如贾老师所讲，成交每时每刻都在发生，我们要把成交变成一种习惯。有些人害怕成交，有想法不敢提，那他就丢失了成交的内核。贾老师讲课风趣幽默，并以自己的亲身经历来讲解，真的是用心良苦。同时，也让我印象深刻，我的感受具体有以下几点。

　　首先，我相信我们很多人，包括我自己在内，都害怕被别人拒绝。总是在事情还没有发生，没有进行的情况下，已经在心底把自己完完全全地否定掉了。而事实上，事情我们还没有去做，可在这样的心理状态下去做事情，成功的几率有多少?不用别人讲，自己想想都知道。正如贾老师所讲的，所有成交的障碍只有一条，那就是恐惧。所以，在成交时，我们一定要打破恐惧，不要怕被拒绝，你要想即使我被拒绝了，那又怎么样呢，我没少什么，相反的，根据概率的计算，我离成功又近了一步，要相信，我们越被拒绝，离成功就越近。就如拒绝就是赚钱的那个例子中所讲的，如果有4个人拒绝你，而第5个人成交你，那么每一次

　　的拒绝其实也是在赚钱，即拒绝为25元/次，那为何不让拒绝来得更加强烈些呢?有了多次的拒绝，才会有一次的成交。

　　其次，在成交中，我们除了打破恐惧，还要敢于要求。我觉得这点对于销售人员也是十分重要的一个全新的观念。在我们日常的交易中，很多人都还是遵循着“客户至上”的原则，凡事都是围绕客户转，以至价格一降再降，降到无可再降时，客户还是不依不饶。这里，首先我们自己要相信自己的产品，了解自己的产品，坚定自己对产品的信心，坚守住最合理的那个价位，只有这样，客户才可能尊重我们，重视我们的产品，从而更合理地和我们成交，而不是在价格上一味地纠缠。所以，在必要的时候，我们要勇于向客户说“No”，一味满足客户而丧失了自己的立场，最终的结果肯定是得不偿失。当然，敢于要求同时也讲的是，在与客户的成交过程中，在我们打破了恐惧心理的基础上，要敢于向客户提出要求，化被动为主动，这样我们的胜算才会更大。

　　再有，就是我们要能够抓到我们产品的卖点，即产品的独特性，而不是只知道一味地说产品好，而真正讲它好在哪儿时又说不出个所以然来。所以，在销售过程中，我们一定要抓到我们自己的产品和同行业同类产品相比，它的优势，即它的惟一性，不可替代性，单以这一点，就足以使我们决胜千里。在平时，我们销售产品的时候都只是说自己的产品如何如何好，价格非常有优势等，但这却没有卖点，这是大家都争先恐后看的到，想要抢的地方。可一旦我们抓住了我们的卖点，可以让客户心动的点，那

　　这个时候价格的高低已不再重要了。这个点可以是产品质量的某种特殊性，也可以是产品功能的多样性，甚至可以是我们为客户所设想的一个极特别的意境。所以，产品的销售一定要抓“点”，而不是“面”。

　　成交是一种习惯，决策是一种力量，成交最大的问题是源于你敢不敢，而不是你会不会。

　　听了贾老师的课，我觉得不管做什么事情，我们都应该有一个积极的心态，首先把恐惧心理给克服掉，面对这个世界不要怕说“不”，做事情要有自己的原则，是什么就是什么，当然，对自身，也是要找到那个与众不同的点，这样才能建立起只属于自己的自信，成就一个别样的人生!

　　第2篇:长松组织系统学习心得体会

　　一、对管理者的责任以及因为如果未尽到责任可能要承担的后果有了切肤的认识。

　　以前对于管理者责任的认识，更多的是把它等同于管理职责，而对于责任背后可能要承担的后果，并没有太深的思考。而通过这次培训，对于责任及后果的关系，有了全新的认识。在今后的工作中，一定会预先考虑可能产生的结果，然后更用心地去尽到自己的职责。

　　二、从内心深处认同“没有不好的员工，只有不好的管理者”。

　　对于这句话，以前有所认识，也在强迫自己这样去做，但是强迫的结果是，意识与行为不一致，于是出现了：当员工工作没

　　做好的时候，第一反应还是认为这主要是员工的问题，责任不在自己，最后的结果是，没有更多地去考虑员工不能达成工作目标可能是因为没有得到足够的支持与帮助，更不会去反省自己，是否没下达清楚任务、要求不明确或者要求不高。事实上，在这次培训中，所有的员工都能按要求很好地完成任务，这充分说明了，当员工不能完成任务时，不是员工的问题，而是管理者的问题。“没有不好的员工，只有不好的管理者”，这将会成为自己今后管理员工的基本出发点。

　　三、关于对执行力的一些感悟：

　　执行，从小事做起，不因小而不为或任为之。执行，从自己做起、从本部门做起。无情的执行，才是真正有情的关怀。

　　对员工无情的管理和要求，才能帮助员工更好地成长，才是真正有情的关怀。执行，没有职务和管理层级之分的执行，才是真正的执行。

　　执行，长久坚持而非走形式。执行，马上开始。坚持公司第一次全体员工一起参加体验式培训，我和其它学员一样都收获了很多，我发觉了大家有很多的优点在平时没有展现，有很多的情感在平时没有表达。学员们的相互帮助、相互感动、团结一致，有太多太多，在这里我想说的是：在培训这种特定的环境下，学员们能相互帮助、相互感动，能努力去达到细节、标准、执行力、团队。我们有欢笑，有泪水，我们是不是感到，就算再难也是幸福的、温暖的。当培训变成了工作，当学员变成了员工，当教官

　　变成了老板，这些能让人幸福的、温暖的相互帮助、相互感动，那些细节、标准、执行力、团队似乎淡了下来。

　　我深深的思考，这与特定的环境没有关系，我想说我们做的还远远不够，我看到公司走廊上掉下的树叶仍无人问津，我看到需要关心的同事仍独自承担，我看到想要去帮助同事的仍犹豫不决。

　　两天的培训，时间是不长，这需要我们用心体会、用心思考，再用行动表示、用行动表达。每人迈出一小步，公司将迈出一大步。

　　今天我们对自己严格，今后我们会庆幸当初的坚持。

　　执行力，企业管理的核心保障

　　短短两天的培训，但为我们带来的收获却是颇为值得回味。对于一个职场人来说，执行力、细节和团队精神这样的字眼司空见惯。但是，在这次培训中把这几个大家熟悉得有点麻木的概念真正落到实处，才令人体会到它们一点都不像想象中那么简单轻松。我就执行力这一点谈谈自己的感悟和想法。

　　执行力是把战略、决策转化为结果与满意度、精确度和速度，是一项系统工程。是管理的升华过程。对一个成熟的企业的来说，执行力是成功的基石。那么，细细想来，在执行力的贯彻上，我们存在着哪些问题呢?在整个培训过程中犯错受罚的多不胜数，原因多种多样：着装不合要求、迟到、集体项目组织混乱?表明我们在执行力这方面存在的问题不是一点两点。简单归纳一下原因，我觉得大致有以下几个方面：

　　1.懒散，凡事无所谓，缺乏严谨的态度。

　　2.走捷径。不按照既定的规章制度办事，而事事图简便快捷。

　　3.遇事找借口，而不是想办法去改善和解决

　　4.推卸责任，没有主动承担错误的勇气。

　　5.清高。不愿意做具体劳动，更喜欢动口不动手。

　　6.不愿吃亏。计较工作中的得失，凡事讲求回报。

　　企业深化管理的过程，就是不断克服这些阻碍执行的弊病的过程。我相信，公司对于这次培训和学习，绝不是走走过场，流于形式。而是要帮助大家找出问题，解决问题。希望我们在这次活动中的领悟和收获不要随着培训的结束而淡忘消逝。更加希望公司能够将相关管理措施长期推进下去。具体来说要从敬业精神、团队协作、责任导向、奖惩制度等各个方面全力营造公司的执行文化

　　第3篇:长松组织系统学习心得体会

　　一、对管理者的责任以及因为如果未尽到责任可能要承担的后果有了切肤的认识。

　　以前对于管理者责任的认识，更多的是把它等同于管理职责，而对于责任背后可能要承担的后果，并没有太深的思考。而通过这次培训，对于责任及后果的关系，有了全新的认识。在今后的工作中，一定会预先考虑可能产生的结果，然后更用心地去尽到自己的职责。

　　二、从内心深处认同“没有不好的员工，只有不好的管理者”。

　　对于这句话，以前有所认识，也在强迫自己这样去做，但是强迫的结果是，意识与行为不一致，于是出现了：当员工工作没做好的时候，第一反应还是认为这主要是员工的问题，责任不在自己，最后的结果是，没有更多地去考虑员工不能达成工作目标可能是因为没有得到足够的支持与帮助，更不会去反省自己，是否没下达清楚任务、要求不明确或者要求不高。事实上，在这次培训中，所有的员工都能按要求很好地完成任务，这充分说明了，当员工不能完成任务时，不是员工的问题，而是管理者的问题。“没有不好的员工，只有不好的管理者”，这将会成为自己今后管理员工的基本出发点。

　　三、关于对执行力的一些感悟：

　　执行，从小事做起，不因小而不为或任为之。

　　执行，从自己做起、从本部门做起。

　　无情的执行，才是真正有情的关怀。

　　对员工无情的管理和要求，才能帮助员工更好地成长，才是真正有情的关怀。执行，没有职务和管理层级之分的执行，才是真正的执行。

　　执行，长久坚持而非走形式。

　　执行，马上开始。

　　坚持

　　公司第一次全体员工一起参加体验式培训，我和其它学员一

　　样都收获了很多，我发觉了大家有很多的优点在平时没有展现，有很多的情感在平时没有表达。学员们的相互帮助、相互感动、团结一致，有太多太多，在这里我想说的是：在培训这种特定的环境下，学员们能相互帮助、相互感动，能努力去达到细节、标准、执行力、团队。我们有欢笑，有泪水，我们是不是感到，就算再难也是幸福的、温暖的。当培训变成了工作，当学员变成了员工，当教官变成了老板，这些能让人幸福的、温暖的相互帮助、相互感动，那些细节、标准、执行力、团队似乎淡了下来。

　　我深深的思考，这与特定的环境没有关系，我想说我们做的还远远不够，我看到公司走廊上掉下的树叶仍无人问津，我看到需要关心的同事仍独自承担，我看到想要去帮助同事的仍犹豫不决。

