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合同与采购项目生命周期(14篇)

发布时间:2022-11-23 14:15:04 来源:网友投稿

合同与采购项目生命周期(14篇)合同与采购项目生命周期  合同全业务生命周期管理研究  合同全业务生命周期管理是近些年国有企业在合同管理中提出的新的管理模式,即改变原有的合同管理重视文本审核下面是小编为大家整理的合同与采购项目生命周期(14篇),供大家参考。

合同与采购项目生命周期(14篇)

篇一:合同与采购项目生命周期

  合同全业务生命周期管理研究

  合同全业务生命周期管理是近些年国有企业在合同管理中提出的新的管理模式,即改变原有的合同管理重视文本审核,轻视合同前期项目立项、谈判和后期合同履行的管理模式,将合同的前期准备阶段到终止阶段的全部业务囊括到合同管理的整个过程,达到全业务生命周期闭环管理的效果。本文通过深入分析B企业在合同管理制度、管理环节的分工合作、合同管理人员的业务水等方面存在的问题,提出通过完善合同管理制度,明确各管理环节职责权限;合理配置合同管理流程,加强各管理环节协同配合;提高合同管理人员及审核人员业务水平的方式,探索提升合同管理水平的方法和途径。

  标签:合同全业务生命周期;合同管理

  一、B企业合同管理基本情况

  B企业是一家国有企业,呈现集团化的运营管理模式。B企业作为母公司(总公司),下辖4个子公司、3个分公司,铁路运营里程750公里,公司注册资本100亿元人民币。B企业合同管理归口部门设在企业管理部,负责全集团合同管理制度的制定与落实、合同管理流程的设计、合同管理系统的调试与应用、合同统计与分析及合同授权与合同印章管理等的日常工作。企业管理部还兼具法律事务管理职能,因此合同的法律审核工作也由企业管理部具体负责。

  在B企业最初的合同管理概念中,合同管理主要是指“合同审核”过程。合同管理过程相对是静态的,仅由合同审核部门、相关业务领导对合同起草部门提出的合同文本进行汇签审批,即完成了合同管理的主要工作。但合同前期立项、定价,后期履行、风险救济等工作,并不属于合同管理的范围。

  2009年B企业引入了电子化合同审批系统,称为合同管理系统。该系统预先确定了合同审核流程及每一审核环节所对应的审核人员,合同起草部门需通过系统起草合同文本,审核部门、相关业务领导可以对合同文本进行审核、修改和批示。系统基本可以满足合同无纸化审核的要求,提高了合同审核的效率和透明度。

  2015开始,B企业在合同管理中引入了“合同全业务生命周期管理”模式。合同全业务生命周期管理的主要含义即是主张对合同管理要实行前期、中期、后期全过程动态管理,包含前期项目的立项、定价、潜在签约方的资信审查,中期合同审核、后期合同履行、风险救济等环节的系统、持续、完整全过程闭环管理。B企业合同起草部门、履行部门一般根据业务管理情况划分,并不固定。审核阶段的常规审核部门是固定的,目前为企业管理部、财务部、内控审计部。企业管理部负责合同全面审核和专业法律审核;财务部门负责审核资金计划、关联交易情况等财务制度审核;内控审计部门负责合同的合规性审核。审核部门完成审核后,提交相关业务领导进行最后的审批。B企业现有合同全业务生命周期管理流程如下:

篇二:合同与采购项目生命周期

  ??????~???????段左侧片石混凝土挡土墙第?部分?第二章项目管理过程与项目生命周期

  本章着重讨论了项目过程、项目管理过程和项目生命周期。

  第一节

  项目工作阶段的划分

  现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成的,其一是项目的实现过程,其二是项目的管理过程,所以现代项目管理强调项目管理的过程性和阶段性。现代项目管理要求在项目实施中分阶段、按过程做好一个项目的管理,保障项目产出物(成果)的生成和项目目标的实现。

  一、一般项目的工作阶段划分

  在项目管理中,通常相同性质的项目工作会划分在同一个项目阶段中,而不同性质的项目工作会划分在不同的项目阶段中。另外,项目阶段划分的第二个标志是项目阶段成果(项目产出物)的整体性。现代项目管理理论将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期。对于一般意义上的项目,项目生命周期包括四个主要的工作阶段。这四个项目工作阶段分别是:

  项目定义与决策阶段。在这一项目阶段中,人们提出一个项目的提案,并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别,然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得批准以后,就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析,通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案,然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况,最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目,定义项目和做出项目决策。

  项目计划和设计阶段。在这一阶段中,人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划(针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等)。在这些计划工作的同时,一般还需要开展必要的项目设计工作,从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定(包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等)。实际上,这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。

  项目实施与控制阶段。在完成项目计划和设计工作以后,人们就可以开始项目实施了。在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作,以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。其中,项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段,而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段,所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物,不管项目的产出物是实物形态的(例如,一栋建筑物),还是知识或技术形态的(例如,一项科研成果)。

  项目完工与交付阶段。项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束,项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目完工与交付阶段,人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标,和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求,先由项目团队(或项目组织)全面检验项目工作和项目产出物,然后由项目团队向项目的业主(项目产出物的所有者)或用户(项目产出物的使用者)进行验收移交工作,直至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果(项目产出物),项目才算最终结束。

  二、项目定义与决策阶段的工作

  项目定义与决策阶段所要做的工作主要包括下列几个方面:

  1.

  分析和识别项目的机遇与需求。人类在生产活动、经济和社会活动中会?页脚内容?

  ??????~???????段左侧片石混凝土挡土墙第?部分?遇到各种各样的问题,从而产生出各种各样的设想、主意、建议和计划并设法将这些变为现实,他们首先需要将这些所要解决的问题,所面临的机遇和所能满足的需求识别出来,并予以定义清楚。因此,在项目定义与决策阶段人们首要的任务是识别出项目的机遇和对于项目的基本需求。这方面的主要工作有:发现问题并提出设想(首先要找出为解决什么样问题而要开展一个具体项目,并在发现问题的基础上进一步分析问题并找出解决问题的办法)、分析机遇和条件(进一步需要分析和识别是否存在能够解决问题,实现设想,从而使企业或组织获得发展的机遇和条件,包括内部条件和外部环境)、分析需求提出项目提案或项目建议书(进一步分析项目设想能够在多大程度上解决组织所面临的问题并着手提出项目提案或项目建议书)、开展项目可行性研究(项目管理要求对任何项目都要进行可行性研究,只是不同项目的可行性研究所要求的研究深度和复杂程度不同而已)、项目可行性分析报告的审批和做出项目决策(项目可行性分析报告还必须经过决策者或决策机构的审批,对于影响国计民生或与社区利益关系重大的项目还必须报送主管部门或国家机关,直至国务院审批)。

  2.

  通常一个项目提案或项目建议书应该包括的内容如下:

  1)

  项目的目标。明确和定义项目所要达到的目标。这些目标包括两大类:一类是项目产出物所要达到的目标要求(像,项目产出物的质量、数量等);一类是有关项目工作的目标要求(像:项目的工期、成本等)。项目提案或项目建议书定义的项目目标要达到:具体、可行、能够度量、便于检查和表达简洁等方面的要求。

  2)

  项目任务和范围。还需要根据项目目标界定项目的任务和项目的范围。这包括阐明和界定出项目要解决的具体问题、要满足的具体需求、项目的主要任务和最终成果形式与内容,以及实现项目目标所需要开展的主要活动等。项目提案或项目建议书界定给出的项目任务和范围要达到:表述明确、切实必要、有相应的资源保障和有一定的弹性等方面的要求。

  3)

  项目工作和项目产出物的具体要求。还需要以项目目标为依据,进一步规定和描述对于项目工作和项目产出物的具体要求。这包括具体地给出度量项目工作的任务、绩效、质量、经济效益等方面的指标(像,工期、成本和工作质量的度量指标),度量项目产出物的数量、质量、科技水平、经济技术效果等方面的具体指标(像,信息系统开发项目的系统功能、信息处理速度、可扩展性等度量指标)。项目提案或项目建议书中有关项目工作和项目产出物的具体规定和要求,一般应该是切实可行和能够度量,因为这些是最终检验项目工作和项目产出物的基准。

  3.

  不同国家和国际金融组织对于项目可行性研究的要求有所不同,但是一般项目可行性研究的主要内容和工作如下:

  初步可行性研究。这一工作的内容主要是分析和研究项目提案或项目建议书所提出的项目的必要性、合理性、风险性和可行性,以及分析和评价项目提案或项目建议书中所得出的各种结论,从而做出项目是否立项的初始决策(初始决策是指对于某事物的首次决策)。通常,这一可行性分析涉及四个方面的内容:项目的技术可行性分析、项目的经济可行性分析、项目的运营可行性分析、项目的综合可行性分析。其中,项目的技术可行性分析是对于项目所采用的技术手段和项目产出物的技术要求等方面进行的可行性分析与评价;项目的经济可行性分析是对项目的经济投入与产出和项目产出物的技术经济效果等方面的分析和评价;项目的运营可行性分析是对项目所需各种条件和项目产出物投入运营后所需的各种支持条件的分析与评价;而项目的综合可行性分析是将前面给出的三个单项可行性分析综合在一起而给出的项目可行性分析与评价。项目的初步可行性分析是一种过渡性的工作,有时可以放在项目提案或项目建议书阶段完成,有时可以与详细可行性分析合并进行。

  ?页脚内容?

  ??????~???????段左侧片石混凝土挡土墙第?部分?

  详细可行性研究。这是在初步可行性研究的基础上,进一步详细地研究项目的可行性,分析项目的不确定性和各种风险,各种环境影响和各个备选方案的优劣的工作。详细可行性分析一般要比初步可行性分析详细和复杂。例如,对于经济可行性分析在这一阶段需要对项目进行财务评价和国民经济评价两个方面的分析。其中,项目财务评价是从企业的角度,按照国家现行财税制度和价格体系,分析和评价项目的财务效益,评估项目的财务可行性,决定项目是否可行的一项重要工作。各项财务评价指标从不同的角度分析和评价一个项目的财务可行性(最主要的有:财务静态评价指标与动态评价指标,动态评价指标即考虑了货币时间价值的评价指标)。这种评价对于企业是非常重要的,但是对国家、社会和国民经济的考虑不多,所以项目还要进行国民经济评价。国民经济评价是按照全社会资源合理配置的原则,从国家整体的角度考察项目的效益和费用。这需要运用影子价格、影子工资、影子汇率、社会折现率等经济参数,分析项目对国民经济的贡献,从而对项目的经济可行性做出评价方法。这种评价是国家对于大中型项目的可行性分析所要求的,一个大中型项目只有国民经济评价达到可行,方能获得批准。项目可行性分析的目的包括两个方面,其一是确定项目是否可行,从而得出项目是否立项的结论;其二是确定项目的哪个备选方案最好,并得出各个备选方案的优先序列。

  项目可行性报告一旦获得审批,那么这一文件就成为今后项目投资决策的依据、项目设计的依据、项目资金筹措和资源配备的依据、项目实施的依据和指导文件以及项目实施完成并投入运营以后所做的后评估的依据。

  三、项目计划与设计阶段的工作

  项目计划与设计阶段所要做的工作主要包括下列几个方面:

  项目集成计划的制定。项目集成计划的制定是对项目总体工作的一种计划安排,是对于各种专项计划的一种集成。

  项目专项计划的制定。项目专项计划的制定是对项目各方面具体工作的一种计划安排,是根据项目各种不同的目标而制定的各种专业工作或者专项工作的计划。

  项目产出物的设计和规定。项目产出物的设计和规定工作包括对于项目产出物的技术设计,实施方案设计、技术规范要求设计等方面的工作。

  项目工作的对外发包与合同订立。当一个项目的工作需要使用外部承包商和供应商的时候,在项目计划和设计阶段通常还会包括对外发包和合同订立工作。

  四、项目实施与控制阶段的工作

  在项目的实施与控制阶段,主要的工作是项目产出物的生产和这种生产过程的管理与控制,即项目的实施和管理控制工作。项目实施与控制阶段的主要工作包括下述几个方面:

  1.

  项目控制标准的制定。这是整个项目实施与控制阶段所需各种管理依据和基准的制定工作,包括项目进度控制、成本控制、质量控制等项目成功关键要素的控制标准。

  2.

  项目实施工作的开展。这是项目产出物的生产或形成工作。这一工作在每个项目中都有不同的内容,需要开展各种不同的实施作业。

  3.

  项目实施中的指挥、调度与协调。在项目实施与控制阶段必须通过指挥、调度和协调等管理工作,使整个实施作业与活动达到有序、受控和资源合理配置。

  4.

  项目实施工作的绩效度量与报告。这是定期对项目实施工作的绩效进行度量与报告的工作,包括将实施结果与控制标准进行对照、比较、统计、分析和报告的工作。

  5.

  项目实施中的纠偏行动。项目实施与控制工作中最重要的是采取各种纠偏行动,即采取行动去纠正项目实施中出现的偏差,使项目工作保持有序和处于受控状态。

  ?页脚内容?

  ??????~???????段左侧片石混凝土挡土墙第?部分?五、项目的完工与交付阶段

  整个项目工作最后一个阶段是项目的完工与交付阶段。这一阶段有两个方面的工作。

  项目的完工工作。项目的完工工作主要包括各项工作的完结和项目涉及的各种分包或供货等合同的终结两个方面的工作。首先是对完成的实施工作进行全面的检查及整改,并最终完结工作。其次,如果在实施工作是分包出去的还需要按照合同进行完工和验收工作。

  项目的交付工作。项目的交付工作涉及两个方面,其一是项目产出物的实物验收与交付工作,其二是项目产出物的产权或所有权交付工作。不同的项目产出物会有不同形式的项目交付工作。例如,住宅建设项目的验收和交付与软件开发项目的验收与交付工作的内容就完全不同,前者是对于建筑物实物的验收和移交,后者是软件功能的验收和移交,因为后者交付的实物(软盘或光盘)只是软件的载体而已。对于项目产出物的产权或所有权的交付工作,通常会涉及不同的所有权和使用权的交付,以及相应文件的签署。例如,对于一个委托的软件开发项目产出物所有权的交付,一般只是软件使用权的交付或专用权的交付,但不涉及软件知识产权的交付,一般软件的源代码是不交付给委托开发方的。

  第二节

  项目管理过程

  一、项目过程

  现代项目管理认为,项目是由一系列的项目阶段所构成的一个完整过程,而各个项目阶段又是由一系列具体活动构成的一个工作过程。所谓“过程”是指能够生成具体结果的一系列活动的组合。一个项目由两种类型的项目过程构成:

  1.

  项目的实现过程。项目的实现过程是指人们为创造项目的产出物而开展的各种活动所构成的过程。项目的实现过程一般用项目的生命周期来说明和描述其活动和内容。

  2.

  项目的管理过程。项目的管理过程是在项目实现过程中人们所开展项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的活动所构成的过程。

  二、项目管理过程

  项目管理过程一般是由五个不同的项目管理具体工作过程构成,它们构成了一个项目管理工作过程组,这五个具体管理工作过程如下:

  起始过程。定义一个项目阶段的工作与活动,决策一个项目或项目阶段的起始与否,以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等管理工作。

  计划过程。拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、计划方案,资源供应、成本预算、计划应急措施等方面的工作。

  实施过程。组织和协调人力资源及其它资源,组织和协调各项任务与工作,激励项目团队完成既定的工作计划,生成项目产出物等方面的工作。

  控制过程。制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。

  结束过程。制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件,并完成项目或项目阶段成果的移交,从而使项目或项目阶段顺利结束的管理工作和活动。

  三、项目管理具体工作过程之间的关系

  项目管理具体工作过程之间的关系是一种前后衔接的关系,是通过输入、输出而相互关联的关系。这种关系在下面的图2-1中给出了图示说明。

  起始过程

  ?页脚内容?

  计划过程实施过程

  控制过程

  ??????~???????段左侧片石混凝土挡土墙第?部分?