　　两天的培训，时间是不长，这需要我们用心体会、用心思考，再用行动表示、用行动表达。每人迈出一小步，公司将迈出一大步。

　　今天我们对自己严格，今后我们会庆幸当初的坚持。

　　执行力，企业管理的核心保障

　　短短两天的培训，但为我们带来的收获却是颇为值得回味。对于一个职场人来说，执行力、细节和团队精神这样的字眼司空见惯。但是，在这次培训中把这几个大家熟悉得有点麻木的概念真正落到实处，才令人体会到它们一点都不像想象中那么简单轻松。我就执行力这一点谈谈自己的感悟和想法。

　　执行力是把战略、决策转化为结果与满意度、精确度和速度，是一项系统工程。是管理的升华过程。对一个成熟的企业的来说，执行力是成功的基石。那么，细细想来，在执行力的贯彻上，我们存在着哪些问题呢?在整个培训过程中犯错受罚的多不胜数，原因多种多样：着装不合要求、迟到、集体项目组织混乱??表明我们在执行力这方面存在的问题不是一点两点。简单归纳一下原因，我觉得大致有以下几个方面：

　　1.懒散，凡事无所谓，缺乏严谨的态度。

　　2.走捷径。不按照既定的规章制度办事，而事事图简便快捷。

　　3.遇事找借口，而不是想办法去改善和解决

　　4.推卸责任，没有主动承担错误的勇气。

　　5.清高。不愿意做具体劳动，更喜欢动口不动手。

　　6.不愿吃亏。计较工作中的得失，凡事讲求回报。

　　企业深化管理的过程，就是不断克服这些阻碍执行的弊病的过程。我相信，公司对于这次培训和学习，绝不是走走过场，流于形式。而是要帮助大家找出问题，解决问题。希望我们在这次活动中的领悟和收获不要随着培训的结束而淡忘消逝。更加希望公司能够将相关管理措施长期推进下去。具体来说要从敬业精神、团队协作、责任导向、奖惩制度等各个方面全力营造公司的执行文化。

　　第4篇:长松组织系统学习心得体会

　　《长松组织系统》是一门非常实用的课程，它是贾长松老师通过多年的实践经验总结出来的一种科学管理系统课程。通过学习《长松组织系统》后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有着极大的帮助;并能使管理者知人善任，合理的使用人才，改善人际关系，增强群体合理的凝聚力和向心力;提高管理者的领导水平，有助于组织变革和组织发展。

　　市场部通过学习《长松组织系统》，结合实际营销工作找出了在市场开发，客户信息管理，工资方案中的不足，及时的制定了行之有效的新方法，提升了市场部工作管理，为顺利完成今年的销售任务打下了坚实的基础。

　　学习长松组织系统的形式

　　市场部积极组织部门全体人员学习长松组织系统，通过下载光盘复印长松组织系统学习材料，留在公司的人员必须参加公司组织的学习，出差的人员要学习电子版的学习资料，并要求每个人写出心得体会。重点学习了长松组织系统的营销管理和薪酬管理两个章节。

　　学习长松组织系统的营销管理：

　　长松组织系统的营销管理对市场各区域经理的工作划分概括的非常明确。

　　第一项：管理人第二项：管理钱

　　第三项：管理信息第四项：管理客户

　　每个市场区域都是由一个团队建立组成，明确销售经理的工作职责，除了业务工作，还要负责收集竞争产品的价格，销售通路，促销手段，调查分析，预测本市场的情况，建立客户信息档案并采取周汇报、月总结的形式反馈。

　　通过学习长松组织系统中的营销管理，找出我们的工作中存在以下不足：

　　1、跟踪市场信息反馈慢，没有对各区域市场信息的收集和整理，反馈回公司的时间作出考核。

　　2、对客户信息反馈形式各异，有的是汇报形式，有的是表格形式，有的是文字叙述，客户信息文件管理不统一，信息收集内容不全面。

　　3、客户信息交流沟通不畅，不能及时的将有用信息转化为营销的竞争力，各区域的工作配合欠佳。

　　学习长松组织系统的薪酬管理

　　长松组织系统最为核心，非常重要，技术含量最高，同时对企业影响和帮助最大的一套系统就是—薪酬管理。大量企业出现矛盾的根源都在薪酬上，员工工作积极性不高，流失率很高，薪酬分配起不到激励，激活员工积极性的作用，尤其是营销部门的薪酬分配。

　　通过学习启发最大的一点：“工资不是老板发的，是我们创造出利润的一部分”。市场部在下一步的工作中，要充分学习长松组织系统中薪酬分配的各种方案，结合我们的工作实际，因人而异、因才施奖，调动员工的积极性、主动性和创造性。在工作中，发挥每一个人的力量，产生较强的凝聚力，使员工的个人需要和整体的管理目标合二为一，产生合力，使整体工作效能有效提升。

　　学习长松组织系统后的工作改进

　　1、市场部每个人将学到的心得体会转化为实际行动，找出差距往前赶。各区域按照统一的客户信息档案表格，在规定时间完成了客户信息档案的建立，将有价值的客户信息传递给一线销售人员，有效提高各区域的市场开发力度。

　　2、通过学习长松组织系统，深刻体会到了它的科学有效，我们要不断的深入学习，践行实践，把学到的各项管理知识与工作实际相结合，提升管理，促进效率，做出业绩。

　　第5篇:长松组织系统学习心得体会

　　《长松组织系统》是一门非常实用的课程，它是贾长松老师通过多年的实践经验总结出来的一种科学管理系统课程。通过学习《长松组织系统》后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有着极大的帮助;并能使管理者知人善任，合理的使用人才，改善人际关系，增强群体合理的凝聚力和向心力;提高管理者的领导水平，有助于组织变革和组织发展。

　　市场部通过学习《长松组织系统》，结合实际营销工作找出了在市场开发，客户信息管理，工资方案中的不足，及时的制定了行之有效的新方法，提升了市场部工作管理，为顺利完成今年

　　的销售任务打下了坚实的基础。

　　学习长松组织系统的形式

　　市场部积极组织部门全体人员学习长松组织系统，通过下载光盘复印长松组织系统学习材料，留在公司的人员必须参加公司组织的学习，出差的人员要学习电子版的学习资料，并要求每个人写出心得体会。重点学习了长松组织系统的营销管理和薪酬管理两个章节。

　　学习长松组织系统的营销管理：

　　长松组织系统的营销管理对市场各区域经理的工作划分概括的非常明确。

　　第一项：管理人第二项：管理钱

　　第三项：管理信息第四项：管理客户

　　每个市场区域都是由一个团队建立组成，明确销售经理的工作职责，除了业务工作，还要负责收集竞争产品的价格，销售通路，促销手段，调查分析，预测本市场的情况，建立客户信息档案并采取周汇报、月总结的形式反馈。

　　通过学习长松组织系统中的营销管理，找出我们的工作中存在以下不足：

　　1、跟踪市场信息反馈慢，没有对各区域市场信息的收集和整理，反馈回公司的时间作出考核。

　　2、对客户信息反馈形式各异，有的是汇报形式，有的是表格形式，有的是文字叙述，客户信息文件管理不统一，信息收集

　　内容不全面。

　　3、客户信息交流沟通不畅，不能及时的将有用信息转化为营销的竞争力，各区域的工作配合欠佳。

　　学习长松组织系统的薪酬管理

　　长松组织系统最为核心，非常重要，技术含量最高，同时对企业影响和帮助最大的一套系统就是—薪酬管理。大量企业出现矛盾的根源都在薪酬上，员工工作积极性不高，流失率很高，薪酬分配起不到激励，激活员工积极性的作用，尤其是营销部门的薪酬分配。

　　通过学习启发最大的一点：“工资不是老板发的，是我们创造出利润的一部分”。市场部在下一步的工作中，要充分学习长松组织系统中薪酬分配的各种方案，结合我们的工作实际，因人而异、因才施奖，调动员工的积极性、主动性和创造性。在工作中，发挥每一个人的力量，产生较强的凝聚力，使员工的个人需要和整体的管理目标合二为一，产生合力，使整体工作效能有效提升。

　　学习长松组织系统后的工作改进

　　1、市场部每个人将学到的心得体会转化为实际行动，找出差距往前赶。各区域按照统一的客户信息档案表格，在规定时间完成了客户信息档案的建立，将有价值的客户信息传递给一线销售人员，有效提高各区域的市场开发力度。

　　2、通过学习长松组织系统，深刻体会到了它的科学有效，我们要不断的深入学习，践行实践，把学到的各项管理知识与工

　　作实际相结合，提升管理，促进效率，做出业绩。

篇四：长松组织系统观后感想

　　第一章

　　财富法则

　　一、财富定律

　　1、股票是由散户向庄家转移的过程

　　2、消费者的钱是向企业转移的3、居民的钱是向国家转移的二、财富定律十大法则

　　1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化）

　　2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆）

　　3、复利原则（重复消费，转介绍客户）

　　4、空间优化（提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别）

　　5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账）

　　6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧）

　　7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单）

　　8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享）

　　9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想）

　　10、提前审判（每天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结）

　　三、企业伪系统的十种现象

　　1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大）

　　2、老板的主观意识而非市场意识

　　3、公司上下对制度没有敬畏感

　　4、根据个人喜好而非科学的管理系统

　　5、员工把企业当成老板的，而非把企业当成自己的一部分

　　6、追求成本的降低，而非投资的观念

　　7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。

　　8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。

　　9、不是以管理成熟度为代表

　　10、感性用人而非数字化用人

　　四、企业组织系统十大标准

　　1、提高企业利润

　　2、具备法律指导和法律基础

　　3、激活员工的能力和拼搏精神

　　4、团队运作、分工合理、没有内耗

　　5、理论指导和理论基础能够反应客观

　　6、简单

　　7、能规避企业风险

　　8、回报（有能力的员工获得高额回报）

　　9、最高决策者可以离场管理

　　10、具备良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）

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　　第二章

　　组织机构图

　　一、留住人才的五种方法

　　1、企业有很好的愿景和梦想（有步骤的愿景，让员工看到希望之路）

　　2、良好的企业系统和企业文化

　　3、有优秀的薪酬体系

　　4、有一个好的领导

　　5、公开的考核

　　二、组织架构

　　1、文部：行政、财务、人力资源、技术（可以适当发言，做参考参谋）

　　2、武部：销售、生产、公关、采购（需要坚决执行，需要简单明了的制度，结果导向）

　　●董事长对总经理进行考核

　　●忌讳总公司与分公司老总公分股权，否则形成各自为政，政令不通。

　　三、组织架构图的分步骤操作

　　第一步：

　　四、组织机构图的三个导向

　　1、营销导向

　　2、技术导向

　　3、生产导向

　　五、员工职能的五级

　　1、高管级（总经理级）

　　2、总监级（副总级）

　　3、部门经理级

　　4、主管级

　　5、职员级

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　　第三章

　　战区图

　　●分公司的老总一定是自己培养的●挖人的最大问题是成本：薪酬成本、忠诚度、磨合期

　　●所有的高管都得考核

　　●一个员工真正被激活，工资高低并不是最主要，最主要的是是否在公司有安全感

　　●挖高管时不要轻易谈分红

　　一、与高管谈判的七项准备

　　1、拿出企业的前景和个人的前景（要有文字化的陈述）

　　2、拿出企业的晋升渠道和考核标准

　　3、拿出详细的薪酬标准

　　4、拿出考核的标准

　　5、拿出测评的办法

　　6、建立PK机制（陈述量化的PK指标，能者上，庸者下）

　　7、最后谈分红问题

　　二、战区图（扩张规划图）的建立步骤

　　第一步：提拔干部

　　第二步：划战区图

　　第三步：立刻建立第二战区

　　第四步：一战区、二战区PK第五步：新战区新标准

　　第六步：重新制定战区规则和制度

　　●

　　把公司没有狼性的元老级员工扔出去开分公司

　　●员工爱的需求：1、不要让他有恐惧感

　　2、让他有安全感精品文档交流

　　33、让他有落叶归根的感觉

　　第四章

　　工作分析

　　原则：人人有事做，事事有人做

　　灵魂：1、责任到岗

　　2、权责匹配

　　3、对岗不对人

　　一、工作分析表

　　1、任职资格：

　　（1）业务类：上山型，以业务业绩为代表（结果导向，业绩考核）

　　（2）管理类：平路型，以职能、管理为代表（结果+过程，胜任力考核）

　　（3）技术类：下山型，以技术、研发为代表（对自身技术能力的考核）

　　2、优秀工作人员的七个基因

　　（1）年龄

　　（2）性别

　　（3）岗位经验

　　（4）行业经验

　　（5）学历

　　（6）籍贯

　　（7）婚姻

　　●要做匹配的任职资格要求

　　3、工作分析内容：（1）工作的具体安排

　　（2）工作的考核量化指标

　　（3）工作1、2、3、4、5的重要性

　　（4）占用的时间

　　例：采购部经理：

　　（1）游戏规则：●时间永远大于或等于质量

　　●质量永远大于或等于利润

　　●付款滞后期

　　●自己兜里的钱不是钱，能调动的钱才是自己的钱

　　（2）工作指标

　　1、采购及时性

　　2、供应商资料库建设

　　3、采购现款的滞后期

　　4、供应商政策

　　5、采购和营销的分析会

　　6、员工的培训

　　7、组织日常工作

　　8、对成本的控制

　　二、制作工作分析表的流程

　　第一步：工作培训（人力资源部组织，老总参加，全员参加，不少于8小时）

　　第二步：组织委员会：人力资源部、总经理、高管、员工代表

　　第三步：重要岗位试评

　　第四步：选择方法

　　第五步：进行量化

　　第六步：进行公布

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　　第五章

　　薪酬管理——十大死局

　　●薪酬是一项投资，而不是一项成本

　　●老板要么给钱，要么给爱（表达出来的爱才是爱）

　　一、企业薪酬设计十大死局

　　（一）慢慢提成提高法

　　原因：1、业绩量的提高，会带来很多其他额外的维护支出

　　2、业务员业绩量的提高，并不全部是个人能力的体现（如：广告、品牌）

　　●提成不宜超过三级，比例不宜超过一倍

　　（二）经理薪酬一样法

　　原因：1、同一级别的的不同部门岗位工资应不一样。

　　2、各个部门在不同时期，其地位和重要性不一样。

　　（三）经理只给团队营销奖法

　　原因：1、在中国，营销经理的榜样作用，远比管理作用大。（经理也要做业务）

　　2、全民皆兵，上下皆营销

　　（四）目标设定限度提成法

　　●一个人只有在安全状态下，才能最大发挥潜力。

　　（五）直接固定转绩效法

　　（六）固定工资法

　　（七）年功工资

　　参考：第一年200，第二年，100，第三年，50，第四年，4（八）老总限薪强压法

　　（九）个体另给红包法

　　（十）年底才给红包法

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　　第六章

　　薪酬设计方法

　　一、首次提成法

　　（一）企业壮大的三个原因

　　1、客户数量要多

　　2、提高单次消费金额

　　3、提高消费次数

　　解决方法：1、增加业务员数量

　　2、提交成交概率

　　3、增加转介绍率

　　（二）首次提成法

　　1、新客户第一单的毛利润全部给业务员

　　2、新客户第二次消费的提成转为正常提成。

　　二、相对PK薪酬法

　　1、入门级：15%2、平局级：20%3、获胜方：25%（一）

　　晋升法则：

　　1、主动申请

　　2、业务绩效考核

　　3、考察忠诚度

　　4、岗位需要

　　（二）

　　转正需要的条件：

　　1、销售额考核

　　2、绩效考核

　　3、品行考核

　　●

　　PK需要单一指标，而非多个指标

　　●

　　PK应在同一部门，而非多个部门

　　●

　　缺点：不注重干部培养，而注重单个业绩

　　三、德尔菲法一

　　（一）

　　解决问题

　　1、高级人才不能流失

　　2、扩张要有干部

　　3、不可以接私活

　　●

　　公司必须有客户部，有客户备案制。

　　（二）

　　方法

　　1、业务员开发新客户必须到客户部备案。（第一时间备案，谁最早备案客户就是谁的）

　　2、业务员离职，上交客户责成孤儿客户，由客户部暂时接管，业务提成为原来提成的30%。

　　3、新业务员入职，客户部交还孤儿客户，业务提成仍为原来提成的30%。

　　●

　　个人薪金的涨幅最小感觉差：11.6%●

　　上下级平均工资差距1:1.7四、菲尔德法二

　　（一）

　　任务目标改为冲刺目标

　　1、业务员设个人目标，销售经理设部门目标，销售总监设总体目标。

　　2、销售经理、销售总监拿个人业务的25%3、销售经理、销售总监的提成：自己业务+部门业务

　　例：各岗位提成

　　岗位

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　　底线目标（销售额）

　　6目标线

　　冲刺线

　　销售总监（部门业绩）

　　销售经理（部门业绩）

　　业

　　务

　　员（个人业绩）

　　总监+经理（个人业绩）

　　60万

　　—

　　4%10万

　　—

　　6%1万

　　—

　　20%2万

　　—

　　15%80万

　　—

　　6%20万

　　—

　　8%2万

　　—

　　30%3万

　　—

　　25%100万

　　—

　　8%30万

　　—

　　10%3万

　　—

　　40%4万

　　—

　　30%

　　五、相对薪酬法

　　（一）薪酬构成：1、工资（底薪）

　　2、销售补助比例

　　3、固定提成比例

　　4、PK比例

　　例：薪资构成