  图2-1各管理工作过程之间的相互联系

  注:图中箭头代表了文件和文件内容的流程

  另外,项目管理工作过程组的各个具体工作过程之间在时间上会有不同程度的交叉和重叠。图2-2描述这种交叉和重叠的。

  活动水平

  实施过程

  计划过程

  起始过程

  控制过程

  结束过程

  阶段始点

  阶段终点

  时间

  图2-2一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示

  另外,项目管理具体工作过程之间的相互作用和相互影响还会跨越不同的两个项目阶段。这种两个项目阶段的项目管理具体过程之间的相互影响可以用下面的图2-3来描述。

  项目设计阶段

  项目实施阶段

  起始过程

  起始过程

  计划过程

  计划过程

  实施过程

  控制过程

  实施过程

  控制过程

  (前面的项目阶段)

  (后面的项目阶段)

  (后面的阶段)

  结束过程

  结束过程

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  图2-3两个项目阶段之间的项目管理具体工作过程之间的相互作用

  第三节

  项目管理具体工作过程

  一、项目管理具体工作过程的描述

  一个项目管理工作过程可以通过它的输入与输出,以及将输入变为输出的活动和这些活动中所使用的方法和工具进行描述,主要内容如下:

  输入。这是一个项目管理具体工作过程从上一个管理具体工作过程所获得的给定文件、信息和数据。它们是前一个项目管理具体工作过程所生成的输出。

  活动。这是指一个项目管理具体工作过程将所获“输入”转变成的“输出”而开展的工作和活动。

  工具和方法。这是一个项目管理工作过程将“输入”转成“输出”的活动中所使用的方法和工具。

  输出。这是一个项目管理具体工作过程所产生的,以文件或信息的形式给出的项目管理结果。

  二、各个项目管理具体工作过程的描述

  一个项目管理工作过程组的各个项目管理具体工作过程的描述如下:

  起始过程。“起始过程”根据前一个项目阶段的“结束过程”所输出的文件和信息,以及在这一过程中所收集的信息,运用外部环境与内部条件的分析和预测方法、确定性和风险性决策的方法等项目管理分析、管理预测和管理决策方面的工具与方法,做出一个项目阶段是否开始实施的决策,并生成相应的文件与信息作为这一过程的输出。

  计划过程。

  “计划过程”所需要的输入信息包括“起始过程”输出的文件或信息,有关项目的目标、要求、技术规范、实施条件和环境、项目成本、费用、资源等方面的信息;“计划过程”的活动就是编制计划作为项目实施的依据。“计划过程”输出的是计划工作所生成的计划文件及其支持细节信息。“计划过程”的活动主要分两类,一类是核心性计划工作(集成计划),一类是辅助性计划工作(专项计划)。项目或项目阶段的核心性计划工作所包括的活动主要有:项目或项目阶段的范围界定(这是计划、说明和描述一个项目或项目阶段的具体工作范围以及将项目分解为较小而易管理的项目活动的管理工作)、工作定义和工作顺序安排(这是找出项目或项目阶段所需开展的具体工作任务和找出各项工作间的顺序关系,并做出相应的依次排序文件的管理工作)、工作持续时间的估算与计划排定(这是在估算各项实施工作所需工期长度、各项工作的关系和所需的资源的基础上,计划安排好各项实施工作的计划管理活动)、资源的安排与成本估算(这是确定完成各项工作所需资源的种类和数量并安排项目采购计划,以及估算工作成本和花费的计划管理工作)、预算和计划的确定(这是确定项目或项目阶段的总预算、项目各项具体工作预算,和制定出一个项目集成计划文件的项目计划管理工作)。

  项目或项目阶段辅助性计划的主要活动有:质量计划的制定、组织计划的制定、人员配备计划的制定、沟通计划的制定、风险识别与风险量化、风险应对计划的制定和采购计划与采购工作计划的制定。这些项目或项目阶段“计划过程”的各项工作之间是有一定联系的,图2-4和图2-5给出了这些工作之间的相互联系。

  范围计划与

  界定

  工作

  定义

  资

  源

  ?页脚内容?计

  划

  工作顺

  工作持续

  成

  本

  ??????~???????段左侧片石混凝土挡土墙第?部分?

  图2-4核心性计划工作间的相互关系

  风险识

  别工作

  组织计

  划工作

  风险量

  化工作

  人员配备

  计划工作

  采购工作

  计划

  采购

  计划

  风险应对

  计划

  图2-5部分辅助性计划工作间的相互关系

  “计划过程”所使用的方法和工具也有许多,这主要包括:

  工期进度计划方法与工具。关键路径法(CriticalPathMethod,CPM)、计划评审技术(ProjectEvaluationandReviewTechnique,PERT)、甘特图(GanttChart)、条形图(BarChart)等。

  工作安排的方法与工具。项目工作分解结构(WorkBreakdownStructure,WBS)、工作持续时间估算(WorkDurationEstimatingMethod,WDEM)等。

  成本计划中使用的方法与工具。工程量、消耗量计算规则、经济分析参数、单位成本统计分析、标准定额法、参数估计法、统计分析法等。

  风险应对计划中使用的方法与工具。风险识别、风险分析、风险量化、模拟仿真软件、敏感性分析、各种概率分布与参数估计方法等。

  实施过程。

  这一过程的主要输入有两个,一个

  “计划过程”给出的各种计划和相关细节信息与文件,另一个是项目的各种技术文件。而这一过程的输出使项目或项目阶段的产出物。“实施过程”的主体活动是项目生成物的生产工作和相应的管理活动。其中最为主要的工作内容是:任务范围的进一步确认、计划任务的实施、项目质量的保证、项目团队的建设、项目相关信息的传递与沟通、采购工作的开展、供应来源的选择、合同管理等。在这些?页脚内容?

  ??????~???????段左侧片石混凝土挡土墙第?部分?工作中,有些是独立进行的,有些是依次进行的。图2-6给出了关系紧密的采购询价、供应商选择和合同管理这三项具体工作之间的相互关系和相互影响:

  采购询

  供应来合同管

  价工作

  源选择

  理工作

  图2-6.“采购过程”中各项工作之间的相互关系

  控制过程。这是确保一个项目或项目阶段的产出物质量、项目工作质量与绩效的项目管理工作过程。“控制过程”的活动又可以分为三大类,其一是对于可能发生的问题所采取的预防性的控制活动(事前控制),其二是在“实施过程”中所开展的控制活动(事中控制),和在实施工作完成以后所开展的控制活动(事后控制)。“控制过程”的主要工作包括:实施过程的控制、、范围的控制、进度的控制、成本的控制、质量的控制、实际绩效的报告、风险的控制等等。“控制过程”的输入是起始过程和计划过程的输出,而这一过程的输出是项目实施结果的业绩报告和纠偏措施带来的结果。

  结束过程。这是终结一个项目或项目阶段的项目管理具体工作过程。但是人们往往最为忽视的就是这一项目管理的具体工作过程,并且因而为项目的后续阶段留下了许许多多的问题和麻烦。“结束过程”的主要工作包括:管理的结束(收集、生成并分发一个项目阶段或整个项目实施工作完成与结束的各种文件和信息的项目管理工作)、合同的终结(这是终结一个项目或项目阶段各种合同的工作,包括各种商品采购和劳务承包合同)。通常是“管理的结束”工作先行开始,而“合同的终结”工作先行结束,最终“结束过程”完成。

  三、项目管理过程的具体应用

  对于具体的项目而言,不同的项目会有不同的项目管理工作内容和项目管理活动,因此必须根据具体项目所属专业领域和特性,选择和确定项目管理的工作内容和相应的项目管理活动。在项目管理过程的具体应用中需要做好如下几个方面的工作:

  不同项目选用不同的项目管理过程。在一个具体项目中可能不需要有些项目管理具体工作过程。例如,对于一个企业自己项目团队实施的技术改造或产品升级换代项目就涉及不到这类项目承发包的管理活动。

  不同项目的管理过程有不同的内容。例如,项目管理工作过程组中的“计划过程”在内容上就会有很大不同,具体的计划工作内容需要根据具体项目决定,在一个项目的“计划过程”中究竟需要制定哪些计划,究竟这些计划都需要包括哪些内容等都需要根据具体的项目决定。

  不同项目的管理过程会有不同的工作顺序。一些项目的某个项目管理工作过程会提前开展,而有的会错后开展。例如,一种高级商业软件的开发项目、某种特殊生物制药的研制项目等,在编制项目计划和定义项目范围的管理工作开展之前,首先要确定出项目的主要角色、主要人选及其责任。

  不同项目管理过程会有不同的前提条件要求。例如,项目计划管理人员通常会要求项目的决策者首先确定出一个项目的完工日期,然后再开展项目的计划编制工作,而不是通过开展计划过程来确定出一个项目的完工日期。

  不同项目的管理过程需要不同的集成管理程度。大项目的管理过程的管理集成程度要求相对较高。例如,大项目要求有专门的项目细分和项目阶段细分方案和计划,像举办奥运会这样的大型项目,既要有分年度的集成计划,还必须有分项目或子项目的集成计划。在项目集成管理的深度方面,大项目也要比一般项目更为深入。例如,在对风险的识别和控制方面,?页脚内容?

  ??????~???????段左侧片石混凝土挡土墙第?部分?大项目需要进一步将风险细分为成本风险、进度风险、技术风险、质量风险、不可抗力事件等各种风险,并分别进行深入的分析和识别,以便很好地控制这些项目风险。

  不同项目的管理过程又不同的简化程度。例如,有的小项目只有一个项目阶段,项目风险的识别与分析等都可以省略,因为项目小,时间短,多数的项目条件和情况是确定的,所以风险很小。在一个只有几人构成的项目小组中就没有必要制定正式的沟通计划了。

  项目变更会使项目管理过程也发生变动。当发生项目变更时项目的管理过程也必须随之进行变更。在这种情况下,首先要对项目的变更做出明确的界定和说明,还要对项目变更进行仔细的评估,并根据项目变更进行有效的项目管理过程的变动。

  项目生命周期的定义

  项目的生命周期

  项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的,项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。对于项目生命周期也有一些不同的定义,美国项目管理协会的定义是:“项目是分阶段完成的一项独特性的任务,一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段,以便更好地管理和控制项目,更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放一起就构成了一个项目的生命周期。”。对项目生命周期的定义和理解中,必须区分两个完全不同的概念,即项目生命周期和项目全生命周期的概念。项目全生命周期的概念可以用英国皇家特许测量师协会(RoyalInstitute0fChartedSurveyors,RICS)所给的定义来说明。这一定义说:“项目的全生命周期是包括整个项目的建造、使用、以及最终清理的全过程。项目的全生命周期一般可划分成项目的建造阶段、运营阶段和清理阶段。项目的建造、运营和清理阶段还可以进一步划分为更详细的阶段,这些阶段构成了一个项目的全生命周期。”,项目全生命周期包括一般意义上的项目生命周期(建造周期)和项目产出物的生命周期(从运营到清除的周期)两个部分。

  项目生命周期的内容

  一个项目从始到终的整个过程构成的生命周期包括下述几个方面的主要内容:

  项目的时限。

  项目生命周期的首要内容是一个具体项目的时限,包括一个项目的起点和终点,以及项目各个阶段的起点和终点。例如,一个软件开发项目通常需要给定整个项目的起点和终点、项各阶段的起点和终点,从而界定项目的具体时限。

  项目的阶段。这包括一个项目的主要阶段划分和各个主要阶段中具体阶段的划分,而每个项目阶段都是由这一阶段的可交付成果所标识的。例如,一个工程建设项目通常需要划分成项目的定义阶段、设计计划阶段、工程施工阶段和交付使用阶段。

  项目的任务。这包括项目各阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。例如,一个工程建设项目的生命周期要给出项目定义、设计、施工和交付阶段的各项主要任务,以及各个项目阶段主要任务中的主要活动。

  项目的成果。项目生命周期同时还需要明确给定项目各阶段的可交付成果,包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。例如,一个工程建设项目的设计计划阶段的成果包括项目的设计图纸、设计说明书、项目预算、项目计划任务书、项目的招标和承包合同等等。

  项目生命周期的描述

  项目生命周期的描述既可以是一般性泛泛的文字说明,也可能是比较详细的具体图表描述。一般项目生命周期的描述包括文字、图、表以及核检表(CheckList)等方式。

  1.

  典型的项目生命周期描述

  典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。

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  ??????~???????段左侧片石混凝土挡土墙第?部分?

  资源投入水平

  实施阶段

  制定

  结束

  需求识别

  方案

  阶段

  阶段

  阶段

  项目起点

  终点

  时间

  图2-典型的项目生命周期示意图

  图中的纵轴表示项目的资源投入水平,横轴表示项目既项目阶段的时间。这种典型的项目生命周期描述方法比较粗略。从图中可以看出这种生命周期描述具有下列特性:

  资源需求的变动。在项目初期阶段,有关项目资源、成本和人员方面的需求很低,而进入制定方案阶段以后,项目对于资源的需求升高,越到后来会越高,到项目结束阶段这种需求又会急剧减少。

  项目风险的变动。在项目初期阶段,项目成功的概率较低而项目的风险和不确定性却很高。但是随着项目的进展,项目成功的概率会大大升高,而风险和不确定性大大降低,因为随着项目的进展许多原先不确定性的因素会逐步变为确定性的因素。

  影响力的变动。在项目的初始阶段,项目相关利益者(尤其是项目业主/客户)对于项目最终产出物的特性和项目成本的影响力最高,随着项目的进展这种影响力会很快降低。在项目后面阶段中,这种影响力主要体现在项目变更和成本的修订方面。

  在同一个专业应用领域中,两个类似项目的生命周期阶段划分有时也会有很大的不同。例如,一家公司的软件开发项目将“系统设计”作为项目的一个阶段,而另一家公司可以将“系统设计”划分成“功能设计”和“详细设计”两个独立的阶段。另外,一个子项目也会有自己的生命周期。例如,一个建筑设计公司承担设计一栋办公大楼的任务,这一任务对于该设计公司来说进一步分为:“总体设计”、“技术设计”、“施工图设计”等一系列的项目阶段的项目生命周期描述。特别需要注意的是,还需要区分项目生命周期与产品生命周期这两个概念。例如,将一种新的台式计算机推向市场的工作是一个项目,这一项目有自己的生命周期,但是这种新推出的台式计算机也有它自己的产品生命周期(即由投入期、成长期、成熟期和衰退期所构成的产品生命周期)。

  2.

  美国国防部项目的生命周期描述

  美国防部1993年修订的项目管理规程中,给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段阶段性的里程碑说明和描述。

  使命/需

  阶段阶段1阶段2阶段3阶段4求确定

  概念扩展

  展示与

  工程与制

  生产与

  运营与

  与定义

  验证

  造开发

  开发

  支持

  里程碑里程碑1里程碑2里程碑3里程碑4??页脚内容?

  ??????~???????段左侧片石混凝土挡土墙第?部分?

  (概念研究批准书)

  (概念展示批准书)

  (开发批准书)

  (生产批准书)

  (主要修订批准书)

  图2-美国防部的项目生命周期示意图

  资料来源:根据PMI,AGUIDETOTHEPROJECTMANAGEMENTBODYOFKNOWLEDGE,翻译整理

  这种项目生命周期的描述,不但给出了项目的阶段和时限,而且给出了项目各个阶段的任务和里程碑新的成果。这些内容的详细说明如下:使命与需求确定阶段(完成项目的“概念研究批准书”(ConceptStudiesApproval),并使该文件获得批准)、概念扩展和定义阶段(完成项目的“概念展示批准书”(ConceptDemonstrationApproval),并使该文件获得批准)、展示与验证阶段(完成项目的“开发批准书”(DevelopmentApproval)并使该文件获得批准)、工程与制造开发阶段(完成项目的“生产批准书”(ProductionApproval)并使该文件获得批准)、生产与开发阶段(完成项目的生产条件建设和生产技术的开发工作,以便能够使整个项目投入日常运营,并获得相应的技术支持)

  3.

  一般工程建设项目的生命周期描述

  一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段,图2-9给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括:项目可行性研究与立项阶段(工作包括编制项目建议书、开展可行性研究、进行初步设计,以及项目的立项批准工作)、项目计划与设计阶段(工作包括项目的技术设计、项目造价的预算与项目合同价的确定、项目的计划安排、承发包合同的订立、各专项计划的编制等工作)、项目实施阶段(工作包括项目施工现场的准备、项目构件的制造、项目土建工程和安装工程的施工,以及项目的试车等工作)交付使用阶段(这是项目最终试车完毕,开展验收和交付使用的阶段,有时还需要开展各种项目维护工作)。

  完成程度

  完成设施的建设

  全面投入使用

  100%

  主要承包合同已签署

  做出建设项目的决策

  阶段1阶段2阶段3阶段4可行性研究

  计划与设计

  实施

  交付使用

  --项目建议书、--技术设计、--构件制造、--最终试车完毕、--可行性研究、--造价预算、--构件发运、--进入使用阶段

  --初步设计、--计划安排、--土建工程、--项目批准

  --合同订立、--安装工程

  --详细计划

  --试车

  图2-一般工程建设项目生命周期示意图

  ??页脚内容?

  ??????~???????段左侧片石混凝土挡土墙第?部分?这一工程建设项目的生命周期描述,比前面的典型项目生命周期的描述更为详尽一些,它给出了项目的阶段划分、项目阶段的任务、项目各阶段的成果和各阶段的终结标志。

  4.

  美国新药物开发项目的生命周期描述

  在新产品研究与开发项目中,新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的。图2-11给出了美国食品与药品管理局(FoodandDrugAdministration,FDA)规定的新药开发项目生命周期的流程图描述。这一项目生命周期的描述方法较为详细地给出了新药开发项目生命周期的全过程。这种项目生命周期包括如下几个阶段:发现和搜寻阶段(包括通过基础研究和应用研究,发现可用于前期临床应用的药物原型)、临床前开发阶段(包括通过实验室试验和动物实验以决定药物的效果和安全性,同时准备和提交新药研究调查申请)、注册实验阶段(包括药物的一期临床实验,二期临床实验,三期临床实验,以及有关准备和递交新药申请的工作)、后期审验阶段(包括由食品与药品管理局对递交的新药申请的审查中所做的各种工作)。

  研

  究

  过

  程

  开

  发

  过

  程

  审

  批

  过

  程

  发

  现

  搜

  寻

  临

  床

  前

  开

  发

  注

  册

  实

  验

  后

  期

  审

  验

  临床前

  递交与

  实验和

  审批

  形成稳定性

  递交

  后期阶段

  药物

  寻找

  新药研究

  新药研究

  临床

  临床

  临床

  新药

  审验

  探源

  和识别

  调查申请

  调查申请

  实验1实验2实验3申请

  活动

  批

  准

  药理研究

  专利形成过程

  毒理研究

  发现

  搜寻

  临床前开发

  注册工作

  后期活动

  外加十年

  图2-11美国新药开发项目生命周期示意图

  5.