　　岗位

　　业务员

　　A+A

　　A1A2A-工资

　　2100180015001200900补助

　　3%提成比例

　　15%入门级

　　标准级

　　优胜级

　　PK比例

　　0%5%

　　10%

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　　第七章

　　岗位价值评估

　　一、薪酬设计的12个步骤、岗位价值评估在薪酬体系中的地位

　　第一步：成立薪酬委员会（高管、财务、人力资源、员工代表、专家）

　　第二步：制作工作分析表

　　第三步：岗位价值评估（点因素法）

　　第四步：岗位层级分类

　　第五步：选择标杆岗位

　　第六步：层级工资、底薪、月薪

　　第七步：五级工资制

　　第八步：固定工资、绩效工资

　　第九步：营销组织薪酬设计

　　第十步：财务、客服人员薪酬设计

　　第十一步：高管人员薪酬设计

　　第十二步：建立薪酬制度

　　●

　　不同公司，同一岗位，因工作内容差别，工资相差很大。

　　●

　　同一岗位，在不同公司，岗位价值不一样。

　　二、岗位价值评估表重点反映：

　　1、智能的水平

　　2、解决问题的能力

　　3、岗位承担的责任

　　三、岗位评估要素

　　（一）对组织的影响

　　1、重点：对企业利润的贡献度、对企业整体施加的影响。

　　2、对企业组织影响的15级岗位

　　D级岗：

　　1级：临时工

　　2级：后勤类（保安、清洁工、工人）

　　3级：普通办公室员工（文员、助理、出纳）

　　4级：有一定知识或技术要求的员工（平面设计、网络设计、成本会计）

　　5级：在该部门很重要的岗位，核心员工

　　6级：基层管理人员（小主管、工段长）

　　C级岗：7级：后勤支持性部门主管（保安主管、车队队长）

　　8级：辅助部门的部长、大部门的主管（后勤部经理、营销主管）

　　9级：支持部门的部长（人力资源部、财务部）

　　10级：大部长、小总监（营销部长、生产部长、技术部长、行政总监）

　　B级岗：11级：核心部门总监（销售总监、生产总监、技术总监）

　　A级岗：12级：常务副总经理、分子公司总经理

　　13级：总经理

　　14级：集团总裁

　　15级：董事长

　　●岗位评估要针对工作分析的结果来评估

　　●兼职岗有单独的处理方法，对岗不对人

　　（二）管理

　　两个定义：1、下属：直接下属或间接下属（直接接受该岗位奖惩、考核的人数）

　　精品文档交流

　　2、专业人员：国家授予相关证书的岗位，需要专业技术、技能的岗位。

　　（三）职责范围

　　1、工作独立性（7级）—略

　　2、工作多样性（10级）—略

　　注：1—4级为员工岗位；

　　5—7级为主管经理岗位；

　　8—10级为总监、总监以上岗位；

　　（四）沟通

　　（3种）

　　普通——重要——极重要

　　●判断沟通能力重要/普通的关键因素

　　（1）判断沟通是否有费力的性质，满足两项就认为重要。

　　（沟通对象：对内/对外；2沟通双方是否存在利益冲突；沟通是否需说服或影响别人）

　　（2）沟通频率（偶尔/经常/持续）

　　（五）任职资格

　　1、教育背景：初中/高中/专业技校/大专及本科/博士

　　2、工作经验：（8级）—略

　　（六）问题的解决（岗位工作过程的难易程度）

　　●岗位级别——创新性（7种）—略

　　●岗位级别——操作性、行政性（7种）—略

　　（七）环境条件

　　1、环境：普通/艰苦

　　2、风险：

　　●岗位价值评估×系数＝工资

　　四、工资分层级

　　●最重要原则：岗位价值评估最低分大于100的企业，都从100分开始分级。

　　1、基层岗：25分（员工及普通主管级）

　　2、中层岗：35分（部门经理级）

　　3、高层岗：45分（总监级）

　　4、决策岗：55分（副总及以上级别）

　　●评估分：

　　75＜*＜100，从75分开始分级；

　　50＜*＜75，从50分开始分级；

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　　第八章

　　薪酬设计

　　●计算层级平均分：1、后面有岗位：所有评估分相加÷岗位个数

　　2、后面无岗位：（最小值＋最大值）÷2●同一岗位的年薪基本一样

　　一、薪酬调查

　　1、外部调查：同地域，同行业

　　2、内部调研：员工心理位置

　　二、标杆岗位选取个数

　　1、员工标杆岗位选取1—3个，具代表性；

　　2、决策层标杆岗位选取1个

　　三、标杆岗位选取标准

　　1、公共型岗位

　　2、长期性岗位

　　3、正职岗位

　　4、易理解性岗位

　　●标杆岗位不能选原则（以下几种不能选）：

　　1、营销类、业务类岗

　　2、计件工资岗

　　3、身兼多职岗

　　4、技术类高管岗

　　四、年薪的计算方法

　　标杆岗位年薪：12个月的工资＋红包＋年终奖＋补助＋现金福利等

　　公式一：标杆岗位年薪÷岗位价值评估量＝价值系数

　　公式二：价值系数×所在层级价值平均系数＝层级年薪

　　●

　　算出来后的薪酬应比现有工资高10%——15%，以便做绩效考核。

　　●

　　层级薪酬较高的处理方法：

　　1、重新进行岗位价值评估

　　2、岗位工资有问题

　　五、月薪工资的组成

　　固定工资＋绩效工资＋职位补贴（商业保密费）＋提成＋年终奖

　　……

　　……

　　……（略去没有）

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　　第十章

　　结构化面试

　　一、经验面试表的制作六大步

　　第一步：准备工作分析表和经验面试表（5—10项）

　　第二步：工作经历描述（边描述边询问）

　　第三步：招聘岗位问题发问

　　第四步：找到证据、探查证据

　　第五步：评出得分

　　第六步：确定是否录用

　　二．问话流程

　　●胜任力模型（26个标准）

　　1、主动性

　　2、承担责任

　　3、清财

　　4、领导力

　　5、人际关系

　　6、以客户为中心

　　7、学习力

　　8、商业保密

　　三、行为面试

　　（一）要点：了解应聘者的品行与岗位是否吻合。

　　（二）行为面试步骤：

　　1、做出考核表，确定岗位品行考核标准。

　　2、确定品行目标得分

　　3、找出品行考核标准表，以方便打分。

　　4、设计行为性问话。

　　5、穷追不舍，（找出最后的经历性和决策性问题）

　　（三）行为面试的四种重要方法

　　1、要问过去的行为。（有无参加培训，写过分析报告，配方）

　　2、行为要有证据。（证明人、物品物资、经历事物：年月日详细描述）

　　3、问经历性问题

　　4、问决策性问题

　　（四）面试中不能问的四种问题

　　1、理论性问题（理论≠实践）

　　2、假设性问题

　　3、未来性问题

　　4、说谎性问题

　　（五）面试确定后10种可问的问题

　　1、你是认真的吗？

　　2、你的承诺有多大？

　　3、你过去做过类似的承诺吗？

　　4、结果如何？

　　5、你打算从什么时候开始？

　　6、你具有主动性吗？

　　7、你能提供证明吗？

　　8、你有相关证明人吗？

　　9、你是如何做到的？

　　10、你能用这种办法在我公司做到吗？——写个保证书吧！

　　四、文化匹配度

　　（一）需要文化匹配度的岗位：

　　1、高

　　管

　　2、业务人员

　　3、生产管理人员

　　4、职能管理人员

　　5、技术岗位

　　6、营销职能岗位

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　　11（二）文化匹配度试题

　　●招聘高管的最好办法：老板先选5项最喜欢，5项最不喜欢，高管再选，看文化匹配度有多深。

　　●普通员工匹配度测试：标杆人员选出5项最喜欢，5项最不喜欢，看匹配度有多深。

　　●得分办法：1、最喜欢的重复的个数加分；

　　2、最不喜欢重复个数加分；

　　3、最喜欢与最不喜欢重复个数减分；

　　注：总分为10分：

　　＞7极为匹配；

　　＞5匹配；

　　＞3一般；

　　＜3不匹配

　　五、结构化面试5种方法：

　　1、简历标杆筛选

　　2、价值需求测评（针对高管、营销、核心技术、未来关键人员）

　　3、经验面试（三种问话：技术考试、问话、实验性测评）

　　4、行为面试（要求基本达到）

　　5、文化匹配度（6种人）

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　　12

篇五：长松组织系统观后感想

　　[长松组织系统]组织系统争先创优心得体会

　　[长松组织系统]组织系统争先创优心得体会

　　近来，组织系统紧紧围绕党的十七大和十七届四中全会精神，结合深入开展讲党性、重品行、作表率，树组工干部新形象活动，广泛深入开展争先创优活动，充分调动组织部门和组工干部的积极性、主动性和创造性，努力争当推动科学发展、促进社会和谐的先锋，这是组织系统力促自身队伍适应新形势发展需要的有效之举。要使这项活动取得实实在在的效果，我认为必须做好五字文章。

　　一是严字。组织部门要坚持严字当头，对待干部要严格教育、严格管理和严格监督，对待工作要严格要求，对待制度、纪律要严格执行，这是取信于民的重要基础。组织部门要严格按照十七届四中全会精神和《组工干部十严禁纪律要求》的要求，坚持十不准；要学习好、领会好，不折不扣地执行好四项监督制度；要建立健全党性修养、作风养成、严明纪律的长效性体制机制，激励组工干部始终保持积极进取、奋发有为的精神状态，切实打造党性最强、作风最正、纪律最严的队伍。

　　二是调字。组织部门要大兴调查研究之风，要采取专题调研、走访座谈、入户访谈等形式与基层干部群众零距离接触，心贴心交流，了解基层的疾苦，了解基层干部群众所需、所想、所急、所盼，才能察民情、知民意，汇民智，才能查找出队伍自身存在的在党性观念、道德品行、能力素质、工作作风、纪律作风和生活作风等方面存在的突出问题，探讨出解决措施，进行整改解决，密切干群关系，拉近与群众的距离，塑造组工干部的时代风貌。

　　[长松组织系统]组织系统争先创优心得体会

　　三是学字。组织部门要大兴学习之风，要加大对组工干部教育培训力度，创造条件让组工干部到实践中增长才干，充分激发广大组工干部奋发有为的内在动力，不断提高组工干部的整体素质。要结合形势发展，明确学习重点，制定具体详细的学习计划和考核办法，提高组工干部的学习积极性，争当学习型党组织和组工干部。要通过学习不断提升组工干部的理论功底和对事物的认知水平，提升组工干部发现问题、分析问题和解决问题的能力，不断增强工作的敏锐性、创造性和科学性，使党的政策与实际工作有效结合。

　　四是敢字。组织部门要时刻保持永不懈怠、奋发有为、敢为人先的精神，组工干部必须时刻保持不甘平庸、勇于争先、敢创一流的勇气。在工作中要敢想、敢创、敢干，注重科学性和实效性，敢于突破经验，敢于打破旧的条条框框，对已有的创新经验敢于突破，进一步完善提高，努力探索新路子，总结新经验，强化新措施，提高创新能力，实现工作的新进展、新突破，创造出一流的业绩。