  软件开发项目的生命周期描述

  软件开发项目是另一种典型的研究与开发性项目,这类项目的生命周期描述也是非常典型的,图2-12给出了这种项目的生命周期的一种图示描述。这种生命周期的描述具体地给出了软件开发的如下阶段:概念验证循环阶段(包括找出项目业主/用户的需求,定义系统概念,验证项目目标,做出概念性系统设计,设计和构造概念验证的内容,做出可接受的测试计划,完成项目风险分析,并做出项目风险管理方案)、初始系统建设循环阶段(包括分析确定出信息系统的初始需求,定义出初始的系统目标,做出系统的逻辑设计,设计和构造出初始的系统,做出系统测试计划,评价初始系统,并提出改进建议)、中间系统建设循环阶段(包括分析确定出系统的基本需求,定义中间系统目标,做出系统物理设计,设计和构造出中间系统,做出系统测试计划,评价中间系统并给出系统改进建议)最终系统建设循环阶段(包括实现用户的各项需求,做出最终系统设计,构造出最终系统,运行各个单元、??页脚内容?

  ??????~???????段左侧片石混凝土挡土墙第?部分?子系统和系统,并对系统进行全面测试)。

  评价

  开展运营与维护

  测试

  评估

  具体需求

  评估

  子系统需求

  风险分析

  系统需求

  商业需求

  概念验证

  概念设计

  系统逻

  初始系

  辑设计

  中间系

  统建造

  统建造

  系统物

  最终系

  理设计

  统建造

  最终系

  统设计

  图2-12软件系统开发项目生命周期示意图

  资料来源:根据PMI,AGUIDETOTHEPROJECTMANAGEMENTBODYOFKNOWLEDGE,

  翻译整理

  识别

  构造

  设计

  综上所述,可以看出不同专业领域的项目会有不同的项目工作内容,会有不同的项目阶段划分,会有不同的项目管理过程和不同的项目生命周期。因此,人们除了要学习和认识项目管理的一般规律、通用的项目理论和方法,还要学习和掌握与项目所属专业领域有关的方法和技能。

  ??页脚内容?

  ??????~???????段左侧片石混凝土挡土墙第?部分?

  我也始终相信,你每天的认真付出总会有回报,生命不息,努力不止,好运总会来!我不信??页脚内容?

  ??????~???????段左侧片石混凝土挡土墙第?部分?命,因为我的命掌握在自己手中!

  ??页脚内容?

篇三:合同与采购项目生命周期

  K1+478~K1+5888段左侧片石混凝土挡土墙第1部分??货物采购、咨询服务采购及合同管理的基础知识

  学习提要

  项目采购管理是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿于整个项目生命周期,项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型,对项目整体管理起着举足轻重的作用。本章从美国项目管理学会(PMI)提出的项目采购管理的基本概念入手,以世界银行工程项目采购、货物采购和咨询服务项目采购为主线,概括介绍了世界银行采购管理的一些内容和运作模式以及在项目实施过程中合同管理常出现的问题及其处理方法。通过本章的学习,使学生掌握货物采购、咨询服务采购及合同管理的基础知识;掌握项目采购的主要过程,不同类型的项目采购招投标程序,以及项目采购管理中的合同管理,了解世界银行采购管理的一些内容和运作模式。

  知识要点

  1.项目采购

  项目采购是指从项目管理或执行系统外部获得项目所需土建工程、货物和咨询服务(以下统称产品)的完整的采办过程,按世界银行的定义,项目采购包括工程采购(ProcurementOfWorks)、货物采购(ProcurementOfGoods)和咨询服务采购(ProcurementOfConsultingServices)。

  2.项目采购管理

  PMBOK项目采购管理定义为:

  项目采购管理是指为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。

  3.项目采购管理的主要过程

  根据美国项目管理协会PMI的项目管理知识体系PMBOK,并结合我国的项目管理实践,认为项目采购管理的主要过程包括:

  (1)采购规划

  (2)发包规划

  (3)询价

  (4)选择卖方

  (5)合同管理

  (6)合同收尾

  4.工程项目采购

  1页脚内容?

  K1+478~K1+5888段左侧片石混凝土挡土墙第1部分?工程项目采购即土建工程采购,它属于有形采购,是指通过招标或其他商定的方式选择合格的工程承包单位,承担项目工程施工任务。工程项目采购可分为招标准备、招标、决标成交三个阶段。

  5.货物采购

  货物采购是指业主或称购货方为获得货物(一般指设备或材料)通过招标的形式选择合格的供货商(或称供货方),它包含了货物的获得及其获取方式和过程。

  6.咨询服务采购

  咨询服务采购工作贯穿于项目的整个生命周期中,咨询服务采购不同于一般的货物采购或工程采购,它属于无形采购,主要是指聘请咨询公司或咨询专家提供项目投资前期准备工作的咨询服务(如项目的可靠性论证)、工程设计和项目招标文件编制服务、项目管理或施工监理等执行性服务、技术援助和培训服务等。

  7.开标、评标、决标和授标

  开标

  应当在招标文件规定提交投标文件截止时间的同一时间公开进行,由招标单位的法人代表或其指定的代理人主持。

  评标

  应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成,成员为5人以上单数,其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。

  决标

  即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。

  授标

  是指向最后决定的中标人发出中标通知书,接受其投标书,并将由项目业主与该中标人签订工程承包合同。

  8.合同

  合同是平等主体的自然人、法人、其他经济组织(包括中国的和外国的)之间建立、变更、终止民事法律关系的协议。

  9.项目合同

  项目合同是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成某一确定的项目所指向的目标或规定的内容,明确相互的权利义务关系而达成的协议。

  10.项目合同管理

  项目合同管理就是对合同的执行进行管理,确保合同双方履行合同条款并协调合同执行与项目执行关系的系统工作。合同管理是项目采购管理的实现阶段,也是项目采购管理乃至项目管理的核心。

  11.明确责任划分

  明确责任划分是指业主、承包人和监理工程师三者之间的责任划分,这是合同责任的最重要的划分机制。

  2页脚内容?

  K1+478~K1+5888段左侧片石混凝土挡土墙第1部分?12.现场会议

  在合同管理中,现场会议(也称工地会议)是业主和监理工程师做好项目管理的一种有效措施。按照不同的任务和目的,现场会议可分为第1次现场会议、例行现场会议和每日现场协调三种会议形式。

  13.严密的管理手段

  合同管理工作既要有明确的责任分工,又要有一系列严密的、行之有效的管理手段,主要包括:

  (1)严格的审批程序

  (2)良好的通信和函电往来系统

  (3)健全的文档与记录管理制度。

  重、难点解析

  1.项目采购管理概览

  表6-1项目采购管理概览

  主要过程

  依据资料

  1.范围说明

  2.产品说明

  3.市场状况

  4.采购管理

  5.其他计划编制的结果

  6.约束条件

  7.假定

  1.采购管理计划

  发包规划

  3.其他计划编制的结果

  1.采购文档

  询价

  2.合格的卖主清单

  1.建议书(或投标选择卖方

  书)

  2.广告

  1.合同谈判

  合同

  1.投标者会议

  建议书

  2.工作说明书

  1.标准表格

  2.专家判断

  1.采购文档

  2.评价标准

  3.更新的工作说明书

  析

  2.专家判断

  3.合同类型选择

  1.采购管理计划

  2.工作说明书

  工具和手段

  结果

  1.自制外购分采购规划

  3页脚内容?

  K1+478~K1+5888段左侧片石混凝土挡土墙第1部分?2.评价标准

  3.组织政策

  2.加权系统

  3.筛选系统

  4.独立估算

  1.合同

  2.工作结果

  合同管理

  3.变更申请

  4.卖方发票

  1.合同变更控制系统

  2.绩效报告

  3.支付系统

  1.来往函件

  2.合同变更

  3.支付申请

  1.合同归档

  合同收尾

  合同文档

  采购审计

  2.正式验收和收尾

  2.不同类型的项目采购

  表6-2不同类型项目采购的比较

  类型

  形式

  有形采购

  采购方式

  适用范围

  工程采购

  国际、国内竞争性招标

  国际竞争性招标

  工程项目施工

  货物采购

  有形采购

  货物的性能和数量、供求商的调查分析、合同谈判与签订、合同支付及纠纷处理

  咨询服务采购

  无形采购

  公开招标、邀请招标、指定招标

  项目的可行性咨询、项目的总体设计评审、编制招标文件、帮助项目单位培训人员

  3.不同采购方式的适用范围

  表6-3不同采购方式的适用范围

  采购方式

  国际竞争性招标

  招标采购方式

  国内竞争性招标

  国际和国内询价采购

  非招标采购方式

  直接采购或称直接签订合同

  有限国际招标

  适用范围

  绝大多数世界银行

  采购金额较小、承包商数量有限、有其他特殊原因,如紧急的援建项目

  合同金额小、土建工程地点分散、劳力密集型的土建工程

  采购现货或价值较小的标准规格设备及小型、简单的土建工程

  用于需要增加已经世界银行核准的采购合同产品而延续合同、考虑与购设备配套而向原来的供货厂家增购货物或由于需要早日交货情况下的项目采购

  4页脚内容?

  K1+478~K1+5888段左侧片石混凝土挡土墙第1部分?用于工程量的多少事先无法确定、工自营工程

  程的规模小而分散或所处地点比较偏远、没有一个承包商感兴趣的工程、风险较大的工程

  案例分析案例1:该企业是否应该建立仓库?

  某制造商为提高产品的竞争力,一直在寻找降低成本的各种途径。除了在生产设备、原材料和工艺过程上想办法,这个制造商通过削减和组合工作,在公司里已经解雇了20多名全职雇员和3个经理。这一举动在公司内引起了不小的影响,员工们对自己的职位感到岌岌可危,担心自己的前途,因此,公司的士气非常低迷。制造商为了解决这个问题,同时作为一项减少成本的方法,初步考虑建立一个自己的仓库。

  以前公司都是租用公共仓库。公司的产品装配好之后由卡车运送到几英里之外的公共仓库。仓库管理人员负责把货卸下来,填写清单后入库保管。当公司收到客户订单的时候,制造商的销售代表就和公共仓库的管理人员联系,并用电子邮件的方式把订单发送到公共仓库,仓库管理人员根据挑选出所需的产品,包装好之后,安排装运。当这批货物出库后,仓库管理人员用电子邮件将出货通知制造商,同时也更新了仓库的库存状态。

  制造商指定一名经理人员,对建立仓库这一项目是否对公司有利进行详细的调查,经理人员经过考察和分析后,做了如下汇报:

  1.建立仓库带来的好处:每单位产品库存费用直接成本下降。在仓库建成后,如果能够顺利地运行10年,在这期间没有不可预见的较大的投资,每单位产品的库存费用将从目前公共仓库的3美元下降到2.46美元。有新的职位安置面临裁员的员工。这些在原来的岗位上裁下来的员工经过培训之后,负责管理仓库的职责。其中,培训费用已包括在成本之中。这样一来,有益于鼓舞公司的士气,提高员工的安全感和积极性。销售人员可以在仓库中设立办公室,免掉公共仓库人员不必要的对外联系。并且公司能更直接地控制仓库运作和库存管理。

  2.建立仓库的成本:建筑物和设备(最初投资)25000美元,雇员培训10000美元,日常费用50000美元,管理费用70000美元,总计155000美元,年度生产180000美元,每单位成本(155000美元/180000美元)0.86美元,可变成本1.00美元,直接劳动成本0.50美元,总计2.36美元/每单位。

  3.建立仓库的不利之处:

  专业化问题。公司缺乏运作仓库的专业技巧,因此要对管理层和员工进行专门的培训,设施建设和培训可能要花16个月的时间。

  销售代表面临工作结构的改变。销售代表要承担额外的任务来追踪客户订货,并要保证货物的及时装运,这些任务原来是由公共仓库来完成的。

  建立仓库最初的投资将是25000美元,这笔初始费用的使用意味着投资的减少,例如,这一年增加生产投资的计划将会被延误。这项投资的延误及其产生的影响,很有可能会产生影响制造商战略重点的风险。

  制造商仔细听取了这们经理人员的分析,认为建立仓库的项目是可行的。但是还必须进一步考虑和评价,还需进一步寻找一个具体的方案来评价成本节约和其他收益在多大程度上是否能够弥补失去公共仓库专业化操作以及其他的损失。

  5页脚内容?

  K1+478~K1+5888段左侧片石混凝土挡土墙第1部分?案例问题:

  1.当一个企业需要某种产品或服务时,第一步应该做的工作是什么?

  2.针对该公司的现状,该项目的采购是采用内部提供还是外部采购?

  3.该项目采购其费用率和成本是制造商考虑的唯一因素吗?除此之外还应考虑哪些因素?

  4.从该公司建立新仓库各方面情况以及其长远利益的综合考虑,你认为,制造商是否应该采购此项目?

  案例2:10000美元带来的风波

  假设你是一个高技术政府部门实验室的项目经理。10个月前,你为项目研发了一个RFP(RequestForProposal,邀请提交建议书)。工作说明很详细,并要求在项目收尾时编写最终报告。项目进度计划大约9个月。你和你的团队估计项目价值为145000美元。

  有60多个组织对该项目竞标,大多数都是高校。按照法律,合同必须授予合格的、成本最低的投标者。结果,你将合同给了加利福尼亚的一个大学,它的投标是131500美元。他们的建议书中说最终报告的编写大约是140页,编写成本为13000美元。

  现在是项目的第8个月的月底。大学负责人通知你说他们已经用完了项目的资金,所以就不能编写最终报告了。但是,你应该再给他们10,000美元吗?这样他们就可以编写最终报告了。

  你的合同告诉你说这个事情是非常频繁的。政府要对大学采取法律行动,但运用法律手段处理的话,所用费用将超过10,000美元.而且,如果政府在法庭上可以胜诉的话,该大学就可以编写一个简单的只有20~25页的报告做最终报告。你问合同官在以后的竞标中你是否可以将该大学除名,他告诉你说不可以,因为这样会限制竞争。

  案例问题:

  (1)为什么会发生这种情况?

  (2)最初的合同是故意做得比较低吗?

  (3)如果运用法律手段处理,谁将在法庭上获胜?

  (4)如果他们在RFP中详细地列举了在最终报告中应该包括的条款,这样会对政府有所帮助吗?

  (5)你认为这种问题应该如何解决?

  (6)政府可以避免类似事件不再发生吗?如果可以,怎么办?

  (7)RFP中应该有一部分内容对政府以前的投标绩效进行评价吗?这样合法吗?

  6页脚内容?

  K1+478~K1+5888段左侧片石混凝土挡土墙第1部分?

  我始终相信,时光会证明每天不管多晚多累都坚持在自己脸上涂抹半小时是正确的!

  7页脚内容?

篇四:合同与采购项目生命周期

  项目生命周期与各阶段的风险控制

  一、项目生命周期的定义与特点

  (一)项目生命周期的定义

  项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段,最一般的划分是将项目分为"识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目"四个阶段。实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。在项目生命周期运行过程中的不同阶段里,由不同的组织、个人和资源扮演着主要角色。

  当需要被客户(愿意提供资金,使需求得到满足的个人或组织)所确定时,项目就诞生了。例如,对于一个正在扩大的家庭来说,可能会需要一间更大些的房子,而对于一个公司来说,问题可能是制造过程的高废品率使它的成本高于期竞争对手,产品生产时间长于竞争对手。客户必须道德确定需求或问题,有时问题会被迅速确认,如在灾难(例如地震或爆炸)发生时。而在另外一些情况下,可能会花去几个月的时间,顾客才能清晰地确认需要,收集问题的有关资料,确定解决问题的个人、项目团队或承约商所需满足的条件。

  项目生命周期确定了项目的开端和结束。例如,当一个组织看到了一次机遇,它通常会做一次可行性研究,以便决定是否应该就此设立一个项目。对项目生命周期的设定会明确这次可行性研究是否应该作为项目的第一个阶段,还是作为一个独立的项目。

  (二)项目生命周期的特点

  大多数项目生命周期的说明具有以下共同的特点:

  1、对成本和工作人员的需求最初比较少,在向后发展过程中需要越来越多,当项目要结束时又会剧烈地减少。

  2、在项目开始时,成功的概率是最低的,而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展,成功的可能性也越来越高。

  3、在项目起始阶段,项目涉与人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的,随着项目的进行,这种影响力逐渐削弱了。

  大多数项目生命周期确定的阶段的前后顺序通常会涉与到一些技术转移或转让的,比如设计要求、操作安排、生产设计。在下阶段工作开始前,通常需要

  验收现阶段的工作成果。但是,有时候后继阶段也会在它的前一阶段工作成果通过验收之前就开始了。当然要在由此所引起的风险是在可接受的围之时才可以这样做。这种阶段的重叠在实践中常常被叫"快速跟进"。

  二、项目生命周期的四阶段

  (一)项目生命周期的四阶段

  项目生命周期的设定也决定了在项目结束时应该包括或不包括哪些过渡措施。通过这种方式,我们可以利用项目生命周期设定来将项目和执行组织的连续性操作起来。项目的整个生命周期由项目的各个阶段构成,每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志。

  图1:项目生命周期示意图

  1、需求识别阶段。涉与需求、问题或是机会的确认能导致客户向个人、项目团队或是组织(承约商)征询需求建议书,以便实现已确认的需求或解决问题。

  具体要求通常由客户在一个叫做需求建议书(requestforproposal,RFP)的文件里注明。通过RFP,客户可以要求个人或承约商提交有关他们如何在成本约束和进度计划下解决问题的申请书。

  一对需要新房的夫妇,可能会花时间来确认对房子的要求——大小、样式、风格、房间数、地点、他们预算能药的最大钱数以与他们想搬进去的日期,他们可能会写下这些要求,然后要求几个承约商分别提供房屋计划和成本估算。一个把升级它的计算机系统作为需求的公司,可能会以RFP的方式把它的需求用文件

  证实下来,并把文件分别送给几家计算机咨询公司。

  然而,并不是所有的情况下都有一个正式的RFP。如在一组单个个体之间召开的会议或讲座人们通常会很随便地定义需求。某些人可能会自愿或是被要求准备一份申请书,以决定项目是否由其承担,并满足需求。这类情况可能是医院的管理层想为本医院雇员的孩子们建造一个当地的日护理中心,管理团队或某个经理可能会在文件里写下这些要求,交给一个部项目团队,而部项目团队将会提交一份有关如何建立护理中心的申请书。在这种情况下,承约商是医院自己部的项目团队,客户是医院的经理或者可能是董事会。确定一个正确的需很重要的。例如,某个需要提供一个体地的护理中心,还是旨在为医院雇员的孩子提供幼儿护理?“本地”是需求必不可少的组成部分吗?