　　内容仅供参考

篇六：长松组织系统观后感想篇七：长松组织系统观后感想

　　第一章

　　财富法则

　　一、财富定律

　　1、股票是由散户向庄家转移的过程

　　2、消费者的钱是向企业转移的3、居民的钱是向国家转移的二、财富定律十大法则

　　1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化）

　　2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆）

　　3、复利原则（重复消费，转介绍客户）

　　4、空间优化（提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别）

　　5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账）

　　6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧）

　　7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单）

　　8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享）

　　9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想）

　　10、提前审判（每天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结）

　　三、企业伪系统的十种现象

　　1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大）

　　2、老板的主观意识而非市场意识

　　3、公司上下对制度没有敬畏感

　　4、根据个人喜好而非科学的管理系统

　　5、员工把企业当成老板的，而非把企业当成自己的一部分

　　6、追求成本的降低，而非投资的观念

　　7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。

　　8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。

　　9、不是以管理成熟度为代表

　　10、感性用人而非数字化用人

　　四、企业组织系统十大标准

　　1、提高企业利润

　　2、具备法律指导和法律基础

　　3、激活员工的能力和拼搏精神

　　4、团队运作、分工合理、没有内耗

　　5、理论指导和理论基础能够反应客观

　　6、简单

　　7、能规避企业风险

　　8、回报（有能力的员工获得高额回报）

　　9、最高决策者可以离场管理

　　10、具备良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）

　　第二章

　　组织机构图

　　一、留住人才的五种方法

　　1、企业有很好的愿景和梦想（有步骤的愿景，让员工看到希望之路）

　　2、良好的企业系统和企业文化

　　3、有优秀的薪酬体系

　　4、有一个好的领导

　　5、公开的考核

　　二、组织架构

　　1、文部：行政、财务、人力资源、技术（可以适当发言，做参考参谋）

　　2、武部：销售、生产、公关、采购（需要坚决执行，需要简单明了的制度，结果导向）

　　●董事长对总经理进行考核

　　●忌讳总公司与分公司老总公分股权，否则形成各自为政，政令不通。

　　三、组织架构图的分步骤操作

　　第一步：

　　四、组织机构图的三个导向

　　1、营销导向

　　2、技术导向

　　3、生产导向

　　五、员工职能的五级

　　1、高管级（总经理级）

　　2、总监级（副总级）

　　3、部门经理级

　　4、主管级

　　5、职员级

　　第三章

　　战区图

　　●分公司的老总一定是自己培养的●挖人的最大问题是成本：薪酬成本、忠诚度、磨合期

　　●所有的高管都得考核

　　●一个员工真正被激活，工资高低并不是最主要，最主要的是是否在公司有安全感

　　●挖高管时不要轻易谈分红

　　一、与高管谈判的七项准备

　　1、拿出企业的前景和个人的前景（要有文字化的陈述）

　　2、拿出企业的晋升渠道和考核标准

　　3、拿出详细的薪酬标准

　　4、拿出考核的标准

　　5、拿出测评的办法

　　6、建立PK机制（陈述量化的PK指标，能者上，庸者下）

　　7、最后谈分红问题

　　二、战区图（扩张规划图）的建立步骤

　　第一步：提拔干部

　　第二步：划战区图

　　第三步：立刻建立第二战区

　　第四步：一战区、二战区PK第五步：新战区新标准

　　第六步：重新制定战区规则和制度

　　●

　　把公司没有狼性的元老级员工扔出去开分公司

　　●员工爱的需求：1、不要让他有恐惧感

　　2、让他有安全感3、让他有落叶归根的感觉

　　第四章

　　工作分析

　　原则：人人有事做，事事有人做

　　灵魂：1、责任到岗

　　2、权责匹配

　　3、对岗不对人

　　一、工作分析表

　　1、任职资格：

　　（1）业务类：上山型，以业务业绩为代表（结果导向，业绩考核）

　　（2）管理类：平路型，以职能、管理为代表（结果+过程，胜任力考核）

　　（3）技术类：下山型，以技术、研发为代表（对自身技术能力的考核）

　　2、优秀工作人员的七个基因

　　（1）年龄

　　（2）性别

　　（3）岗位经验

　　（4）行业经验

　　（5）学历

　　（6）籍贯

　　（7）婚姻

　　●要做匹配的任职资格要求

　　3、工作分析内容：（1）工作的具体安排

　　（2）工作的考核量化指标

　　（3）工作1、2、3、4、5的重要性

　　（4）占用的时间

　　例：采购部经理：

　　（1）游戏规则：●时间永远大于或等于质量

　　●质量永远大于或等于利润

　　●付款滞后期

　　●自己兜里的钱不是钱，能调动的钱才是自己的钱

　　（2）工作指标

　　1、采购及时性

　　2、供应商资料库建设

　　3、采购现款的滞后期

　　4、供应商政策

　　5、采购和营销的分析会

　　6、员工的培训

　　7、组织日常工作

　　8、对成本的控制

　　二、制作工作分析表的流程

　　第一步：工作培训（人力资源部组织，老总参加，全员参加，不少于8小时）

　　第二步：组织委员会：人力资源部、总经理、高管、员工代表

　　第三步：重要岗位试评

　　第四步：选择方法

　　第五步：进行量化

　　第六步：进行公布

　　第五章

　　薪酬管理——十大死局

　　●薪酬是一项投资，而不是一项成本

　　●老板要么给钱，要么给爱（表达出来的爱才是爱）

　　一、企业薪酬设计十大死局

　　（一）慢慢提成提高法

　　原因：1、业绩量的提高，会带来很多其他额外的维护支出

　　2、业务员业绩量的提高，并不全部是个人能力的体现（如：广告、品牌）

　　●提成不宜超过三级，比例不宜超过一倍

　　（二）经理薪酬一样法

　　原因：1、同一级别的的不同部门岗位工资应不一样。

　　2、各个部门在不同时期，其地位和重要性不一样。

　　（三）经理只给团队营销奖法

　　原因：1、在中国，营销经理的榜样作用，远比管理作用大。（经理也要做业务）

　　2、全民皆兵，上下皆营销

　　（四）目标设定限度提成法

　　●一个人只有在安全状态下，才能最大发挥潜力。

　　（五）直接固定转绩效法

　　（六）固定工资法

　　（七）年功工资

　　参考：第一年200，第二年，100，第三年，50，第四年，4（八）老总限薪强压法

　　（九）个体另给红包法

　　（十）年底才给红包法

　　第六章

　　薪酬设计方法

　　一、首次提成法

　　（一）企业壮大的三个原因

　　1、客户数量要多

　　2、提高单次消费金额

　　3、提高消费次数

　　解决方法：1、增加业务员数量

　　2、提交成交概率

　　3、增加转介绍率

　　（二）首次提成法

　　1、新客户第一单的毛利润全部给业务员

　　2、新客户第二次消费的提成转为正常提成。

　　二、相对PK薪酬法

　　1、入门级：15%2、平局级：20%3、获胜方：25%（一）

　　晋升法则：

　　1、主动申请

　　2、业务绩效考核

　　3、考察忠诚度

　　4、岗位需要

　　（二）

　　转正需要的条件：

　　1、销售额考核

　　2、绩效考核

　　3、品行考核

　　●

　　PK需要单一指标，而非多个指标

　　●

　　PK应在同一部门，而非多个部门

　　●

　　缺点：不注重干部培养，而注重单个业绩

　　三、德尔菲法一

　　（一）

　　解决问题

　　1、高级人才不能流失

　　2、扩张要有干部

　　3、不可以接私活

　　●

　　公司必须有客户部，有客户备案制。

　　（二）

　　方法

　　1、业务员开发新客户必须到客户部备案。（第一时间备案，谁最早备案客户就是谁的）

　　2、业务员离职，上交客户责成孤儿客户，由客户部暂时接管，业务提成为原来提成的30%。

　　3、新业务员入职，客户部交还孤儿客户，业务提成仍为原来提成的30%。

　　●

　　个人薪金的涨幅最小感觉差：11.6%●

　　上下级平均工资差距1:1.7四、菲尔德法二

　　（一）

　　任务目标改为冲刺目标

　　1、业务员设个人目标，销售经理设部门目标，销售总监设总体目标。

　　2、销售经理、销售总监拿个人业务的25%3、销售经理、销售总监的提成：自己业务+部门业务

　　例：各岗位提成

　　岗位

　　底线目标（销售额）

　　目标线

　　冲刺线

　　销售总监（部门业绩）

　　销售经理（部门业绩）

　　业

　　务

　　员（个人业绩）

　　总监+经理（个人业绩）

　　60万

　　—

　　4%10万

　　—

　　6%1万

　　—

　　20%2万

　　—

　　15%80万

　　—

　　6%20万

　　—

　　8%2万

　　—

　　30%3万

　　—

　　25%100万

　　—

　　8%30万

　　—

　　10%3万

　　—

　　40%4万

　　—

　　30%

　　五、相对薪酬法

　　（一）薪酬构成：1、工资（底薪）

　　2、销售补助比例

　　3、固定提成比例

　　4、PK比例

　　例：薪资构成

　　岗位

　　业务员

　　A+A

　　A1A2A-工资

　　2100180015001200900补助

　　3%提成比例

　　15%入门级

　　标准级

　　优胜级

　　PK比例

　　0%5%

　　10%

　　第七章

　　岗位价值评估

　　一、薪酬设计的12个步骤、岗位价值评估在薪酬体系中的地位

　　第一步：成立薪酬委员会（高管、财务、人力资源、员工代表、专家）

　　第二步：制作工作分析表

　　第三步：岗位价值评估（点因素法）

　　第四步：岗位层级分类

　　第五步：选择标杆岗位

　　第六步：层级工资、底薪、月薪

　　第七步：五级工资制

　　第八步：固定工资、绩效工资

　　第九步：营销组织薪酬设计

　　第十步：财务、客服人员薪酬设计

　　第十一步：高管人员薪酬设计

　　第十二步：建立薪酬制度

　　●

　　不同公司，同一岗位，因工作内容差别，工资相差很大。

　　●

　　同一岗位，在不同公司，岗位价值不一样。

　　二、岗位价值评估表重点反映：

　　1、智能的水平

　　2、解决问题的能力

　　3、岗位承担的责任

　　三、岗位评估要素

　　（一）对组织的影响

　　1、重点：对企业利润的贡献度、对企业整体施加的影响。

　　2、对企业组织影响的15级岗位

　　D级岗：

　　1级：临时工

　　2级：后勤类（保安、清洁工、工人）

　　3级：普通办公室员工（文员、助理、出纳）

　　4级：有一定知识或技术要求的员工（平面设计、网络设计、成本会计）

　　5级：在该部门很重要的岗位，核心员工

　　6级：基层管理人员（小主管、工段长）

　　C级岗：7级：后勤支持性部门主管（保安主管、车队队长）

　　8级：辅助部门的部长、大部门的主管（后勤部经理、营销主管）

　　9级：支持部门的部长（人力资源部、财务部）

　　10级：大部长、小总监（营销部长、生产部长、技术部长、行政总监）

　　B级岗：11级：核心部门总监（销售总监、生产总监、技术总监）

　　A级岗：12级：常务副总经理、分子公司总经理

　　13级：总经理

　　14级：集团总裁

　　15级：董事长

　　●岗位评估要针对工作分析的结果来评估

　　●兼职岗有单独的处理方法，对岗不对人

　　（二）管理

　　两个定义：1、下属：直接下属或间接下属（直接接受该岗位奖惩、考核的人数）