  2、方案制定阶段。是提出解决需求或问题的方案。这个阶段将会导致某个人或更多的人、组织(承约商)向客户提交申请书,他们希望客户为今后成功执行解决方案而付给他们酬劳。

  在这个阶段,承约商的努力变得很重要。对回复RFP感兴趣的承约商,可能会花几个星期时间来提出一种解决问题的方案,并估计所需资源的种类、数量,设计执行解决方案所需花费的时间。每个承约商都会以书面申请的方式,把有关信息用文件的方式证实下来。所有的承约商都把申请书提交给客户。

  例如,几个承约商可能会同时向一个客户提交有关开发和执行一个自动开发票和结帐系统的申请书。在客户评估了申请书并选出中标者后,客户和中标的承约商将协商签署合同(协议)。在许多情况下,可能并不会有外部承约商的参与和竞争需求建议书,以最终取得项目执行权。公司自己部的项目团队,就可能提出一份响应管理者所定义的需求的申请书。在这种情况下项目将由公司自己的雇员执行,而不是由外部承约商执行。

  3、项目实施阶段。此阶段开始于客户已决定了哪个解决方案将能最好地满足需求,客户与会上人或提交申请书的承约商之间已签订了合同后。此阶段即执行项目阶段,包括为项目制定详细的计划,然后执行计划以实现项目目标。在执行项目期间,将会使用到不同类型的资源。

  例如,有关设计并建造一幢办公楼的项目,项目努力的方向可能首先包括由几个建筑师和工程师制定一个建楼计划。然后,在建设工程进行期间,大量增加

  所需资源,包括炼钢工人、木匠、电工、油漆工等等。项目在盖好楼之后结束,少数其他工人将负责完成美化环境的工作和最后的部装修。此阶段将会导致项目目标的最终实现。使客户满意于整个工作高质量地在预算按时完成。

  4、结束交付阶段。当项目结束时,某些后续的活动仍需执行。例如,确定一下所有应交付的货物是否已提交给了客户,客户接收了吗?所有的款项已经交付结清了吗?所有的发票已经偿付了吗?这一阶段的一个重要任务就是评估项目绩效,以便从中得知该在哪些方面改善,在未来执行相似项目时有所借鉴。这一阶段应当涉与从客户那儿获取反馈,以查明客户满意度和项目是否达到了客户的期望等活动。同样也应从项目团队那儿得到反馈,以便得到有关示来项目绩效改善方面的建议。

  项目生命周期的长度从几个星期到几个不等,依项目容、复杂性和规模而定。而且,并不是所有项目都必然经历项目生命周期的4个阶段。例如,一组社会志愿者决定,他们要用自己的时间、才智和资源,组织一次进餐比赛,他们可能只涉与第3个阶段——计划和执行,项目生命周期的前两个阶段可能就与这个项目不相关了。同样,如果一家公司的总经理决定改变工厂设备的布局以提高效率,她可能简单地批示,让制造部经理主持这一项目,并用本公司的职工去执行项目。在这种情况下,将不会存在来自外部承约商的书面注建议书。

  在另外一些情况下,例如雇佣承约同来重建房屋这一项目,客户可能会以一种不太有在结构性的、更随便的方式经历项目生命周期的前两个阶段。他可能并不把所有要求都写下来,并要求几个承约商去做估算。相反,他可能会邀请在过去曾为自己或其邻居提供过令人满意的工作的承约商,向其解释一下他想做什么,并且要求这个承约商提供一些引起草案和成本预算。

  一般来说,当项目在商业环境中执行时,项目生命周期会以更正式,更有在结构性的方式展开。当项目由私人或志愿者执行时,项目生命周期则趋向于较随便、不太正式。

  (二)项目风险的定义与特点

  1、项目风险的定义

  项目风险是指点项目所处环境和条件本身的不确定性和项目业主/客户、项目组织或项目其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制影响因素,使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离,从而给项目利益主体带来损失的可能性。

  2、项目风险的特点

  项目本身具有一次性、独特性和创新性等特性,所以项目风险也具有自己一系列的特性,项目风险的主要特性有如下几个方面:

  (1)项目风险的随机性。项目风险的发生都是随机的,没有人能够准确预言项目风险发生的确切时间和容。

  (2)项目风险的相对可预测性。人们不可能预测和认识项目所有的风险,只能是认识和预测一个项目的有限的风险与其损失。这就使得项目风险具有相对可预测的特性。

  (3)项目风险发展渐进性。绝大部分的项目风险不是突然爆发的,而是随着环境、条件和自身固有的规律逐渐发展和变化形成的,只有极小一部分项目风险是由突发性事件引发的。

  (4)项目风险发展的阶段性。项目风险的发展一般有三个阶段:其一是潜在风险阶段,其二是风险发生阶段,其三是造成后果阶段。

  (5)项目风险发展的突发性。

  (三)项目生命周期四阶段的风险

  1、需求识别阶段

  (1)缺乏相关的技术专家对技术可行性的确认。

  (2)项目的围、需求定义不清造成后续不断的变更。

  (3)未做深入的可行性分析导致项目失败。

  (4)目标不明确,项目开发到一定阶段,不知道针对哪个市场、需求负责。

  (5)对预期没有明确的结果。

  2、方案制定阶段

  (1)经常出现没有制定风险管理计划和预算,没有应急措施。

  (2)没有具体实施的阶段性指导计划

  (3)需求不够明确。

  (4)没有得到管理层的支持,没有全局的管理权。

  (5)团队角色定义不清楚,没有明确的组织结构,责任分配不清,缺乏有经

  验的成员。

  3、项目实施阶段

  (1)劳工缺乏相关技能,组织没有提供相关培训。

  (2)不能对产生的问题与时修订计划。

  (3)由于组织外部导致的计划变更、人员变更,法律法规变更,执行失败等。

  (4)缺少进度控制与阶段性审查。

  (5)缺少协调沟通。

  (6)对预算没有合理控制。

  4、结束交付阶段

  (1)质量差,验收不合格。

  (2)客户不接受验收。

  (3)设计变更。

  (4)现金流出现问题。

  (5)文件整理有遗缺。

  (6)项目已完成仍未解散组织。

  (四)项目生命周期四阶段风险的控制

  1、需求识别阶段

  (1)合理配置相关的技术专家对技术可行性的确认。

  (2)清楚定义项目的围、需求。

  (3)深入进行可行性分析。

  (4)明确目标,明确项目开发的每一个阶段。

  (5)对预期结果有一个准确、合理的估计。

  2、方案制定阶段

  (1)制定风险管理计划和预算,全面有效的应急措施。

  (2)具体实施的阶段性指导计划。

  (3)明确具体需求。

  (4)尽力得到管理层的支持,对项目全局的管理、控制权。

  (5)清楚定义团队角色,制定明确的组织结构,明晰责任分配,配置有经验的成员。

  3、项目实施阶段

  (1)配置具有相关技能的员工,对员工提供相关针对性地培训。

  (2)对项目实施过程中产生的问题与时反馈,修订计划。

  (4)项目实施的进度控制与阶段性审查。

  (5)保证畅通的协调沟通。

  (6)按预算进行合理控制。

  4、结束交付阶段

  (1)从项目实施开始注重质量,保证验收的合格。

  (2)从项目实施与客户保持畅通的双向沟通,保证客户满意。

  (3)对项目中的设计变更做好与时沟通工作,在变更前遗处理好由此产生的问题。

  (4)合理计算,合理控制保证现金流的正常。

  (5)对所有文件分门别类进行整理,由专门人员进行保管。

  (6)项目已完成与时解散组织,减少人员、物力、资金的浪费。

  三、对项目生命周期风险控制的展望

  项目生命周期的风险控制是从项目需求识别开始到项目交付中产生的风险、不确定因素的规划、组织与控制的过程。是贯穿在整个项目生命周期中的,是不能离开项目生命周期的。

  项目生命周期中有许多的不确定因素,所以在项目生命周期中一定要做好如下工作:

  (一)与现在在职的项目成员协商,确定人员流动的原因(如,工作条件差,收入低,市场竞争等);

  (二)在项目开始前,把缓解这些原因(避开风险)的工作列入已拟定的控制计划中;

  (三)当项目启动时,做好人员流动会出现的准备,采取一些办法以确保人员一旦离开时项目仍能继续(削弱风险);

  (四)建立项目组,以使所有项目成员能与时了解有关项目活动的信息;

  (五)制定文档标准,并建立一种机制以保证文档能与时产生;

  (六)对所有工作组织细致的评审,以使更多的人能够按计划进度完成自己

  的工作;

  (七)对每一个关键性的技术人员,要培养后备人员;

  (八)在项目里程碑处进行事件跟踪和主要风险因素跟踪,以进行风险的再评估;

  (九)在项目开发过程中保持对风险因素相关信息的收集工作。

  在项目生命周期,一个优秀的项目管理人员应在风险反应和风险预防之间达到一种平衡:当风险没有出现时,风险管理有助于你通过科学的分析和方法,降低风险发生的概率或转移风险,减小风险损失;当风险出现时,风险管理有助于你采用一种经过深思熟虑的解决方法去快速的做出反应,从而减小风险对整个项目所造成的影响。

  只要正确分析、合理评估、准确实施、灵活机动地做好项目风险控制工作,就可以将项目生命周期中的各项风险降低到最低。

  参考文献:

  〔1〕项目论证与评估

  戚安邦2008年5月

  机械工业

  〔2〕项目生命周期MBA智库百科网

篇五:合同与采购项目生命周期

  合同全生命周期管理在企业管理中的应用

  合同全生命周期管理对提高企业管理水平有着较好的积极影响作用,既能够降低企业的资金成本,也能够减少企业所面临的风险,使企业能够处于一个更加稳定的经营和发展环境。为充分发挥合同全生命周期管理在企业管理中的应用价值,本文就针对合同全生命周期管理的重要作用进行分析,并提出一些具体建议,希望能为合同全生命周期管理的全面落实提供有效参考依据。

  标签:合同全生命周期管理;作用;措施

  合同是保障企业合法权益的重要凭证,对企业的健康发展有着较大的影响作用。但是在以往企业管理过程中,对合同的管理都是将重点放在合同签订审查方面,难以保证合同管理的全面性及有效性。直到近几年,部分企业的合同管理方式出现一定变化,逐渐从注重合同签订审查发展向合同全生命周期的管理,即合同准备到合同履行及归档的全过程管理。然而不同企业所采取的管理措施各不相同,所取得的管理效果存在较大差异,这就需要深入了解合同全生命周期管理的重要作用,采取有效措施促进合同全生命周期管理的有效落实。

  1合同全生命周期管理的重要作用

  1.1促进企业合规运行

  根据以往企业管理情况来看,常常出现合同补签、合同倒签等情况,虽然合同依旧拥有法律效应,但以企业内部控制的角度来说存在一定的合规风险,尤其是采购类合同都要经过询价、招标等各道采购程序。而物业保安、电梯维保等服务类项目的合同在到期后,很难及时确定服务商,进而影响到合同的签订,对企业的日常经营造成不利影响。想要保证服务的连续性,就必须要进行合同补充和倒签,整个过程存在合规风险,甚至出现一些法律风险。在这种情况下,将合同全生命周期管理应用到企业管理中,能够对即将到期的合同进行梳理,督促相关部门进行新合同的签订,使企业的合规运营水平得到提升[1]。

  1.2防范企业法律风险

  大部分企业在进行合同管理的时候,都是将重点放在合同签订审查上,对合同的履行情况缺乏有效的管控,但是合同履行过程是发生合同纠纷问题的重要环节,若无法对其进行有效管控,很容易给企业带来各种各样的法律风险。例如在采购类合同的管理过程中,厂家没有按照采购合同的要求进行货物供应,承办部门拒绝付款,未按照合同的约定对质量保证金进行返还等等[2]。若是做好合同履行过程的管控工作,则能够及时发现异常情况,进而由法务部门及其他部门提供可靠的指导意见,防止出现不必要的合同纠纷。比如保留对方未履行合同义务的证据,提醒承办部门对质量保证金进行返还等等,以此实现对企业法律风险的防范作用。

  2合同全生命周期管理在企业管理中的应用策略

  2.1建立完善的制度流程

  在企业的运行过程中,完善的制度流程能够提高企业的运行效率,想要实现合同全生命周期管理,需要将工程流程覆盖到整个合同周期。同时,需要以制度文件对法务部门及其他职能部门的岗位职责进行梳理,确定承办部门为项目执行者的负责方,负责合同的整个周期。在针对合同管理流程进行梳理的时候,需要提高对合同履行的关注度,构建合同履行信息的收集机制及上报机制,充分了解合同履行的具体情况。同时,需要构建定期的合同检查评估机制,便于及时发现并解决合同履行过程的问题。此外,应构建合同档案的交接及整理机制,是吸纳对合同档案的有效管理[3]。

  2.2建立信息化平臺

  合同全生命周期涉及到的环节较多,整个过程产生的文件及信息流是较为庞大的,若是依旧采用传统的人工方式进行归档,必定会直接影响到合同档案管理的工作效率,甚至出现档案损毁、档案丢失等不良情况。为解决这一现象,必须要建立功能完善的信息化平台,搭建合同信息化管理模块,使合同的准备、起草、审查、履行等全过程的信息得到快速流转,通过设计风险预警功能、合同到期提醒功能对合同履行环节进行有效管控,同时,可以利用合同管理基础数据的积累沉淀,对数据进行整理和分析,为企业提供更加可靠的决策及管理依据。

  2.3加强考核监督

  为实现合同全生命周期管理的目标,需要加强考核监督工作,实现对合同全生命周期管理效果的检验,进而根据实际情况进行合理改进,使企业的合同管理水平得到有效提升。在进行考核监督过程,需要将其覆盖到合同的整个周期,且需要对不同环节的重要程度设置不同的考核标准。比如在合同价款的收付情况、合同履行信息的上报情况等关键环节要建立明确的考核标准及相关机制,确保承办部门能够落实自身的管理职责,使合同管理工作得以顺利开展。同时,需要对合同管理进行定期的检查,对承包部门的合同管理效果进行评价,采取评先树优的方式促进合同管理水平的提升[4]。

  2.4加强管理队伍的建设

  为确保合同管理的有序进行,实现合同全生命周期管理,需要加强合同管理队伍的建设力度,保证各个承办部门都有专门的人员进行合同管理,对合同承办人的具体工作进行组织协调,以此提高合同管理的工作效率。其次,需要利用现场检查、会议讨论、课堂培训等方式提高合同管理人员的能力及素质,对合同全生命周期管理过程的问题进行讲解,并提出可靠的解决问题,使合同管理人员能够更好的完成本职工作。此外,需要加强法律宣传教育工作,确保各个合同管理人员能够熟悉相关的法律法规及规范标准,以更加专业的态度做好各项工作,促进合同全生命周期管理的全面落实,使企业合同管理更具有全面性及有效性。

  3结语

  综上所述,将合同全寿命周期管理应用到企业管理中,能够促进企业合规运行,帮助企业防范法律风险,对企业的长远发展有着较好的积极影响作用。为确保合同全生命周期管理的全面落实,需要建立完善的制度流程、建立信息化平台、加强考核监督、加强管理队伍的建设,通过各种措施促进企业合同管理的进一步发展,使企业合同管理水平得到有效提升。

  参考文献

  [1]位洁,刘亮杰,徐云松,王云胜.国有企业合同全生命周期管理模式研究[J].中国市场,2018(31):99-100.

  [2]陈九涛.水电建设项目合同全生命周期管理探讨[J].管理观察,2018(22):38-39.

  [3]陈琼,毛云杰,陈昌敢.基于信息化全生命周期的合同管理实践[J].航天工业管理,2017(11):38-41.

  [4]孟春.采购合同全生命周期管理浅析[J].中国物流与采购,2016(06):76-77.