　　2、专业人员：国家授予相关证书的岗位，需要专业技术、技能的岗位。

　　（三）职责范围

　　1、工作独立性（7级）—略

　　2、工作多样性（10级）—略

　　注：1—4级为员工岗位；

　　5—7级为主管经理岗位；

　　8—10级为总监、总监以上岗位；

　　（四）沟通

　　（3种）

　　普通——重要——极重要

　　●判断沟通能力重要/普通的关键因素

　　（1）判断沟通是否有费力的性质，满足两项就认为重要。

　　（沟通对象：对内/对外；2沟通双方是否存在利益冲突；沟通是否需说服或影响别人）

　　（2）沟通频率（偶尔/经常/持续）

　　（五）任职资格

　　1、教育背景：初中/高中/专业技校/大专及本科/博士

　　2、工作经验：（8级）—略

　　（六）问题的解决（岗位工作过程的难易程度）

　　●岗位级别——创新性（7种）—略

　　●岗位级别——操作性、行政性（7种）—略

　　（七）环境条件

　　1、环境：普通/艰苦

　　2、风险：

　　●岗位价值评估×系数＝工资

　　四、工资分层级

　　●最重要原则：岗位价值评估最低分大于100的企业，都从100分开始分级。

　　1、基层岗：25分（员工及普通主管级）

　　2、中层岗：35分（部门经理级）

　　3、高层岗：45分（总监级）

　　4、决策岗：55分（副总及以上级别）

　　●评估分：

　　75＜*＜100，从75分开始分级；

　　50＜*＜75，从50分开始分级；

　　第八章

　　薪酬设计

　　●计算层级平均分：1、后面有岗位：所有评估分相加÷岗位个数

　　2、后面无岗位：（最小值＋最大值）÷2●同一岗位的年薪基本一样

　　一、薪酬调查

　　1、外部调查：同地域，同行业

　　2、内部调研：员工心理位置

　　二、标杆岗位选取个数

　　1、员工标杆岗位选取1—3个，具代表性；

　　2、决策层标杆岗位选取1个

　　三、标杆岗位选取标准

　　1、公共型岗位

　　2、长期性岗位

　　3、正职岗位

　　4、易理解性岗位

　　●标杆岗位不能选原则（以下几种不能选）：

　　1、营销类、业务类岗

　　2、计件工资岗

　　3、身兼多职岗

　　4、技术类高管岗

　　四、年薪的计算方法

　　标杆岗位年薪：12个月的工资＋红包＋年终奖＋补助＋现金福利等

　　公式一：标杆岗位年薪÷岗位价值评估量＝价值系数

　　公式二：价值系数×所在层级价值平均系数＝层级年薪

　　●

　　算出来后的薪酬应比现有工资高10%——15%，以便做绩效考核。

　　●

　　层级薪酬较高的处理方法：

　　1、重新进行岗位价值评估

　　2、岗位工资有问题

　　五、月薪工资的组成

　　固定工资＋绩效工资＋职位补贴（商业保密费）＋提成＋年终奖

　　……

　　……

　　……（略去没有）

　　第十章

　　结构化面试

　　一、经验面试表的制作六大步

　　第一步：准备工作分析表和经验面试表（5—10项）

　　第二步：工作经历描述（边描述边询问）

　　第三步：招聘岗位问题发问

　　第四步：找到证据、探查证据

　　第五步：评出得分

　　第六步：确定是否录用

　　二．问话流程

　　●胜任力模型（26个标准）

　　1、主动性

　　2、承担责任

　　3、清财

　　4、领导力

　　5、人际关系

　　6、以客户为中心

　　7、学习力

　　8、商业保密

　　三、行为面试

　　（一）要点：了解应聘者的品行与岗位是否吻合。

　　（二）行为面试步骤：

　　1、做出考核表，确定岗位品行考核标准。

　　2、确定品行目标得分

　　3、找出品行考核标准表，以方便打分。

　　4、设计行为性问话。

　　5、穷追不舍，（找出最后的经历性和决策性问题）

　　（三）行为面试的四种重要方法

　　1、要问过去的行为。（有无参加培训，写过分析报告，配方）

　　2、行为要有证据。（证明人、物品物资、经历事物：年月日详细描述）

　　3、问经历性问题

　　4、问决策性问题

　　（四）面试中不能问的四种问题

　　1、理论性问题（理论≠实践）

　　2、假设性问题

　　3、未来性问题

　　4、说谎性问题

　　（五）面试确定后10种可问的问题

　　1、你是认真的吗？

　　2、你的承诺有多大？

　　3、你过去做过类似的承诺吗？

　　4、结果如何？

　　5、你打算从什么时候开始？

　　6、你具有主动性吗？

　　7、你能提供证明吗？

　　8、你有相关证明人吗？

　　9、你是如何做到的？

　　10、你能用这种办法在我公司做到吗？——写个保证书吧！

　　四、文化匹配度

　　（一）需要文化匹配度的岗位：

　　1、高

　　管

　　2、业务人员

　　3、生产管理人员

　　4、职能管理人员

　　5、技术岗位

　　6、营销职能岗位

　　（二）文化匹配度试题

　　●招聘高管的最好办法：老板先选5项最喜欢，5项最不喜欢，高管再选，看文化匹配度有多深。

　　●普通员工匹配度测试：标杆人员选出5项最喜欢，5项最不喜欢，看匹配度有多深。

　　●得分办法：1、最喜欢的重复的个数加分；

　　2、最不喜欢重复个数加分；

　　3、最喜欢与最不喜欢重复个数减分；

　　注：总分为10分：

　　＞7极为匹配；

　　＞5匹配；

　　＞3一般；

　　＜3不匹配

　　五、结构化面试5种方法：

　　1、简历标杆筛选

　　2、价值需求测评（针对高管、营销、核心技术、未来关键人员）

　　3、经验面试（三种问话：技术考试、问话、实验性测评）

　　4、行为面试（要求基本达到）

　　5、文化匹配度（6种人）

篇八：长松组织系统观后感想

　　长松企业系统建设培训笔记及感想

　　财务讲师：霍晓宁

　　一、企业财务分级

　　流水账级

　　糊涂账级

　　规范级

　　价值管理级

　　持续规范级

　　二、常见问题梳理

　　1、老板从公司随意拿钱问题

　　风险：（1）偷逃个税

　　（2）偷逃注册资本金

　　解决思路：（1）还钱

　　（2）还物

　　（3）每年会计年度截止日期（12月31日前）还回，借还轮回

　　（4）股东还回，非股东借出

　　（5）适当记入费用（60%）

　　（6）适当坏账

　　（7）适当投资损失

　　2、两套账问题

　　风险：（1）货币资金账实不符

　　（2）存货货实不符

　　（3）盈利不清晰，成本核算不准，产品报价困难

　　（4）账外资金回流

　　3、税务稽查问题

　　增值税：（1）虚开增值税发票罪；判刑标准：5000-10000起刑，涉税金额50万，判10年，金额每增加1万，刑期增加1个月。

　　（2）虚开的判定标准：票流、物流、资金流三流不一致。

　　（3）虚开类型：我为他人虚开；我让他人为我虚开；我为自己虚开；我让A为C虚开。

　　（4）虚开人员：销售人员；财务人员。

　　4、成本管控问题

　　ABC三种产品，A盈利3，B盈利1，C盈利-1；C在什么情况下可以做？

　　（1）

　　能为公司带来丰富的现金流

　　（2）

　　分摊成本费用

　　（3）

　　C为战略性产品，可以带动B和A的销售

　　三、企业财务五大系统

　　1、财务战略系统

　　2、账系统

　　3、钱系统

　　4、税系统

　　5、管理会计系统（财务分析、成本管控、全面预算）

　　四、税务常识

　　1、中国纳税环境趋势：宽税基、低税率、严征管

　　2、2014年税务稽查方向和重点

　　（1）

　　加大对虚开、骗税案件的查处力度

　　（2）

　　开展税收专项检查和区域专项整治（房地产及建筑安装业；药品批售企业；成品油批售企业；农产品收购企业；服装、家居、电子企业；出口退（免）税企业；股权转让企业）

　　3、企业纳税筹划的三个层次

　　（1）

　　偷税

　　（2）

　　避税

　　（3）

　　节税

　　五、企业财务战略

　　财务“铁三角”，企业的战略决定企业的资源向哪个角倾斜。

　　市场份额/销售收入（增长性）

　　净利润/毛利率

　　净现金流/现金存量

　　（盈利性）

　　（流动性）

　　1、经典的平衡：正三角

　　2、尖三角战略：降低成本；提高公司回款率，缩短账期

　　3、扁三角战略（生存期）：牺牲市场份额，获取利润和现金流

　　4、斜三角战略：牺牲现金流（如上市公司）；牺牲利润（如电商）

　　投资回报率，又称净资产收益率（RDE）=利润/权益（自有资产）

　　=销售利润率*资产周转率*财务杠杆

　　=利润/销售额*销售额/总资产*总资产/权益

　　※

　　最佳财务杠杆比值为2，不能过度使用。

　　组织系统讲师：王一锐

　　一、管理的思维

　　二、管理的工具

　　三、管理的执行

　　老板：1、战略-方向-定位

　　2、愿景

　　3、组织架构满足员工在内部的责权关系

　　员工：1、工作分析

　　2、员工利益：薪酬、考核、生涯

　　3、培训-能力（培训一定是在生涯规划之后）

　　四、薪酬

　　一家企业战略体制的改变首先来自于薪酬文化的改变。员工职位导向分为上山型、平路型、下山型。

　　上山型：如营销型岗位，粘性周期3年；

　　平路型：以职能和过程为导向，粘性周期7年（包括行政、后勤、采购、客服等），核心指标：利润超出额

　　下山型：以技术和专注为导向，粘性周期11年（包括财务类、研发、设计、技术工种类岗位等）

　　五、决定员工薪酬的因素

　　1、岗位价值量-同级不同薪问题

　　2、员工胜任力-同岗不同薪

　　※

　　绩效工资与错误率成正比

　　六、企业操盘手及六大能力

　　企业负责人、核心高管、分子机构负责人、企业各大业务模块负责人

　　1、愿景塑造能力（老板规划公司愿景，操盘手规划项目愿景）

　　2、薪酬激活能力

　　3、PK机制与员工潜力激活能力

　　4、文化与心灵契约——上下同欲者胜

　　5、人才引进与人才培养能力——关键人才的引进、培养

　　6、企业操盘手风险管控能力

　　感

　　想：

　　霍晓宁老师和王一锐老师分别介绍了企业需要构建的财务系统和组织系统，并分别在纳税筹划和员工薪酬、绩效方面做了重点说明，提升企业发展速度必须有系统支撑，在企业中每个人的梦想可以不一致，但目标必须一致。统一目标、坚定稳固发展迫使企业必须具备一套完整的系统，霍晓宁老师讲的纳税筹划部分和王一锐老师讲的员工薪酬部分非常详细。对于企业来讲税收筹划有着重要的意义：一是减轻税收负担。通过纳税筹划使企业达到绝对减少税额负担、相对减少税收比例、延缓纳税时间。从而达到企业经济利益的最大化。二是规避税务风险。企业纳税筹划是在税法所允许的范围进行，这样就有效地规避了税务风险，实现税收零风险的目的。三是有利提升企业经营管理水平。纳税筹划过程，需要对经济活动的各个方面内容进行事先科学安排，有助于企业经营管理水平的提高。而工资的发放与绩效的考核不是凭空一说，要有根有据，有法可依，任何人都是在机制下运转，不能等遇到问题再讨论如何解决，做什么事都没标准。文字化数量化，把可能遇到的问题及解决办法都罗列出来，形成文字，逐步积累就是经验。二位老师介绍的是系统，讲的是管理，但在工作中要体现的不是拿着条条框框去指手画脚，而是帮扶、指导、引导、激励，这样才能把工作落到实处。

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　　高二班主任教学工作总结5篇

　　高二班主任工作总结1本学期，我担任高二(14)班班主任。在学校领导的支持下，在学生科的领导下，我顺利地完成了学校布置的各项任务。在从事德育教学过程中，有顺利也有挫折，有成功也有失败，既有困惑，也有启迪，交织着酸甜苦辣，现就本学期班主任工作做如下总结。

　　一、培养良好的班集体

　　能否形成一个积极向上，努力学习，团结和睦的集合是至关重要的。只有在良好的班集体中，教师开展教育和教学活动，才能收到较好效果。在培养班集体方面，本学期我主要从以下几方面入手：

　　（一）注重教室文化的建设

　　开学初，我组织全班学生把教室布置好，让教室的每一块壁，每一个角落都具有教育内容，富有教育意义。在具体布置时，针对班内学生的特点，从大处着眼，小处着手，制定班级文明公约，张贴名人名言，使学生行有可依，激发学生的上进心。并设立评比栏。班组设置由专人管理的“图书角”，以拓宽学生的知识面。为及时反馈学生情况，设置了班级日记，由班长负责记录。

　　（二）注意班干部的培养

　　进入高二以后，班干部换届重新选举，由学生民主投票，产生了一支能力较强，有一定影响力的班干部队伍。对待班干部，我积极引导，大胆使用，注意培养他们的工作能力，要求他们以身作则，“各守其位，各司其职，各尽其责”。另外，定期召开班干部会议，研究解决出现的问题，同时布置新的工作和任务。这样，由于班干部积级配合，以身作则，从而带动全班，收到了较好的成效。