篇六:合同与采购项目生命周期

  项目采购管理的主要过程

  学习提要

  项目采购管理是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿丁整个项目生命周期,项目

  采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型,对项目整体管理起着举足轻重的作用

  本章从美国项目管理学会(PMI)提出的项目采购管理的基本概念入手,以世界银行工程项目采

  购、货物采购和咨询服务项目采购为主线,概括介绍了世界银行采购管理的一些内容和运作模

  式以及在项目实施过程中合同管理常出现的问题及其处理方法。通过本章的学习,使学生掌握

  货物采购、咨询服务采购及合同管理的基础知识;掌握项目采购的主要过程,不同类型的项目

  采购招投标程序,以及项目采购管理中的合同管理,了解世界银行采购管理的一些内容和运作

  模式。

  知识要点

  1.项目采购

  项目采购是指从项目管理或执行系统外部获得项目所需土建工程、货物和咨询服务(以下统称

  产品)的完整的采办过程,按世界银行的定义,项目采购包括工程采购(ProcurementOfWorks)、货物采购(ProcurementOfGoods)和咨询服务采购(ProcurementOfConsultingServices)。

  2.项目采购管理

  PMBOK目采购管理定义为:

  项目采购管理是指为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。

  3.项目采购管理的主要过程

  根据美国项目管理协会PMI的项目管理知识体系PMBQK并结合我国的项目管理实践,认为项目

  采购管理的主要过程包括:

  (1)米购规划

  (2)发包规划

  (3)询价

  (4)选择卖方

  (5)合同管理

  (6)合同收尾

  4.工程项目采购

  工程项目采购即土建工程采购,它届于有形采购,是指通过招标或其他商定的方式选择合格的工程承包单位,承担项目工程施工任务。工程项目米购可分为招标准备、招标、决标成交三个

  阶段。

  5.货物采购

  货物采购是指业主或称购货方为获得货物(一般指设备或材料)通过招标的形式选择合格的供

  货商(或称供货方),它包含了货物的获得及其获取方式和过程。

  6.咨询服务采购

  咨询服务采购工作贯穿于项目的整个生命周期中,咨询服务采购不同于一般的货物采购或工程

  采购,它届于无形采购,主要是指聘请咨询公司或咨询专家提供项目投资前期准备工作的咨询

  服务(如项目的可靠性论证)、工程设计和项目招标文件编制服务、项目管理或施工监理等执

  行性服务、技术援助和培训服务等。

  7.开标、评标、决标和授标

  开标

  应当在招标文件规定提交投标文件截止时间的同一时间公开进行,或其指定的代理人主持。

  由招标单位的法人代表

  评标

  应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成,成员为

  5人以上单数,其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总

  数的2/3。

  决标

  即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。

  授标

  是指向最后决定的中标人发出中标通知书,接受其投标书,并将由项目业主与该中标人签

  订工程承包合同。

  8.合同

  合同是平等主体的自然人、法人、其他经济组织(包括中国的和外国的)之间建立、变更、终

  止民事法律关系的协议。

  9.项目合同

  项目合同是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成某一确定的项目所指向的目标

  或规定的内容,明确相互的权利义务关系而达成的协议。

  10.项目合同管理

  项目合同管理就是对合同的执行进行管理,确保合同双方履行合同条款并协调合同执行与项目

  执行关系的系统工作。合同管理是项目采购管理的实现阶段,也是项目采购管理乃至项目管理

  的核心。

  11.明确责任划分

  明确责任划分是指业主、承包人和监理工程师三者之间的责任划分,这是合同责任的最重要的划分机制。

  12.现场会议

  在合同管理中,现场会议(也称工地会议)是业主和监理工程帅做好项目管理的一种有效措施。

  按照不同的任务和目的,现场会议可分为第

  1次现场会议、例行现场会议和每日现场协调三种

  会议形式。

  13.严密的管理手段

  合同管理工作既要有明确的责任分工,乂要有一系列严密的、行之有效的管理手段,主要包括:

  (1)严格的审批程序

  (2)良好的通信和函电往来系统

  (3)健全的文档与记录管理制度。

  重、难点解析

  1.项目采购管理概览

  表6-1项目采购管理概览

  主要过程

  依据资料

  1.范围说明

  工具和手段

  结果

  2.产品说明

  1.自制外购分析

  1.采购管理计划

  3.市场状况

  采购规划

  4.采购管理

  2.专家判断

  5.其他计划编制的结果

  3.合同类型选择

  2.工作说明书

  6.约束条件

  7.假定

  1.采购管理计划

  1.标准表格

  1.采购文档

  2.评价标准

  3.更新的工作说明

  书

  2.工作说明书

  发包规划

  3.其他计划编制的结果

  2.专家判断

  1.采购文档

  询价

  2.合格的卖主清单

  选择卖方

  1.投标者会议

  建议书

  2.广告

  1.合同谈判

  合同

  1.建议书(或投标书)

  2.评价标准

  2.加权系统

  3.组织政策

  3.筛选系统

  4.独立估算

  1.合同

  1.合同变更控制系

  统

  2.工作结果

  合同管理

  3.变更申请

  3.支付系统

  4.卖方发票

  1.合同归档

  合同收尾

  1.来往函件

  2.绩效报告

  2.合同变更

  3.支付申请

  合同文档

  采购审计

  2.正式验收和收尾

  2.不同类型的项目采购

  表6-2不同类型项目采购的比较

  类型

  工程采购

  形式

  有形采购

  采购方式

  国际、国内竞争

  性招标

  工程项目施工

  适用范围

  货物采购

  有形采购

  国际竞争性招

  标

  货物的性能和数量、供求商的调查分

  析、合同谈判与签订、合同支付及纠

  纷处理

  咨询服务采购

  无形采购

  评审、公开招标、邀请

  招项目的可行性咨询、项目的总体设计

  标、指定招标

  编制招标文件、帮助项目单位

  培训人员

  3.不同米购方式的适用范围

  表6-3不同米购方式的适用范围

  采购方式

  国际竞争性招标

  有限国际招标

  适用范围

  绝大多数世界银行

  采购金额较小、承包商数量有限、有其他

  特殊原因,如紧急的援建项目

  招标采购方式

  国内竞争性招标

  合同金额小、土建工程地点分散、劳力密

  集型的土建工程

  国际和国内询价采购

  非招标采购方

  式

  直接采购或称直接签

  订合同

  采购现货或价值较小的标准规格设备及小

  型、简单的土建工程

  用于需要增加已经世界银行核准的采购合

  同产品而延续合同、考虑与购设备配套而

  向原来的供货厂家增购货物或由于需要早

  日交货情况下的项目采购

  用于工程量的多少事先无法确定、工程的规模小自营工程

  而分散或所处地点比较偏远、没有

  一个承包商感兴趣的工程、风险较大的工

  程

  案例分析

  案例1:该企业是否应该建立仓库?

  某制造商为提高产品的竞争力,一直在寻找降低成本的各种途径。除了在生产设备、原材料和

  工艺过程上想办法,这个制造商通过削减和组合工作,在公司里已经解雇了

  20多名全职雇员和

  3个经理。这一举动在公司内引起了不小的影响,员工们对自己的职位感到岌岌可危,担心自己

  的前途,因此,公司的士气非常低迷。制造商为了解决这个问题,同时作为一项减少成本的方

  法,初步考虑建立一个自己的仓库。

  以前公司都是租用公共仓库。公司的产品装配好之后由卡车运送到几英里之外的公共仓库。仓

  库管理人员负责把货卸下来,填写活单后入库保管。当公司收到客户订单的时候,制造商的销

  售代表就和公共仓库的管理人员联系,并用电子邮件的方式把订单发送到公共仓库,仓库管理

  人员根据挑选出所需的产品,包装好之后,安排装运。当这批货物出库后,仓库管理人员用电

  子邮件将出货通知制造商,同时也更新了仓库的库存状态。

  制造商指定一名经理人员,对建立仓库这一项目是否对公司有利进行详细的调查,经理人员经

  过考察和分析后,做了如下汇报:

  1.建立仓库带来的好处:每单位产品库存费用直接成本下降。在仓库建成后,如果能够顺利地

  运行10年,在这期间没有不可预见的较大的投资,每单位产品的库存费用将从目前公共仓库的3美元下降到2.46美元。有新的职位安置面临裁员的员工。这些在原来的岗位上裁下来的员工

  经过培训之后,负责管理仓库的职责。其中,培训费用已包括在成本之中。这样一来,有益丁

  鼓舞公司的士气,提高员工的安全感和积极性。销售人员可以在仓库中设立办公室,免掉公共

  仓库人员不必要的对外联系。并且公司能更直接地控制仓库运作和库存管理。

  2.

  建立仓库的成本:建筑物和设备(最初投资)

  25000美元,雇员培训10000美元,日常费用

  50000美元,管理费用70000美元,总计155000美元,年度生产180000美元,每单位成本(155000美元/180000美元)0.86美元,可变成本1.00美元,直接劳动成本

  0.50美元,总计2.36美元/每单位。

  3.建立仓库的不利之处:

  专业化问题。公司缺乏运作仓库的专业技巧,因此要对管理层和员工进行专门的培训,设施建

  设和培训可能要花16个月的时间。

  销售代表面临工作结构的改变。销售代表要承担额外的任务来追踪客户订货,并要保证货物的及时装运,这些任务原来是由公共仓库来完成的。

  建立仓库最初的投资将是25000美元,这笔初始费用的使用意味着投资的减少,例如,这一年

  增加生产投资的计划将会被延误。这项投资的延误及其产生的影响,很有可能会产生影响制造

  商战略重点的风险。

  制造商仔细听取了这们经理人员的分析,认为建立仓库的项目是可行的。但是还必须进一步考

  虑和评价,还需进一步寻找一个具体的方案来评价成本节约和其他收益在多大程度上是否能够

  弥补失去公共

  仓库专业化操作以及其他的损失。

  案例问题:1.当一个企业需要某种产品或服务时,第一步应该做的工作是什么?

  2.针对该公司的现状,该项目的采购是采用内部提供还是外部采购?

  3.该项目采购其费用率和成本是制造商考虑的唯一因素吗?除此之外还应考虑哪些因素?

  4.从该公司建立新仓库各方面情况以及其长远利益的综合考虑,你认为,制造商是否应该采购

  此项目?

  案例2:10000美元带来的风波

  假设你是一个高技术政府部门实验室的项目经理。10个月前,你为项目研发了一个RFPRequestForProposal,邀请提交建议书)。工作说明很详细,并要求在项目收尾时编写最终报告。项目

  进度计划大约9个月。你和你的团队估计项目价值为

  145000美元。

  有60多个组织对该项目竞标,大多数都是高校。按照法律,合同必须授予合格的、成本最低的投标者。结果,你将合同给了加利福尼业的一个大学,它的投标是

  131500美元。他们的建议书

  中说最终报告的编写大约是140页,编写成本为13000美元。

  现在是项目的第8个月的月底。大学负责人通知你说他们已经用完了项目的资金,所以就不能

  编写最终报告了。但是,你应该再给他们

  10,000美元吗?这样他们就可以编写最终报告了。

  你的合同告诉你说这个事情是非常频繁的。政府要对大学采取法律行动,但运用法律手段处理

  的话,所用费用将超过10,000美元.而且,如果政府在法庭上可以胜诉的话,该大学就可以

  编写一个简单的只有20?25页的报告做最终报告。你问合同官在以后的竞标中你是否可以将该

  大学除名,他告诉你说不可以,因为这样会限制竞争。

  案例问题:

  (1)

  为什么会发生这种情况?

  (2)

  最初的合同是故意做得比较低吗?

  (3)

  如果运用法律手段处理,谁将在法庭上获胜?

  (4)

  如果他们在RFP中详细地列举了在最终报告中应该包括的条款,这样会对政府有所帮助

  吗?

  (5)

  你认为这种问题应该如何解决?

  (6)

  政府可以避免类似事件不再发生吗?如果可以,怎么办?

  (7)

  RFP中应该有一部分内容对政府以前的投标绩效进行评价吗?这样合法吗?

篇七:合同与采购项目生命周期

  项目采购管理主要过程

  项目采购管理是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿于整个项目生命周期,项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型,对项目整体管理起着举足轻重的作用。本章从美国项目管理学会(PMI)提出的项目采购管理的基本概念入手,以世界银行工程项目采购、货物采购和咨询服务项目采购为主线,概括介绍了世界银行采购管理的一些内容和运作模式以及在项目实施过程中合同管理常出现的问题及其处理方法。通过本章的学习,使学生掌握货物采购、咨询服务采购及合同管理的基础知识;掌握项目采购的主要过程,不同类型的项目采购招投标程序,以及项目采购管理中的合同管理,了解世界银行采购管理的一些内容和运作模式。

  知识要点

  1.项目采购

  项目采购是指从项目管理或执行系统外部获得项目所需土建工程、货物和咨询服务(以下统称产品)的完整的采办过程,按世界银行的定义,项目采购包括工程采购(ProcurementOfWorks)、货物采购(ProcurementOfGoods)和咨询服务采购(ProcurementOfConsultingServices)。

  2.项目采购管理

  PMBOK项目采购管理定义为:

  项目采购管理是指为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。

  3.项目采购管理的主要过程

  根据美国项目管理协会PMI的项目管理知识体系PMBOK,并结合我国的项目管理实践,认为项目采购管理的主要过程包括:

  (1)采购规划

  (2)发包规划

  (3)询价

  (4)选择卖方

  (5)合同管理

  (6)合同收尾

  4.工程项目采购

  工程项目采购即土建工程采购,它属于有形采购,是指通过招标或其他商定的方式选择合格的工程承包单位,承担项目工程施工任务。工程项目采购可分为招标准备、招标、决标成交三个阶段。

  5.货物采购

  货物采购是指业主或称购货方为获得货物(一般指设备或材料)通过招标的形式选择合格的供货商(或称供货方),它包含了货物的获得及其获取方式和过程。

  6.咨询服务采购

  咨询服务采购工作贯穿于项目的整个生命周期中,咨询服务采购不同于一般的货物采购或工程采购,它属于无形采购,主要是指聘请咨询公司或咨询专家提供项目投资前期准备工作的咨询服务(如项目的可靠性论证)、工程设计和项目招标文件编制服务、项目管理或施工监理等执行性服务、技术援助和培训服务等。

  7.开标、评标、决标和授标

  开标应当在招标文件规定提交投标文件截止时间的同一时间公开进行,由招标单位的法人代表或其指定的代理人主持。

  评标应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成,成员为5人以上单数,其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。

  决标即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。

  授标是指向最后决定的中标人发出中标通知书,接受其投标书,并将由项目业主与该中标人签订工程承包合同。

  8.合同

  合同是平等主体的自然人、法人、其他经济组织(包括中国的和外国的)之间建立、变更、终止民事法律关系的协议。

  9.项目合同

  项目合同是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成某一确定的项目所指向的目标或规定的内容,明确相互的权利义务关系而达成的协议。

  10.项目合同管理

  项目合同管理就是对合同的执行进行管理,确保合同双方履行合同条款并协调合同执行与项目执行关系的系统工作。合同管理是项目采购管理的实现阶段,也是项目采购管理乃至项目管理的核心。

  11.明确责任划分

  明确责任划分是指业主、承包人和监理工程师三者之间的责任划分,这是合同责任的最重要的划分机制。

  12.现场会议

  在合同管理中,现场会议(也称工地会议)是业主和监理工程师做好项目管理的一种有效措施。按照不同的任务和目的,现场会议可分为第1次现场会议、例行现场会议和每日现场协调三种会议形式。

  13.严密的管理手段

  合同管理工作既要有明确的责任分工,又要有一系列严密的、行之有效的管理手段,主要包括:

  (1)严格的审批程序

  (2)良好的通信和函电往来系统

  (3)健全的文档与记录管理制度。

  重、难点解析

  1.项目采购管理概览

  表6-1项目采购管理概览

  2.不同类型的项目采购

  表6-2不同类型项目采购的比较

  3.不同采购方式的适用范围

  表6-3不同采购方式的适用范围

  案例分析

  案例1:该企业是否应该建立仓库?

  某制造商为提高产品的竞争力,一直在寻找降低成本的各种途径。除了在生产设备、原材料和工艺过程上想办法,这个制造商通过削减和组合工作,在公司里已经解雇了20多名全职雇员和3个经理。这一举动在公司内引起了不小的影响,员工们对自己的职位感到岌岌可危,担心自己的前途,因此,公司的士气非常低迷。制造商为了解决这个问题,同时作为一项减少成本的方法,初步考虑建立一个自己的仓库。

  以前公司都是租用公共仓库。公司的产品装配好之后由卡车运送到几英里之外的公共仓库。仓库管理人员负责把货卸下来,填写清单后入库保管。当公司收到客户订单的时候,制造商的销售代表就和公共仓库的管理人员联系,并用电子邮件的方式把订单发送到公共仓库,仓库管理人员根据挑选出所需的产品,包装好之后,安排装运。当这批货物出库后,仓库管理人员用电子邮件将出货通知制造商,同时也更新了仓库的库存状态。

  制造商指定一名经理人员,对建立仓库这一项目是否对公司有利进行详细的调查,经理人员经过考察和分析后,做了如下汇报:

  1.建立仓库带来的好处:每单位产品库存费用直接成本下降。在仓库建成后,如果能够顺利地运行10年,在这期间没有不可预见的较大的投资,每单位产品的库存费用将从目前公共仓库的3美元下降到

  2.46美元。有新的职位安置面临裁员的员工。这些在原来的岗位上裁下来的员工经过培训之后,负责管理仓库的职责。其中,培训费用已包括在成本之中。这样一来,有益于鼓舞公司的士气,提高员工的安全感和积极性。销售人员可以在仓库中设立办公室,免掉公共仓库人员不必要的对外联系。并且公司能更直接地控制仓库运作和库存管理。

  2.建立仓库的成本:建筑物和设备(最初投资)*****美元,雇员培训*****美元,日常费用*****美元,管理费用*****美元,总计*****美元,年度生产*****美元,每单位成本(*****美元/*****美元)0.86美元,可变成本1.00美元,直接劳动成本0.50美元,总计2.36美元/每单位。

  3.建立仓库的不利之处:

  专业化问题。公司缺乏运作仓库的专业技巧,因此要对管理层和员工进行专门的培训,设施建设和培训可能要花16个月的时间。

  销售代表面临工作结构的改变。销售代表要承担额外的任务来追踪客户订货,并要保证货物的及时装运,这些任务原来是由公共仓库来完成的。

  建立仓库最初的投资将是*****美元,这笔初始费用的使用意味着投资的减少,例如,这一年增加生产投资的计划将会被延误。这项投资的延误及其产生的影响,很有可能会产生影响制造商战略重点的风险。

  制造商仔细听取了这们经理人员的分析,认为建立仓库的项目是可行的。但是还必须进一步考虑和评价,还需进一步寻找一个具体的方案来评价成本节约和其他收益在多大程度上是否能够弥补失去公共仓库专业化操作以及其他的损失。

  案例问题:

  1.当一个企业需要某种产品或服务时,第一步应该做的工作是什么?

  2.针对该公司的现状,该项目的采购是采用内部提供还是外部采购?

  3.该项目采购其费用率和成本是制造商考虑的唯一因素吗?除此之外还应考虑哪些因素?

  4.从该公司建立新仓库各方面情况以及其长远利益的综合考虑,你认为,制造商是否应该采购此项目?

  案例2:*****美元带来的风波

  假设你是一个高技术政府部门实验室的项目经理。10个月前,你为项目研发了一个RFP(RequestForProposal,邀请提交建议书)。工作说明很详细,并要求在项目收尾时编写最终报告。项目进度计划大约9个月。你和你的团队估计项目价值为*****美元。

  有60多个组织对该项目竞标,大多数都是高校。按照法律,合同必须授予合格的、成本最低的投标者。结果,你将合同给了加利福尼亚的一个大学,它的投标是*****美元。他们的建议书中说最终报告的编写大约是140页,编写成本为*****美元。

  现在是项目的第8个月的月底。大学负责人通知你说他们已经用完了项目的资金,所以就不能编写最终报告了。但是,你应该再给他们10,000美元吗?这样他们就可以编写最终报告了。

  你的合同告诉你说这个事情是非常频繁的。政府要对大学采取法律行动,但运用法律手段处理的话,所用费用将超过10,000美元.而且,如果政府在法庭上可以胜诉的话,该大学就可以编写一个简单的只有20~25页的报告做最终报告。你问合同官在以后的竞标中你是否可以将该大学除名,他告诉你说不可以,因为这样会限制竞争。

  案例问题:

  (1)为什么会发生这种情况?

  (2)最初的合同是故意做得比较低吗?

  (3)如果运用法律手段处理,谁将在法庭上获胜?

  (4)如果他们在RFP中详细地列举了在最终报告中应该包括的条款,这样会对政府有所帮助吗?

  (5)你认为这种问题应该如何解决?

  (6)政府可以避免类似事件不再发生吗?如果可以,怎么办?

  (7)RFP中应该有一部分内容对政府以前的投标绩效进行评价吗?这样合法吗?

篇八:合同与采购项目生命周期

  第13章项目采购管理

  第13章项目采购管理

  1.项目采购管理是从项目外采购工作所需的产品和服务的过程。项目采购管理包括项目团

  队管理合同所需的合同管理和变更控制过程,同时也包括对项目买方与项目团队间合同的管理。

  2.项目采购管理过程包括:采购计划编制、编制合同、招标、供方选择、合同管理、合同

  收尾

  3.在不同项目中,卖方可能被称为承包商、子承包商、卖主、代理商或供应商,同样买方

  也可被称为客户、顾客、主承包商、承包商、项目提供者或采购者。卖方在一个合同的生命周期内首先被看做是一个投标人,然后是选定的供方,最后是签约的供方。

  4.采购是从项目外部获得产品和服务的完整的购买过程。在企业和政府大部分领域都称为

  采购,有些领域称为“购买”。在信息系统集成行业,普遍将项目所需产品或服务资源采购称为“外包”。称谓不同,但基本过程一致

  5.企业一般存在不同采购种类,一种是依据公司的战略计划的采购行为,一种是依据公司

  所投资(或承包)的项目特点、环境的采购行为。

  6.影响采购的一个很大因素就是环境,项目采购环境主要有两种:企业外部环境和企业内

  部环境。企业外部环境被称为宏观环境,企业内部环境被称为微观环境。

  7.项目采购管理过程是从项目外购买或获取工作所需的原材料、产品、货物和服务的过程,也就是有效规划、管理和控制项目采购的过程。

  8.项目采购管理的基本要素:项目采购什么,项目采购的时机,项目采购的方式,项目相

  关产品采购数量,项目采购成本的制约因素

  9.项目采购管理首选要明确采购的对象及其质量要求。

  10.产品和服务及其质量应该满足产品的3个条件:产品的通用性、产品的可获取性、产品

  的经济性。

  11.要选好采购的最佳时机,既可避免由于采购过早造成库存成本增加又可防止采购延迟引

  起的项目工期延误等。

  12.采购一般分为招标采购和非招标采购。招标采购是由投资方提出招标和合同条件,由许

  多供应商同时投标竞价。非招标采购多用于标准规格的产品采购,通过市场多方询价的方式,选择供应商,有些特殊情况干脆就是直接采购。

  13.项目采购计划编制的输入:项目章程、项目范围说明书(包括设计说明书、执行说明书、功能说明书)、项目管理计划、工作分解结构和字典、环境因素和组织因素、组织过程资产、风险记录

  14.采购计划编制的工具和技术:自制/外购分析、专家判断、合同类型

  15.合同分类:

  ●按工作内容来分,如CMM(能力成熟度模型)来评估咨询服务合同,信息软件开发

  合同等

  ●按承包范围来分,如分包合同、系统总集成合同、系统设计和规划合同等

  ●按费用支付方式来分,分为固定总价合同、成本补偿合同、工时和材料合同(又称

  单价合同)。

  16.采购计划编制的输出包括:采购管理计划、工作说明书(SOW)、自制/外购决定、项目

  管理计划(更新)。

  17.采购计划编制的结果,一经管理层确认,将对项目的实际采购活动产生现实性的指导,是项目采购活动的准绳。

  18.一个采购管理计划可以是正式的或非正式的,详细的或框架性的,具体采用什么形式要

  根据项目的需要

  19.工作说明书是由项目范围说明书、项目工作分解结构和字典制定而成。

  20.编制合同的输入:采购管理计划、工作说明书(SOW)、项目管理计划、自制/外购决定

  21.编制合同的工具和技术:标准表格、专家判断

  22.标准表格包括标准合同、标准采购项说明、建议书评价标准检查单,全部或部分投标文

  件的标准版本

  23.编制合同的输出:采购文档、评估标准、工作说明书(更新)

  24.编制合同过程最终形成采购文档和评标的标准,并更新工作说明书

  25.采购文档用于向可能的供应商征集建议书。标书、估价单或报价单等术语一般用在确定

  基于价格选择的供应商的情形(如采购商业性或标准项目时)。而当技术和方法作为重要因素考虑时才使用“建议书”。

  26.不同采购文档的通用名称包括:投标邀请函/邀标书、请求建议书,请求报价单,招标

  公告,磋商邀请函和合同方回函等。

  27.最常见的两种采购文件是请求建议书(RFP)和请求报价单(RFQ)。请求建议书是一种

  拥有征求潜在供应商建议的文件。许多项目投资方或组织向可能

  的供应商发布RFP。第一,对于招投标采购而言,RFP在招投标的概念中,很大程度可以等同于招标文件,而供应商的建议书则被视为投标的标书。第二,一份好的RFP是项目采购管理的关键组成部分,撰写一份优秀的RFP是非常有价值的,同时也是一项难度很高的工作

  28.请求报价单(RFQ)是一种依据价格选择供应商时用于征求潜在供应商报价的文件。一

  般项目执行组织多在涉及简单产品的招标中使用RFQ。

  29.买方应确保采购文档使用合理的结构,这样能帮助潜在卖方提供精确和完整的答复,也

  方便对标书的评价。

  30.评估标准用于对建议书进行评级和打分。它们可以是客观的或主观的,评估标准往往是

  代沟文件的一部分。

  31.招标的输入:采购文档,组织构成资产

  32.能够提供标书、建议或报价的供应商称为竞标者

  33.招标的工具和技术:投标人会议,广告

  34.投标人会议(也称为发包会,供应商会议,或竞标会议)是指在准备建议书之前与潜在

  供应商的碰头会。投标人会议用来确保所有潜在供应商对采购有一个清晰、共同的理解。

  对供应商问题的答复可能作为修订条款包含到采购文件中。在初次的买卖双方见面会上对于所有潜在供应商都应给予同等对待。

  35.招标的输出:合格卖方清单、采购文件包、建议书

  36.供方选择的输入:建议书、评估标准、组织过程资产、风险数据库、风险相关的合同协

  议、合格卖方清单、采购文件包

  37.供方选择的工具和技术:加权系统、独立估算、筛选系统、合同谈判。

  38.独立估算常被称为“应该花费”估算。

  39.合同谈判过程以买卖双方签署文件(如合同)为结束标志。

  40.对于复杂的采购项,合同谈判应是一个独立的过程,具有自己的输入和输出。对于简单

  采购项合同可以采用固定的不可谈判的条款和条件,只需要卖方的接受而不用漫长的谈判。

  41.供方选择的输出:选择的供方、合同、合同管理计划、资源可用性

  42.对于拥有多个提供商的大型项目,合同管理的关键是管理不同提供商间的接口。

  43.合同管理包括对合同关系应用适当的项目管理过程并将这些过程的输出集成到整个项

  目的管理中。

  44.项目管理过程可能应用在包括但不限于:项目计划执行、绩效报告、质量控制、变更控

  制、风险的监控

  45.合同管理过程审核并记录卖方执行合同的绩效,以及所需进行的纠正措施。同样卖方也

  会记录绩效以备将来之用。买方对卖方执行绩效评估首先是用于验证卖方是否具有承担项目中相似工作的能力。当确认卖方没有履行合同义务而买方希望进行一些纠正时也会执行类似的评估。

  46.在合同收尾前任何时候,只要在合同变更控制条款下经双方同意都可以对合同进行修订。

  这种修订不一定给双方都带来同样的好吃。

  47.采购合同的管理主要是达到:采购合同的有效执行,采购产品及服务质量的控制

  48.合同管理的输入:合同,绩效报告,已批准的变更申请,工作绩效信息,选择的供方

  49.如果卖方的工作不令人满意,那么终止合同的决定也可以作为一个变更申请来处理。任

  何变更都应规范地进行书面记录,任何经口头讨论但未记录的变更都不应加以处理和实施。供应商和项目管理者不能就变更的补偿达

  成一致的变更是争议性变更,称之为索赔、争端或诉讼

  50.合同管理的工具和技术:合同变更控制系统、买方主持的绩效评审、检查和审计、绩效

  报告、支付系统、索赔管理、记录管理系统

  51.合同变更控制系统定义了合同变更的过程。包括书面工作、跟踪系统、争端解决程序和

  授权变更的批准级别。

  52.采购绩效评审是对卖方在合同规定的进度和质量范围内交付情况和成本花费的结构化

  的评审。包括对卖方准备的文件的评审和对卖方工作执行过程的审查和质量审计。绩效评审的目标是确定工作是否成功执行,关于工作说明书的进展情况和卖方的违约情况53.检查和审计:在项目执行过程中,可以执行检查和审计来识别买方工作程序、产品和服

  务的弱点,在合同文件中制定这种由买方主持的检查和审计。由合同授权,检查和审计小组可以包括买方采购人员。

  54.绩效报告给管理层提供了卖方如何有效地达到合同目标的信息。合同绩效报告应该统一

  到项目的绩效报告中。提交形式可以是会议形成的商谈既要,可以是书面的周报、月报等,甚至是一张到货证明,但最好是以书面形式出现。

  55.合同管理的输出:组织过程资产(更新)(包括信函,支付进度和请求,卖方绩效评估

  文件),请求的变更,建议的纠正措施,合同文件。

  56.绩效评估的结果也应包括在适当的合格卖主列表中

  57.合同收尾与管理收尾类似,合同收尾包括项目核实和管理收尾。没有解决的索赔可能在

  合同收尾后引发诉讼。提前终止合同是合同收尾的一种特例。

  58.合同收尾的输入:合同文件,合同收尾过程

  59.合同收尾的工具和技术:过程审计,记录管理系统

  60.采购过程审计是从采购计划编制到合同管理的采购过程的一种

  结构性审核。采购审计的目标是找出采购过程中的成功和失败之处,以保证成功地对项目或其他项目的采购合同进行准备和管理。

  61.合同收尾的输出:合同文件,正式验收和收尾,经验教训

  62.买主授权的合同管理人提供买方关于合同已完成和交付物已被认可或退回的正式书面

  通知。通常会在合同中规定正式的交付物验收和合同收尾的需求以及如何处理不合规定的交付物的条款。

  63.经验教训分析以及为将来采购计划编制和实施的过程改进建议。

篇九:合同与采购项目生命周期

  国有企业合同全生命周期管理模式研究

  作者:位洁

  刘亮杰

  徐云松

  王云胜

  来源:《中国市场·营销研究方向》2018年第11期

  [摘要]文章根据实践经验,研究国有企业如何推行合同全生命周期管理,从防范法律风险、合规运行、财务管理等角度,分析合同全生命周期管理重要作用,研究如何划分合同全生命周期的起点与终点,并就如何推行这一全新的管理模式提出强化制度流程、信息平台、考核监督、队伍建设四项支撑,确保合同全生命周期管理落地执行。

  [关键词]国有企业;合同;全生命周期管理

  [DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.31.09合同是企业从事民商事行为的书面凭证,直接影响到企业权利义务的承担,决定了企业在其可控范围内能否有效保障其自身合法权益。合同管理作为企业的一项重要基础管理工作,对企业持续健康发展起着关键作用。近年来,越来越多的企业开始改变只注重合同签订审查的管理方式,逐步探索对合同准备、起草、审查、签订、履行、归档整个生命周期的管理。但由于每个企业采取的措施不同,管控效果也千差万别。笔者根据所在企业的实际情况,认为推行合同全生命周期管理,关键要做到以下几点。

  1充分认识合同全生命周期管理的重要作用

  1.1防范企业法律风险的重要手段

  多数企业将合同管理的重点放在了签订审查环节,对于之后合同履行等情况常常缺少过程管控。事实上,诸多合同纠纷都是产生在合同履行环节,如对方提供货物不符合采购合同,承办部门拒绝付款;承办部门没按合同约定返还工程质量保证金等。如果对合同履行过程加强管控,及早发现合同履行异常,法务部门及其他相关职能部门可及时给予指导意见,比如,如何保留对方不履行合同义务的有效证据、提醒承办部门按时返还质量保证金等,有效预防合同纠纷的发生。

  1.2促使企业合规运行的重要保障

  在企业实际运行管理中,容易出现合同倒签、补签,即先履行权利义务再签合同或者履行权利义务过程中补签合同。虽然从法律层面来说,可能不会影响合同本身法律效力。但从企业内控角度来说是存在合规风险的。特别是对于国有企业,采购、投资、国有资产处置等合同都需要经过特定流程。比如采购类合同,必须经过招标、询价或其他类型的采购程序,而对于一些电梯维保、物业保安等不能间断的服务类项目,如果到期后无法及时确认服务商并签订合同,可能会影响企业日常经营。如果为保证服务不断档,则势必要倒签、补签合同,存在内控合规风险,甚至可能产生法律风险。如果采取合同全生命周期管理,及时发现梳理临近到期合同,提醒督促承办部门按照流程办理新合同签订,可有效提升企业合规运营水平。

  1.3为财务资金管理提供重要支撑

  笔者所在企业的主营业务模式较为特殊,卷烟销售合同不存在资金回收风险。但对于国有资产处置类的合同,比如自有闲置房产出租,可能会面临资金回收不及时的风险。因此,我们通过开展全生命周期管理,督促承办部门及时催收租金,避免因为经办人更换、管理疏忽等原因造成国有资产的流失,同时加强临近到期合同的提醒,督促承办部门续签合同,缩短新旧合同间隔,保证国有资产的处置收益。

  在推行合同全生命周期的过程中,我们必须结合日常工作的实际案例,将上述重要意义向管理层、职能部门和全体员工充分阐述,从上到下得到充分的重视和认可,才能为此项工作的全面推行落地凝聚思想共识,从而激发全员参与的主动性和积极性。

  2准确把握合同全生命周期的"起点"与"终点"

  合同全生命周期管理的核心在于合同过程化管理是否有完整性,关键看是否覆盖了合同从孕育到结束的整个过程。因此,管理起点与终点是否划定至关重要,直接决定了生命周期是否完整,管理是否能取得预期效果。

  2.1合同全生命周期管理的"起点"