　　（三）注意养成教育和传统道德教育的结合

　　高二学生由于已经熟悉了学校的环境，又没有升学上的压力，个别学生纪律开始松动起来，不喜欢别人对他们的行为约束和管教，一些不良行为随之而来，如旷课等，面对这些违纪情况，如果不注意引导或引导不当，学生很容易在这个特殊的学习和生活阶段走入岔道。我的具体做法是：

　　1、加大学习、执行《中学生守则》、《中学生日常行为规范》的力度。我借助主题班会、演讲会、竞赛等各种形式的活动，来引导学生学习，执行《中学生守则》和《中学生日常行为规范》，并且配合学生科执行《一日常规》，严格要求学生佩戴校徽，不穿拖鞋，每天自行检查、督促规范养成的效果。

　　2、注意树立榜样。俗话说“说一千，道一万，不如亲身示范。”榜样的力量是无穷的。人微言轻，班主任言行举止特别重要，要求学生不迟到，不旷课，班主任首先要做到，要求学生讲文明，讲卫生，班主任事先要做到，平时注意严于律已，以身作则，时时提醒自己为人师表。

　　3、注意寓教于乐，以多种形式规范学生行为。

　　心理学告诉我们：人的接受心理由观察能力、感知能力、认识水平、兴趣爱好等心理因素构成，因此，具有广泛性、多样性、综合性的特点，单一的教育管理方式不适合人的接受心理，开展丰富多彩的活动，寓教于乐中正好适合学生的心理特点，能提高教育管理的可接受性。

　　为此，我先后开过多次主题班会，如《规范一道德》，《我是主人》、《理想与信念》、《要学会学习》、《神圣的使命》。还开过优生学习经验交流会，举办过语文知识抢答竞赛，说成语故事比赛，古典诗歌背诵比赛等，效果都很好。

　　二、严格的要求是最大的尊重

　　教育是一门艺术，教育是心灵的耕耘，必须讲究教育有艺术。在实践工作中，我感受最深的便是马卡连珂的一句名言：“严格的要求是最大的尊重”。的确，只有既严格要求学生，又给予他们最大的尊重，才能把班主任工作做好。

　　俗话说“严是爱，宠是害，不教不导要变坏。”高二14班有几个调皮的学生，在教育转化他们的时候，我曾有过失败的教训和成功的经验，先前，我对他们时常板着一副面孔，严加管教，结果学生表面上对我产生敬畏感和服从感，其实，并不是心悦诚服地接受我的教育

　　和管理。一段时间后，我改变了方法，对他们给予了大量的爱心，却忽视了严格要求，结果班风涣散，面对这种局面，我苦苦地思索，寻找解决问题的良策，向有经验的老班主任请教，明白了对学生应严中有爱，以爱动其心，以严导其行，既要严格要求，又要给予最大的尊重。

　　三、“三位一体”的互促法

　　教育是一项艰巨的任务，单靠班主任显然是不够的，而要先集中各种力量的齐抓共管。通过班主任的工作，把学校、社会、家庭组合成一个整体，形成教育的合力，达到互相促进的目的。我定期和学生家长电话联系，及时反馈学生情况，取得家长的支持，收到了良好的效果。

　　总之，班主任工作可以说是千头万绪，要想带好一个班级确实值得我们去研究，去多想想方法，特别是像我们这样的青年教师。

　　高二班主任工作总结2本学期班主任工作本着以教学为主，很抓纪律卫生，开展了各种形式的活动，圆满完成教育教学工作。具体工作如下：

　　一、早自习利用晨会总结前一天的学生表现情况以及学生中的纪律卫生，出现的问题加以分析和总结，目的是让新的一天能不断的进取，克服工作和学习上的不足，为新的一天的学习生活指引航标。这半年的我班基本杜绝了迟到早退现象，能按时按点的，按部就班的上好课和晚自习，圆满的完成教学任务。

　　二、高中二年级的学生思想上还不稳定，还不够成熟，尤其进入高二的学习，内容难度加大，对于象我班的程度较差的学生来说难度更大，往往因为学习不能立见成效而慢慢消沉。为了让学生树立信心和学习斗志，我主要做了这些工作：

　　1、班会早会对学生进行成绩和程度的分析，正确看待自己所处在的学习上的位置，让学生保持良好的心态，同时给学生创设良好的学习情境，使他们开开心心的迎接每一天的学习生活。

　　2、个别谈心，这很重要，对于不同的学生挖掘他们的内心世界，了解他们所做所想，这样会使教育能抓住切入点，教育才能有效果，从本学期来看的确收效很大。使班级纪律卫生明显好转，文明班级率最高。

　　3、寻求与家长的密切配合，三方沟通，正确的评价学生的成绩和存在的缺点和错误，使学生敞开心扉，把自己要说的说出来，解开他们的思想包袱，全身心的投入到学习中来。

　　二、积极配合科任老师的课堂教学工作，解决好科任老师与学生的关系，并为此做了大量的工作，稳定教学次序。

　　三、加强寝室的管理工作，本学期到寝室检查不下十五次，对存在的卫生纪律方面的问题能及时解决，女寝要好一些，男寝还存在问题，总的来说有很大的进步。

　　四、开展好各项活动，本学期运动会上，积极调动学生参与的积极性，发挥他们的体育特长，在运动会上能够克服困难，尽最大所能，取得总粉第四名的好成绩。在学生十月一的诗歌朗诵的比赛，以及征文活动中都取得好成绩，激发学生的学习热情和求知欲望。

　　总之，本学期工作成绩是肯定的，要不断分析和总结经验和教训，通过不断的学习和提高自己的业务水平和班主任的工作艺术，为把班主任的工作做得更好而努力。

　　高二班主任工作总结3本学期师生都面临着前所未有的压力---学业水平考试。而且我班是理科班男生多，女生少，管理起来就有一定的困难。一个学期过去了，回首过去的工作，充满了挑战、辛酸与满足。一学期的辛苦，有收获的喜悦，也有不足与遗憾，现总结如下：

　　一、重视常规管理，建立班级良好秩序

　　1、严格考勤、加强管理。早上、中午、晚上及时到班督查学生的情况，发现问题，随时解决。学生基本养成了比较好的纪律意识。

　　2、加大了对学生自治自理能力培养的力度。通过谈话等多种方式，注意指导学生进行自我教育，让学生在自我意识的基础上产生进取心，逐渐形成良好的思想行为品质；也注意指导学生如何进行自我管理，培养他们多方面的能力。

　　3、有效地利用好每周五的班会课。既按学校计划安排开展一些专题性的活动，学习有关的安全知识等；也根据本班的实际情况组织了“我的未来我做主”的大型系列活动，，对学生进行各方面教育。比

　　如，信心教育，学习习惯、养成教育，学习经验交流会，感恩教育等内容，这些活动都促进了良好的学风、班风。

　　4、狠抓班级卫生。好的环境才能让学生爱上学习，在卫生方面我就把工作分配到人。不但早晚要打扫干净，平时还要注意保洁。

　　5、选拔班干部，培养积极分子。我从学生中选出品学兼优、作风正派、关心集体、有一定组织能力、在同学中有一定威信的学生担任班干部。班干部选拔出来以后，我予以指导，大胆使用，严格要求，加强教育。平时留心观察发现和培养积极分子，扩大了先进面，使更多的优秀学生有担任班干部的机会，得到锻炼。同时对部分工作态度不够认真，工作能力不突出的同学进行撤换。经过一个多学期的努力逐渐培养出一批工作能力强、有责任心、威信高的班干部，并进一步带动了班风学风的好转。同时采用班长轮流制，让两个有能力的同学每月轮流管理班上的常务事情，这样更有利于管理班级。

　　二、抓好学习中心工作，形成良好的学习氛围

　　1、建立良好的课堂纪律和秩序。引导学生学会理解老师和尊重老师的劳动，上课认真听讲，认真笔记，课后认真完成作业。严格要求学习委员和课代表及组长从各个方面做好协调工作，如作业布置、早读的安排、课前的准备、作业的督促和检查等，切实减轻老师繁重的劳动。同时，指导学生如何在课堂上认真听讲，从而使学生养成良好的学习习惯。要求学生必须尊重老师，在这个学期有两个同学在课堂上顶撞老师，经过批评教育使他们认识到自己的错误，也通过这个事

　　教育了同学们必须尊重老师，良好的师生关系对于每个同学的成绩很重要。

　　2、养成学生专心学习的习惯。无论是自习课，还是老师上课，禁止学生说闲话、睡觉、往窗外看，否则，予以严厉批评。

　　3、坚决制止不做作业的现象，要求当天的事情当天完成，并且经常完成限时作业，提高学生的作业速度。平时对学生奖勤罚懒，严格要求。在复习阶段，积极配合各任课教师辅导学生开展复习工作，培养学生良好的学习态度和习惯。

　　4、树立班级学习的榜样，让学生们向班里学习成绩优秀的同学学习，引导他们树立近期目标和长期目标，增强竞争意识。经常进行学习评比，做好奖励工作。

　　三、抓尖子，督差生，调动学习积极性

　　调动学习班积极性，形成刻苦学习争先恐后的学风，全面提高全班学生学习成绩，是尖子班班主任的首要任务，这方面，我采取了抓两头，带中间的办法，以个别谈话为主要工作形式，做尖子生和差生的指导工作，对尖子生，要求他们明确目标，确定方案，突破弱点，保持优势。同时提出具体措施；对差生，以鼓励为主，多谈话、多检查，发现问题及时纠正，发现进步，充分表扬；形成了优秀学生带头，差生不甘落后，大家争先恐、比学赶超的学习风气。同时利用每次考试的成绩，进行个案分析，发现学生弱点，分析原因，找到改进办法，保证各层次的学生都有强劲的学习劲头，使学习成绩保持上升趋势。

　　另外用“以志激人”的办法，激发学习兴趣。一个无追求和奋斗目标的人，就缺少前进动力机械，更谈不上发展，无论是知识获取，技能形成，还是素质提高，都主要来自学习。能够提高学习效率，完成学习目标的途径有二：一是延长时间，二是提高效率。运用激励措施，通过多途径帮助学生树理想，谈追求，增强责任感、使命感和忧患意识。以培养学生的热情性、主动性、和进取精神。时时力求将学习情绪调控到最佳的“亢奋”状态，“水击石则鸣，人激志则宏”实践证明：采用激励方式能使学生保持持久的学习的动力。

　　总之，在这一个学期里，我通过以上几方面的努力，班级工作较开展得还是比较的顺利，学生的整体素质在不断的提高。但学生当中依然存在的问题也不容忽视，高三担子还很重，工作还将复杂，因此，这就需要我不断的努力、刻苦，及时总结经验教训，争取取得更加辉煌的成绩。