  过早地介入合同管理,会加大企业的管理成本;过晚地介入会增大企业风险,甚至直接导致企业的重大损失。很多企业往往将项目的谈判作为合同管理介入的起点,对于国有企业来说,特别是采购合同,起始点应划定在合同起草、谈判之前的采购需求文件起草阶段。比如招投标项目的招标文件,法务、财务、审计等相关职能部门需要严格把关。因为招标文件具有一定法律效力,而且根据《招标投标法》等法律法规,招标文件的主要条款必须与合同文本一致,所以,要将招标文件审核作为合同文本的预审,对其严格把关。即使没有选择公开招标的方式,采用询价、单一来源的方式,内控管理严格的国有企业也会要求采购文件的主要内容与合同文本一致,因此在采购文件审查环节,法务及相关职能部门必须严格把关,为合同文本的起草奠定坚实基础。

  2.2合同全生命周期管理的"终点"

  我们往往将合同履行完毕、相关材料的归档作为合同管理的终结点。但在实践中,常出现两类问题:一是承办部门对终结点的界定有误差。有的采购类合同标的物交付和价款收支已结束,承办部门认为该合同已经履行完结,但是合同约定标的物免费维修服务没到期,这种情况下,应将该合同作为履行中的合同继续跟踪管理。二是对于维保、物业等连续性的服务类合同和租赁类合同,履行结束后如果没有及时验证新合同的续签,容易出现断档。因此履行完毕后还应追加一步验证工作,判断是否需要续签、需要续签的是否已办理续签,确有遗漏尽快办理,尽可能保证服务和租期的延续。

  3强化"四项支撑",确保合同全生命周期管理落地

  推动合同全生命周期管理落地执行会遇到诸多困难,比如如何梳理流程、厘清职责;如何准确掌握合同履行进度;承办部门作为合同的具体执行者能否尽到管理职责等。笔者认为解决管理中的难题,关键要强化以下四项支撑。

  3.1制度流程的支撑

  制度流程是企业运行的内部法则。要实现合同全生命周期管理,那么工作流程就必须覆盖整个周期。制度文件应厘清法务等职能部门职责,明确承办部门作为具体执行者的主要责任,对合同的整个周期负责。梳理流程时,应重点关注合同履行环节,建立合同履行信息上报收集机制,全面了解合同履行状态;建立合同定期检查评估的机制,及时发现合同履行存在的问题;建立合同档案的整理和交接机制,保证合同档案的妥善保管。

  3.2信息平台的支撑

  合同的一个完整生命周期涉及诸多流程环节,产生大量文件及信息流,如通过单纯手工的归档整理,势必影响效率提升,且易产生档案丢失等风险。因此信息化平台建设显得尤为重要。应搭建合同信息化管理模块,实现合同起草、合同审查、合同扫描上传、履行信息记录、合同结项等整个过程的信息化流转,设计到期自动提醒、风险预警信息发送等功能,实施过程化管控。通过合同管理基础数据的积累沉淀,还可整理分析数据,为企业经营决策提供参考依据。

  3.3考核监督的支撑

  没有考核监督难以检验和保证工作效果。对于合同全生命周期管理而言,考核和监督应当是覆盖审查、签订、履行、归档全过程的。在制定考核标准时,应针对各环节的重要程度,分类分级设置考核标准,对于关键环节,比如合同履行信息是否及时上报、合同价款是否及时收付等问题,建立明确的考核标准和机制,督促承办部门履行合同管理职责。定期开展合同管理检查,检验评价承办部门的合同管理情况,通过评先树优、鞭策后进,促进整体水平的提升。

  3.4强化队伍建设的支撑

  合同管理最终要落实到每个承办人。应建立企业合同管理员队伍,确保每个承办部门有具体人员负责合同管理,组织协调本部门合同承办人开展具体工作。不断加强队伍建设,通过培训、会议、现场检查指导等方式,讲解合同全生命周期管理常见问题,提升合同法律风险防范能力,使全体干部职工成为合同全生命周期管理的执行者和推动者,促使这一管理模式全面落地,促使企业整体合同管理水平提升。

  参考文献:

  [1]蔡世军.企业合同审查法律实务[M].2版.北京:中国法制出版社,2014.

  [2]杨俊伟,邹熙,袁强,等.合同全过程管理分析[J].经济视角,2012(4).

篇十:合同与采购项目生命周期

  采购与供应的合同与关系管理

  第一章

  相互承诺体现在哪些方面?

  1.

  对于这种关系状态的认可,双方都承认这不是一锤子买卖或者偶尔发生的联系;

  2.

  发展相互性和互惠性;

  3.

  培养互信;

  4.

  提升透明度;

  5.

  一个具有经常性、常规性、实际性的互动与沟通渠道;

  6.

  双方努力来客服疏远和障碍。

  关系的驱动要素:互动的质量、信任、透明度、承诺、合作与协作、互惠。

  互动的质量:在客户关系中体现为客户服务感受,这种关系依赖于供应商有没有能力始终如一地满足客户的期望并且带来良好的业务体验,是否每一次服务、每一个触点都能如此。

  在什么情况下投资协作型关系是值得的?

  没有哪种关系是所谓“最佳”的,不论是疏远的纯交易性关系还是亲密的协作性关系,都有可能是适合的,这要看具体的形势和相关各方的情况。对于低价值或一次性采购,适合纯交易性的,但是长期性的、投入很大的需要高度合作与互信。

  外部供应链定义:供应链涵盖了商品从原材料阶段直至到达最终用户手中的各种流动和转变所涉及的所有组织与活动,同时也包含了相关的信息流。

  内部供应链:是指在特定组织内部与此相似的信息与资源的流动,包括进入和穿过组织的过程,即从进向活动到转变活动,再到出向活动。

  内部客户:认为企业内的任何部门只要其任务关系到其他部门任务的实现,就可以看作是这些其他部门的商品与服务供应商。

  采购职能的客户:高级管理层、内部供应链上的相关职能、用户职能的管理者、兼职采购人员。

  采购职能扮演哪些内部咨询者角色?

  1.

  在用户部门或预算持有部门,给兼职采购人员提供专业指点和建议;

  2.

  多职能项目;

  3.

  特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的,采购职能可以提供帮助;

  4.

  采购没有正式的组织权力把采购纪律、程序或决策强加到其他部门身上,因此必须通过提升其增值专长,才能发挥一定的作用。

  内部关系与外部关系之间的差异?

  1.

  内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”,甚至是一份清楚的服务要求与标准的协议;关系更多的是协商,以公司整体目标和部门绩效为基础;

  2.

  尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本,但是不会对其直接付费;

  3.

  一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由;

  4.

  不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异;

  5.

  内部客户和提供者的目的和目标大体上是共同的或一致的。

  内部利益相关者:员工到董事;

  相连的利益相关者:股东、银行、客户、消费者、供应商、分销商;

  外部利益相关者:政府与监管机构、专业团体和工会、当地社区。

  跨职能团队的类型?

  1.

  2.

  3.

  4.

  多职能或多专业团队;

  多技能团队;

  项目团队和任务小组;

  虚拟团队

  关系谱系图谱

  特点

  对手或竞争者,冲突或胁迫

  疏远、采购次数少、数量少、价值低

  经常性的交易,多供应源,商业交易

  节约成本,保证供应的质量与连续性

  高度信任,相互承诺,集中核心能力,获得外部资源和专长

  共同协作,合作领域,例如:软件开发商与培训公司合作

  长期密切合作,分享信息,共担风险和收益

  战略高度绑定,长期互惠

  关系类型

  对立关系

  松散型关系

  交易关系

  较紧密的战术关系

  单一供应源关系

  外包关系

  战略联盟关系

  伙伴型关系

  共同命运关系

  影响买方-供应商关系的因素有哪些?

  1.

  供应合同的类型与期限;

  2.

  供应市场中供应商的数量;

  3.

  所提供的产品或服务;

  4.

  信息交流的数量和质量;

  5.

  定价机制和交付进度;

  6.

  高级管理层参与的程度;

  7.

  买方对供应商开发和支持的程度。

  多供应源的缺点?

  1.

  可能导致不必要的高采购成本;

  2.

  可能导致浪费,库存增加;

  3.

  错失与少数供应商紧密合作而导致失去可能获得更高价值及更强竞争力的机会。

  哪些情况适合单供应源搜寻?

  1.

  总需求太小;

  2.

  某一家供应商在声誉、质量、价格等方面远超过其他对手;

  3.

  供货所需的启动费用高昂

  4.

  供给有风险或匮乏;

  伙伴式供应源特点?

  1.

  顶级管理层的承诺;

  2.

  所有相关专业和职能的参与;

  3.

  客户和供应商一起协作;

  4.

  客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明;

  5.

  清晰的共同目标;

  6.

  对长期关系的承诺;

  7.

  采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系;

  8.

  全面质量管理理念,强调通过合作达到质量最优,确保持续改进;

  9.

  具有灵活性,这是提高信任与沟通的结果;

  10.

  高度的系统集成。

  为什么发展合作性关系并不总是恰当的?

  1.

  更具有对抗性的方法可能更好地保证最好的商业交易,并从关系中获得最大的价值份额;

  2.

  发展合作性关系费时费力,而且将资源投入到所有的关系中不切合实际;

  3.

  长期关系存在风险。

  是什么因素推动了合作性关系发展的趋势?

  1.

  战略认知得到了拓宽;

  2.

  产品生命周期缩短了;

  3.

  非核心活动外包;

  4.

  ICT发展推动了组织之间的网络化和关系发展;

  5.

  保护知识产权;

  6.

  越来越具有挑战性的商业环境;

  7.

  对抗性关系所付出的代价;

  8.

  由于存在着向“精益”供应发展的竞争压力;

  9.

  供应技术的“最佳实践”;

  10.

  关系营销的重大转变。

  关系生命周期?

  出生:选择合适的关系伙伴;

  成长:增加联络,提升关系;

  衰退:关系降温;

  结束:终结关系。

  运用生命周期模型,可以提出哪些有益的问题?

  1.

  在生命周期中,与指定供应商或客户的关系处于哪个阶段;

  2.

  就各种的采购类型而言,它应该处于哪个阶段;如何对其进行管理;

  3.

  在周期的每个阶段,可能发生的风险和利益冲突是什么;如何对其进行管理;

  4.

  各阶段有哪些机会。

  第二章

  关系管理:是指对组织的各种关系进行分析、计划与控制,以便能够利用更重要的长期关系,来获取组织的长期利益。

  “交易型”与“关系型”供应链交易方法

  交易型

  针对一次性的采购业务,寻找最低价格

  时间范围较短

  正常交易型的,不带个人感情色彩

  联络与沟通不多,主要是业务处理

  主要关心有效的供应商产出

  关系型

  发展能提供增值、竞争优势的供应商,长时间内重复交易、互相发展

  时间范围更加长期

  旨在获得合作、信任和互相的承诺

  联络和沟通频繁

  主要关心的是有效的合作流程

  关系管理的主要活动?

  1.

  收集公司商业关系中其他方的信息,以便帮忙组织预测和管理他们的行为;

  2.

  根据商业关系组合的相对盈利状况或者对组织的潜在影响,对公司的商业关系组合进行划分和排序;

  3.

  制定管理重要关系的方法与行动计划;

  4.

  利用合理的机制,实施沟通与合作行动计划;

  5.

  从目标达成、伙伴满意度、关系发展和组织投资回报等方面,监督和评估关系与沟通的效果。

  组合细分的好处?

  1.

  集中并有效利用可获得的资源;

  2.

  关于供应与供应商组合管理,采用标准化的决策和行动规划框架;

  3.

  根据全面的标准和分析。

  关键风险分类:供应风险、供应商风险、环境供应风险、需求风险;

  风险=概率*后果

  对组织的影响后果

  低

  高

  低A不太可能发生且后果轻微

  备用发电机

  B相对可能发生但影响比较轻微

  汇率波动

  C不太可能发生但影响比较严重

  供应商倒闭

  D可能发生又影响比较严重

  新技术出现

  发生的概率

  高

  风险评估栅格

  什么是供应定位模型:供应定位模型是一个工具,用来确定如下事宜:采购人员就其为组织采购的各种品项而言,应当建立哪种供应关系,采用哪种供应源获取方法。

  帕累托原理:也称80/20法则。

  卡拉杰克(Kraljic)采购组合矩阵

  高起杠杆作用的物品

  12-24个月

  具有战略重要性的物品

  十年

  物品的重要性

  采购

  组织的吸引力

  成本/价格及材料流管理

  很多供应商,主要为当地的长期可获得性

  确定的全球供应商

  低

  低

  供应市场的复杂性

  高

  供应商偏好模型

  开发

  核心

  非关键性的物品

  12个月以内

  起瓶颈作用的物品

  长短不一

  功能效率

  成本管理以及可靠的短期采购

  确定的当地供应商

  全球的,主要是拥有新技术的新供应商

  高

  噪扰

  盘剥

  低

  低

  高

  采购方业务的价值

  在供应商眼中,是哪些因素使得买方成了一个有吸引力的顾客?

  1.

  品牌形象好或知名度高;

  2.

  良好的声誉和市场地位;

  3.

  公平、符合商业道德和职业道德;

  4.

  愿意协作和共同投资于能力和绩效的提升;

  5.

  愿意与供应伙伴平等分担风险和成本;

  6.

  与买方组织的联络人有着建设性的人际关系。

  如果买方没有获得“有吸引力的顾客”身份,可能的后果会是什么?

  1.

  优质供应商拒绝与之交易;

  2.

  如果供应商找到更有吸引力的合同,买方会失去供应;

  3.

  在供应商那里的优先级很低;

  4.

  更高的价格,或更少有利的信用条款;

  5.

  更多的法律诉讼。

  第三章

  供应环境:组织内部环境、微观环境(可控)、宏观环境(不可控);

  外部环境影响组织的三种方式?

  1.

  它既是威胁,也是机会;

  2.

  它是组织所需资源的供应源;

  3.

  它包含了对组织活动有权施加影响的利益相关者。

  采购研究范畴:环境分析、行业分析、竞争者分析、关键成功因素分析、供应、需求和生产能力预测、供应商分析、供应市场分析。

  STEEPLE框架

  因素

  社会文化因素(S)

  技术(T)

  经济因素(E)

  环境因素(E)

  政治(P)

  法律因素(L)

  道德因素(E)

  示例

  人口统计因素、消费能力、价值观、工作态度和员工关系、国际文化关系等

  信息与通信技术、自动化等

  经济实力、通货膨胀率等

  环境法规、绿色生态问题、自然资源等

  政府政策、劳动法、公平定价、职业道德规范、商誉、雇主口碑

  SWOT分析

  优势

  新技术、质量管理体系

  稳定的、高素质的员工

  市场领导品牌

  机会

  电子商务

  消费者价值与质量

  地区发展的税收变化

  波特的五力模型

  1.

  新进入者的威胁;

  2.

  行业内的竞争对手;

  3.

  替代品的威胁;

  4.

  供应商的议价能力;

  5.

  买方的议价能力。

  潜在的新进入者进入的障碍?

  1.

  当前的竞争者的规模经济和其他成本优势,使他们在必要时可以用价格手段排挤走新的进入者;

  2.

  为了进入新市场需要付出的高额资本投资;

  3.

  产品差异化和品牌辨识度;

  4.

  转换成本;

  5.

  现有竞争者对供应和分销渠道的控制;

  6.

  现有竞争者对不存在近似替代产品的自然资源的控制;

  7.

  人力和技能供应受到限制;

  8.

  政府政策和法律障碍。

  买方势力?

  1.

  相对供应商而言,买方数量很少或规模很大;

  2.

  他们的支出占供应商收入的比例很高;

  3.

  产品和服务无差异性,或有替代品,买方很容易更换供应商;

  4.

  潜在的反向整合。

  供应商势力?

  1.

  供应商相对于买方而言数量有限或者规模较大;

  2.

  很少有替代品或供应商产品高度差异化;

  3.

  买家或行业的购买数量对于供应商不重要;

  4.

  供应商的产品是买方业务的重要组成部分;

  5.

  对买方而言转换成本很高;

  6.

  潜在的正向整合。

  退出障碍?

  1.

  公司的资产不能进行拆解;

  劣势

  新产品开发不足

  财务控制不佳

  资源不可再生

  威胁

  环境保护法律

  潮流趋势

  人口老龄化

  内部的外部的2.

  解雇工人需支付裁员成本;

  3.

  对公司的其他部门造成影响,失去士气;

  4.

  造成信誉损失;

  5.

  企业社会责任或政府压力。

  波特模型的局限性?

  1.

  它强调利润率;

  2.

  竞争环境的静态“快照”

  3.

  它只考虑了直接竞争环境的五种势力;

  4.

  它的初衷是用于战略业务单元,而非整个组织或供应链级别;

  5.

  它将制定战略的“定位”方法进行了典型化处理;

  竞争性:是一个市场内竞争的强度和激烈程度,它可以带来真正的客户选择权、供应商承诺,并且让客户在价格、质量以及创新方面获得潜在益处。

  政府立法竞争方面的法规?

  1.

  控制价格;

  2.

  规范质量、测试和环境标准、3.

  提供资金资助、税收刺激和补助金,鼓励竞争与创新。

  4.

  给进入市场的新生产者降低进入障碍。

  竞争优势的一般来源?

  1.

  比竞争对手更有效地为客户提供相等的价值;

  2.

  以相同的成本但是以独特或唯一的方式开展业务,来为客户创造更大的价值;

  波特的三种战略:成本领先、差异化、集中化。

  竞争优势

  更低的成本

  差异化

  成本领先

  全面的(行业范围内)

  竞争范围

  狭窄的(市场细分)

  差异化实现手段:产品规格或增加特性、技术和性能、质量上的信誉、风格或品位价值、灵活性、客户服务、整体供应经验。

  竞争战略上的两种观点?

  1.