　　高二班主任工作总结4过去的一学期里，我班在学校领导的统一组织下，在任课教师的大力支持和配合下，各项工作顺利开展，学习、生活等方面都取得较突出的成绩。现将本学期的工作总结如下：

　　一、加强对学生的思想政治工作，培养学生良好的道德品质，净化学生的心灵，努力培养又红又专的合格人才。

　　为了配合学校团委和政教处的工作，我们班积极开展了许多有益于学生身心健康发展的活动。例如，“跨步进入新世纪系列活动”、“寻找我身边的活雷锋”、“青年学生应该怎样以实际行动热爱祖国”、“青年学生应该树立远大的理想和报复”等。

　　同时，我也经常利用班会课对学生进行身心教育，帮助学生澄清思想上的模糊认识，提高学生的思想境界。我还充分利用课余时间和有关学生促膝谈心，及时对学生进行针对性的教育。

　　二、加强班级管理，培养优秀的学风、班风，深入全面地了解学生，努力培养“赤诚、严格、活跃、奋进”的班集体。

　　高三年级是学生的世界观发展、变化的重要阶段，同时，面临着毕业、升学等实际问题，随着课时和知识复杂程度的加重，容易产生两极分化，有的学生甚至会感到迷惘，对前途失去信心。

　　因此，在学生毕业前夕的思想工作显得更加复杂和重要。在这个学期里，一方面，我主要加大了对学生自治自理能力培养的力度，通过各种方式，既注意指导学生进行自我教育，让学生在自我意识的基础上产生进取心，逐渐形成良好的思想行为品质

　　又注意指导学生如何进行自我管理，培养他们多方面的能力，放手让他们自我设计、自我组织各种教育活动，在活动中把教育和娱乐融入一体。

　　还注意培养学生的自我服务的能力，让学生学会规划、料理、调空自己，使自己在集体中成为班集体的建设者，而不是“包袱”。

　　另一方面，我有效地利用好每周一的班会课开展一些专题性的活动，例如，学习经验交流会，意志教育，如何做时间的主人，习惯养成教育等，这些活动大大地促进良好的学风、班风的形成。

　　再一方面，我自己也以身作责，努力做学生的榜样，跟班勤，管理方法得力，班风正、学风浓。我班在学校的各项管理评比中都取得了良好的成绩。

　　本学期的几次月考均能超额完成县局和学校规定的指标数，各项管理也都取得了较好的成绩。这又进一步鼓舞了士气，使班级管理工作向着健康的方向发展。

　　三、积极抓好后进生的转化工作，努力使后进生以失败者来，以胜利者走。

　　后进生的教育和管理历来历来是班主任工作的难点，却又影响班级整体教育教学质量提高的至关重要的一环。

　　在这方面，我作为班主任首先做到了以正确的态度对待他们，深入调查摸底，搞清他们所以成为差生的原因，做到了因材施教，对他们处处真诚相待，时时耐心相帮，真正做他们的知心朋友、最可信赖的朋友。

　　及时对后进生加强心理疏导，帮助他们消除或减轻种种心理担忧，让他们认识到自己的价值。同时，我还创造条件和机会让后进生表现其优点和长处，使他们品尝到成功的欢乐和喜悦。

　　四、积极开展好文体活动，做好课间操、眼保健操，保护学生视力，增强学生的体质，提高学生的学习效率。

　　高中学生学习任务比较繁重，进行适当的体育活动不仅有利于学生身体素质的提高，而且也有利于学习效率的提高，每次活动我都亲临现场与学生一起活动并适当予以技术性的指导，这样不仅可以防止意外事故的发生，而且也可以加深与学生感情的交流。

　　五、积极主动地和各科教师联系，协调学校各方面的教育力量，发挥好纽带作用。

　　在与任课教师的交往中，我尊重他们的地位，尊重他们的意见，同时又把他们当作班级的主人，视为自己的良伴、知己。

　　凡事都主动地同任课教师协商，倾听、采纳他们的意见。能够慎重地处理学生和任课教师的关系，在处理师生矛盾时，尽量避免了激化矛盾，在这方面，我平时注意到多教育学生，让学生懂礼貌，尊重老师的劳动，树立老师的威信，增进师生情谊。

　　总之，在这一个学期里，我通过以上几方面的努力，班级工作较以前有了较大起色，学生的整体素质在不断的提高。

　　这届学生的高中生涯还有一个学期，面临着毕业及升学等实际问题，下学期担子还很重，工作还将更复杂。因此，这就需要我不断的努力、刻苦，及时总结经验教训，争取取得更加辉煌的成绩。

　　高二班主任工作总结5本学期我担任的是高二就班的班主任，在班级管理过程中，我努力履行班主任工作职责，认真落实学校布置的各项任务，注重对学生进行教育培养，希望能引导他们健康成长，学一点知识、长一点技能，顺利地毕业。本学期内，积极参与创文明校园活动，在学校组织的多项活动中取得较好的成绩，现将班主任工作总结如下：

　　一、抓好一支队伍建设

　　即进行班干部队伍建设(包括团支部干部队伍建设)。建设的内容包括思想教育、工作职责教育、工作方法指导。班干部首先要有吃苦耐劳、任劳任怨、为集体奉献的精神，要能以身作则、顾全大局，而这正是独生子女所缺乏的一些品质，所以我把这作为班干部队伍建设的一个重要内容。进行工作职责教育，主要能使班干部责任明确，知道履行什么样的职责，该怎样去做，保持思路清晰。这两类教育主要通过定期召开班委会进行，而工作方法上的指导，主要在实践中进行。对于班干部的工作，不包办，给予他们一个较宽阔的空间，但在工作中我注意监督、观察，不足之处及时指出，并给予指导，如指导对照工作职责，结合班级情况制定阶段性工作计划；如何开展工作等。还鼓励学生干部积极参与学生会和团委工作。

　　二、发挥三块阵地作用

　　第一，是文化宣传阵地。第一学期，重新布置教室，将班训“团结、勤奋、自信、争先”、名人警句、班级获奖锦旗及奖状挂在墙上，并开辟了团支部园地专栏，为学生创设了一个美观、大方、富有教育

　　意义的学习环境。坚持每两周更换一期板报，每月更换一期团支部园地，板面活跃，内容丰富，充分发挥了宣传教育作用，有利于培养班集体形成健康向上的舆论氛围。

　　第二，是班会阵地。这是培养教育学生的重要渠道。每周坚持召开一次班会课，根据学校要求，有计划地、及时地对学生进行爱国主义、行为规范、集体主义、法制安全、学习重要性等教育，教育内容丰富，教育形式多样，引导学生提高思想认识，树立正确的人生观，健康的成长。

　　第三，是活动阵地。对于中学生，寓教于乐比刻板地说教效果好得多，在活动中可以使学生接受教育、锻炼才干、培养集体主义精神、增进班级凝聚力，所以，我积极组织学生开展各类活动并支持学生参与学校的各项有意义的活动。如班级开展了“手拉手”帮助“三困”学生活动；组织学生参观南京海洋公园。还积极支持学生参加学校组织的校园文体节活动、知识竞赛、“教育之光”和“江南之花”文艺汇演等活动。

　　三、加强四种思想教育

　　第一，行为规范教育，也包括法制、社会公德教育。由于学生的自我约束力差，所以对行为规范教育是常抓不懈，每学期均要组织学生学习有关规范内容，督促学生在思想上提高认识，平时，对有些学生多讲、多提醒、多督促，对随地乱扔、蓄长发、说脏话等不文明行

　　为及时指出，要求改正。一年来，绝大部分学生都能自觉遵守行为规范，维护集体荣誉。

　　第二，集体主义教育。集体主义精神要求个人的行为融入集体之中，个人要服从集体。但现在的学生自我意识较强，缺乏顾全大局的意识，所以，通过组织“手拉手”帮助三困学生活动，促进学生互帮互学，增进友谊，大家共同进步，树立集体意识，并通过参与学校组织的集体活动，如篮球赛、运动会等，培养学生的一荣俱荣、一损俱损的集体意识，大大增进了集体的凝聚力。

　　第三，爱国主义教育。一是通过班会组织学生学习有关教育材料；二是要求学生观看新闻、阅读报纸，关心国家大事；三是支持学生参加“爱祖国、讲文明”征文活动、“红心永向党”演讲比赛及“弘扬抗洪精神，向校庆廿周年献礼”诗歌朗诵比赛、“党和祖国在我们心中”知识竞赛等爱国主义教育活动，从中接受教育。

　　对于特殊群体学生的教育，我持比较谨慎的态度，因为他们一般比较自卑、敏感，方法不当，容易挫伤其自尊心，我主要采取私下谈心的方法，这样容易沟通，容易接受。我们班有下岗职工子女，也有父母离异的学生，对他们我平时多注意，多观察，多鼓励，目前，他们思想上不存在着什么大问题。

　　班主任工作存在的问题：

　　一、有时因为其它工作忙而顾此失彼，放松了对班级的管理，出现亡羊补牢的情形。

　　二、学生学习热情不高，主动性较差，也讲了，也教育了，但成效不大，没有好的办法。

　　三、与家长联系不够，在教育过程中还应多和家长沟通，互相配合，共同教育。

篇九：长松组织系统观后感想

　　学习《长松系统》有感?职公司不久，进了公司的核?管理群，公司为所有的核?管理?员定制了《长松系统》?络课件，让在?机上下载对应的APP，并强制性要求全员每周听课时长不少于5?时，我也是在?作的闲暇，打开?机APP去聆听导师们精彩的讲解，通过这段时间的学习，我对企业管理有了更?层次的认知，确实是受益匪浅，感觉到管理真的是?门艺术，是?门?学问，?且你只有通过不断的学习，不断的实践，?尽?思让它变成?种博弈。我在想（不?定对），?板??良苦的要求全员参与进来共同学习《长松系统》，有三个??的原因：第?，给每个?创造?个做?管的机会，给全员?个公平公正公开的机会，每个?都去学习，只要你认真细致的去逐步系统的学习，每个?皆是?马！未来可期！第?，让每个?通过学习，对企业管理有个更?层次的认知，让?家知道完善的管理体系要求我们怎么去做，管理体系有哪些内容，管理的最终结果是什么样?，不同的导师通过深?浅出的讲解，和每个版块不同的案例，以充分的事实例?，让?家去学习怎么做?名优秀的管理者。第三，使得每?位核?管理?员，深刻反思??的?为准则，对标??在管理系统中所处于的位置，是否达到系统?要求的结果，有则改之?则加勉！个?感受：在平常的?作中常以《七个凡是》监督??的?常?作，牢记《复盘》的精髓。充实认真的度过每?天！在?个企业?，每个??结果证明价值！?结果证明??的尊严！永远铭记：实?是你唯?在公司任性的资本！?你给公司创造的价值来证明的你的?逼！

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