  基于定位的战略方法提出,组织竞争优势来源主要在于其战略适合于其所处的外部环境,利用机会并将威胁最小化;

  2.

  基于资源的战略方法提出,组织竞争优势来源主要在于其如何利用其独特的内部资源和能力,根据他们能够做什么来制定战略目标。

  差异化

  成本中心

  差异化中心

  第四章

  波特的价值链:

  主要活动:进货物流、运营、出货物流、营销与销售、服务、利润;

  支持性活动:企业基础结构、人力资源、技术开发、采购、利润;

  采购活动如何为企业增加价值?

  1.

  采购职能对进货物流和出货物流负有直接责任,或者可能管理着这些职能的外包;

  2.

  采购借助于满足“采购的五个合适”,来支持运营和服务活动的价值增加;

  3.

  采购职能提供产品和交付信息、寻找营销服务机构,来对营销部门提供支持

  关系“过程”与增值“结果”之间的联系?结果:是一个组织或采购职能想要实现和实际上实现的事物;

  过程:是追求想要结果所依赖的或一个组织为确保优秀实践而遵从的手段或步骤。

  财务角度增值方法?

  1.

  让客户支付得更多;

  2.

  降低成本或提高过程的效率。

  市场营销角度增值:组织可以通过提升产品质量或设计、资金价值、品牌吸引力、独有性、服务水平等,来实现增值。

  七大浪费:生产过剩、运输、等待、移动、过度加工、库存、缺陷。

  区分价格分析与成本分析?

  价格分析:是决定对货物所提出价格是否公平与适当的过程;

  成本分析:用来支持价格谈判,其中供应商要论证其价格弥补其成本;

  采购控制输入成本方法:重构、集中采购、建立具有优势的供应关系、应用ICT和自动化技术、精益生产、成本降低计划、降低交易和管理成本、管理现金流、非核心活动外包、运用价值分析、选择并管理供应商、风险管理。

  采购通过质量改进增加价值的途径?

  1.

  选择那些质量管理体系通过了第三方批准或认证的供应商;

  2.

  评估供应商的质量管理体系和“历史记录”,作为供应商评估和选择过程的一部分;

  3.

  准备首选的或批准的供应商名单;

  4.

  对产品设计的质量施加影响;

  5.

  将设计要求转化为清晰的、精确的材料与规格;

  6.

  制定进货的质量检测和测试程序;

  7.

  管理与供应商的关系;

  8.

  持续监控供应商的质量绩效;

  9.

  与供应商共同解决质量纠纷与质量问题。

  供应链库存管理?

  1.

  准确预测整个供应链的需求,需求数据透明化;

  2.

  对于独立需求品项,使用合理的库存补货系统;

  3.

  对于相关需求品项,使用合适的“拉式”库存管理技术;

  4.

  准时制供应是一种激进的库存减少方法;

  5.

  标准化和种类减少。

  高质量的、积极的关系管理的贡献?

  1.

  新产品开发和过程创新;

  2.

  可用性和交付;

  3.

  质量;

  4.

  资金价值;

  5.

  服务、建议和信息。

  积极的供应商关系管理的好处?

  1.

  更牢固的关系;

  2.

  全面的风险管理;

  3.

  更大的关系投资回报;

  4.

  提高商业效率;

  5.

  增资的协同效应;

  6.

  提高公司社会责任和声誉管理;

  7.

  竞争优势。

  供应商关系管理的反面效果?

  1.

  关系弱化,或者无法发展并利用各种可能盈利和增值的关系;

  2.

  风险控制不到位;

  3.

  在太多的关系或非盈利关系上浪费资源;

  4.

  由于缺乏集成、协作和沟通、体系和流程没有效率;

  5.

  丧失降低供应源搜寻和交易成本的机会;

  6.

  丧失商誉和协同作用所带来的机会;

  关系管理不善导致的成本?

  1.

  供应商争议的成本;

  2.

  由于频繁的争议和投诉,导致员工士气丧失;

  3.

  在供应商那里失去了“优先”地位;

  4.

  丧失了供应商眼中“富有吸引力的客户”地位;

  5.

  优质供应商拒绝交易;

  6.

  供应商提出更高的要求;

  7.

  丧失供应商忠诚度。

  如果组织没有开发与关系内的机会,会有哪些风险?

  1.

  组织会没有重点地进行关系投资,眉毛胡子一把抓;

  2.

  采购职能无法为其供应商的管理活动提出令人信服的商业理由;

  3.

  如果组织只是为了建立紧密关系而建立,而不是将其作为增值和竞争优势的来源,关系会变得松懈和自满;

  4.

  组织可能会忽视外部威胁或对其不做对应;

  5.

  组织的竞争对手可能正在比自己更有效地利用供应商的好处。

  供应商早期参与:在产品开发过程的早期阶段邀请一个或更多的经挑选的供应商参与买方的产品设计团队。

  供应商早期参与的作用?

  1.

  对设计提出建设性的意见;

  2.

  关于材料或零件性能和公差的技术信息;

  3.

  供应市场信息,材料和零件的可获得性。

  开发紧密供应商关系的内在机会的方法?

  1.

  供应商早期参与;

  2.

  道德的、环保的或可持续的供应;

  3.

  全面质量管理和持续改进

  4.

  外包;

  5.

  供应链管理的发展;

  6.

  精益供应;

  7.

  敏捷供应。

  供应链管理(SCM):是一个整体性的、全面的和战略性供应链关系方法。供应链管理就是对于整个供应链中关系和一体化商业过程的管理。

  一体化的SCM方法优势?

  1.

  降低成本,途径是消除整个供应链中的无价值活动;

  2.

  提高对客户要求的响应性;

  3.

  可以利用互补的资源与能力;

  4.

  提高产品与服务质量;

  5.

  改善供应链沟通;

  6.

  分享计划信息,进行准时制生产;

  7.

  产品开发和交货的前置期更短;

  8.

  更好的沟通可以提高透明度。

  精益思想的五个关键原则?

  1.

  明确从客户的视角来看,是什么创造了价值;

  2.

  识别跨价值流的所有步骤;

  3.

  采取创造价值“流”的措施;

  4.

  只是在客户需求拉动时才进行制造,即准时制;

  5.

  连续消除各个层次的浪费。

  精益供应与敏捷供应的区别:

  1.

  精益思想把库存当作一种浪费,力图从供应链中消除库存;而敏捷性思想则更乐于接受库存,如果持有库存是合理的话,可以以很短的前置期进行供货;

  2.

  对于那些实行延迟客户化的敏捷性的公司来说,库存也是可以接受的。

  第五章

  合同成立并具有法律约束力的五个基本要素:协议、对价、建立法律观点意图、立约能力以及准确的形式。

  对价是什么意思?

  1.

  合同必须是一种交换,一方因为另一方有所做为而要做些什么,以作为交易的一部分。

  2.

  对价可能包括以货换货或货物与服务交换,不过多数是对所收到的货物的付款;

  合同无效:错误(误会)、误述(虚假陈述)、威逼或过度影响(包括经济威逼)、不合法等

  条件条款:合同的关键条款,如果违背了,无过错方有权利取消或者“拒不履行”合同;

  保证条款:合同的非关键条款,如果违背了,无辜方仅仅有权要求赔偿,双方仍然负有相互的合同义务;

  陈述变成合同条款的因素?

  1.

  陈述是在何时作出的;

  2.

  在作出陈述后是否将其付诸书面;

  3.

  陈述对接受者的重要性;

  4.

  作出陈述的人是否已经建议另一方核查其有效性;

  5.

  作出陈述的人是否具有有关陈述主题内容的特殊知识或技能。

  标准合同:一份根据某行业或供应市场广为接受的合同“模板”,或者根据有关双方过去达成的协议。

  模板合同:通常由第三方制定并发布,用于某些特定的行业和目的,包含了该行业的一些常用标准合同条款,并对买方及销售商在合同中应负的责任与义务进行了公平的划分。

  标准合同的优点和缺点

  优点

  减少制定合同的时间及成本

  避免重复

  缺点

  对于势力较大的采购方来说,标准合同条款可能不是那么有利

  可能没有包含符合采购方利益要求的特别条款或要求

  行业模板合同被广泛接收,从而减少了谈判时间及成本

  从设计上对双方都是公平的如果有大的修改变动,仍需要法律顾问

  需要花成本培训采购人员使用模板合同

  形成合同默示条款的原因?

  1.

  合同的性质;

  2.

  商业有效性的需要;

  3.

  成文法;

  4.

  行业的惯例。

  《不公平合同条款法1977》作出了哪些限制?

  1.

  过失,违反合同中要合理关注的责任或违反习惯法中需要合理关注的义务;

  2.

  违反默示条款,在所有的消费者合同里都不能免除因违反合同带来的责任。

  为什么合同常常声明“时间是极其重要的合同要素”?

  1.

  这样买方就可以坚持合同中规定的交付日期。在这种情况下,如果合同履行时间出现延误,受损害的采购方会把它视作合同违约,并拒不支付任何费用,且有权拒绝延迟交付的货物或服务;

  风险转移:风险一般是随着货物产权或所有权的转移而转移,但事情并不总是这样,风险转移决定了谁将为货物投保,谁承担货物损失或损害的成本。

  国际贸易合同有关的困境?

  1.

  在国际贸易交易中,要约或承诺何时生效?

  2.

  所销售货物的所有权、产权和风险何时从海外的卖方转移到本国的买方?

  3.

  当货物不符合合同要求时,一方具有哪些权利?

  什么是提单?

  1.

  提单是国际贸易的一份重要单证,其中,海运是运输的主要方式。

  2.

  提单提出被看作是由船东向托运人开具的收据。

  3.

  收据包括:所收到货物的数量、状态、能够清楚识别货物的标记。

  什么是国际商会贸易术语解释通则?

  是一系列可以在国际合同中采纳的合同条件或条款,其目的是在全世界实现统一的理解和解读。

  第六章

  合同终止的方式?

  1.

  履行;双方遵守了合同条款;

  2.

  协议;双方可能同意终止未履行的义务;

  3.

  违约;如果一方违约,另一方可终止合同;

  4.

  合同落空;合同变得不可能;

  条件条款与保证条款的区别?

  1.

  条件条款:无过错方可以选择终止合同,也可以要求赔偿;

  2.

  保证条款:不能推翻整个协议,可以索赔,但不能“拒不履行”合同;

  无名条款:一个条款既非条件条款也非保证条款,也称中间条款。违反严重按条件条款处理,不严重按保证条款处理。

  部分履行的意思,后果?

  1.

  如果一方接受了由于另一方的部分履行而授予他的利益,法庭会推断他承诺了对收到的利益付款,而由此赋予了另一方“按劳计酬”索取合理的货款的权利。

  2.

  可是,如果一方别无选择,只能接受部分履行,那么另一方就不能要求付款。

  合同落空:合同标的物毁灭、合同所基于的事件没有真正发生、无法完成个人履约、外部的影响导致合同无法进一步执行或无法按照原约定执行。

  不可抗力条款的常见因素?

  1.

  说明和本产业或市场相关的不可抗力包括哪些内容;

  2.

  说明一旦出现不可抗力影响合同履行的情况,任何一方都有义务通知另一方;

  3.

  说明只要一方能够证明确实是因为不可抗力导致其无法完全履行合同,就不被认定为未履行其合同义务;

  4.

  如果不可抗力导致合同耽误了30天以内的时间,那么合同就暂停相应的时间;

  5.

  如果不可抗力导致合同耽误了30天以上的时间,在双方同意的情况下,合同可以终止。

  合同违约的补救办法?

  1.

  损害赔偿金;

  2.

  强制履行;

  3.

  禁令;

  4.

  按劳计酬或按合理价格支付。

  未经算定损害赔偿?

  1.

  损害赔偿金的“遥远程度”,即哪些损失应该包含在索赔中;

  2.

  “损害赔偿金的测量”即应当给原告以什么水平的损害赔偿金。

  惩罚条款的认定?

  1.

  规定的金额高得不合理;

  2.

  出现一种或多种违约现象,都用同一笔损害赔偿金来赔偿,不管这个违约行为是微不足道的还是严重的;

  3.

  对不付款的违约规定了一个总额,但是超过了所欠的数额。

  买方的法定救济?

  1.

  如果卖方没有交付,买方可以获得经济损失的损害赔偿金;

  2.

  在特定货物采购合同中,货物具有独特的价值,那么买方可以向法庭申请强制履行命令;

  3.

  如果违反了保证条款,买方可以通过克扣价格或要求损害赔偿金;

  4.

  如果货物所有权已经转移给了买方,而卖方非法地保持占有,买方可以起诉卖方的民事侵权行为。

  卖方的法定救济:卖方的扣押权、中途停运权、重新出售的权力。

  习惯法对免责条款的有效性检验?

  1.

  此类条款必须包含在合同中,如果某人签署了包含了免责条款的合同,就认为他已经正式接受了这个条款;

  2.

  条款本身必须是清楚和精确的,受益于这个条款的一方必须要证明该条款是恰当的,是切实依据另一方可能遭受的损失或损害情况拟定的。

  免责条款的限制?

  1.

  在商务活动中,如果因为过失造成了他人死亡或人身伤害,都不可以减免责任;

  2.

  在商务活动中,如果因为过失造成了损失,也不可以减免责任,除非这个免责条款是合理的;

  3.

  关于合同违约,任何试图以标准条款合同或消费者合同的形式,来限制或免除责任的免责条款,除非是合理的,否则都无效。

  中断条款:有时会被写入合同终止规定。这是买方加到合同中的有些严格的条款,赋予了买方不管是否发生违约,都可以取消合同的权利。

  第八章

  合同管理的目的:本质上,合同管理是一种风险管理。它旨在最小化合同不履行所造成的对组织及其所有人或投资人的损失或损害风险,并最小化组织由于供应失败等因素造成的风险。

  合同风险:合同或商业关系“之中”的风险,即由合同或关系本身产生的因素;“对于”合同或商业关系的风险,即对合同或关系造成影响的因素。

  风险分类示例

  风险

  供应风险

  合规风险

  信誉风险

  经济或财务风险

  市场风险

  解释

  例如:供应商破产、供应失败、供应链和物流的长度和复杂性;

  供应链违法活动曝光,导致信誉和财务的处罚;

  组织或供应链的不道德、没有社会责任感或破坏环境的活动曝光;

  不良投资、财务管理不善、销售额下降、成本削减等

  由外部供应市场因素或变化引起,商品涨价、资源稀缺、技术变革、强大的供应商势力,产品老化、竞争者获得主动权;

  由于外部环境STEEPLE因素变化引起的中断

  运营故障、质量缺陷、健康和安全风险、运输问题或设备崩溃的风险;

  由于技术陈旧、系统或设备故障、数据损坏或偷窃、新技术的初期困难、系统不兼容。

  环境风险

  运营风险

  技术风险

  合同履行带来的内部风险?

  1.

  缺乏与合同和供应链关系相关的风险评估与管理;

  2.

  所制定的要求规格、KPI、改进协议不合理;

  3.

  供应商评估、资格预审比较随意或不充分;

  4.

  过度依赖单一供应商;

  5.

  合同履行的责任不清晰,缺乏治理结构;

  6.

  在有关合同履行的问题上,内部利益相关者关系和沟通不善;

  7.

  供应商关系管理不善,导致与供应商有关的风险、冲突风险、信誉风险;

  8.

  缺乏有效的信息系统来监督和管理供应商绩效和合同。

  外部环境风险:社会文化S

  技术T

  经济E

  环境E

  政治P

  法律L

  道德E法律风险和合规风险?

  1.

  合规性管理不善;

  2.

  合同制定得不合理以及签约流程不完善;

  3.

  “条款之战”没有得到很好控制;

  4.

  合同管理和变更控制不到位;

  5.

  缺乏足够的知识产权保护;

  6.

  责任分配不明确;

  7.

  健康与安全风险;

  8.

  与供应商的商业或合同争端引起的成本和关系损失。

  履约风险?

  1.

  潜在供应商的生产能力和生产率;

  2.

  已签约供应商的生产能力和生产率;

  3.

  当前合同和其他客户所占用的供应商生产能力的百分比;

  4.

  突发需求的可能性;

  5.

  供应商交付前置期以及是否存在进度“时差”或弹性;

  6.

  影响供应链或个别供应商的供应风险,以及风险管理和应急计划的有效性;

  7.

  规格、合同条款和买方预期的准确性和清晰性;

  8.

  供应链质量保证的脆弱性;

  9.

  进度安排与预测的准确性;

  10.

  成本管理;

  11.

  项目和合同管理。

  国际供应源搜寻的风险?

  1.

  社会文化差异;

  2.

  语言障碍;

  3.

  法律问题;

  4.

  物流和供应风险;

  5.

  汇率风险;

  6.

  支付风险;

  7.

  难于监督和保证海外供应商运营质量、环境和道德标准引起的信誉风险;

  8.

  海外环境中的PESTLE风险。

  道德、可持续供应源搜寻的例子?

  1.

  在供应源搜寻中促进公平、公开、透明的竞争;

  2.

  利用供应源搜寻政策来促进积极的社会与经济目标;

  3.

  符合道德要求生产的输入品的规格与采购;

  4.

  在供应链的所有层次上,以促进合乎道德的贸易、环境责任和劳动标准的方式,选择、管理和发展供应商;

  5.

  承诺促进供应链中工作条件的改善;

  6.

  承诺支持供应商可持续的利润获取;

  7.

  坚持有关机构的道德框架和行为准则。

  未能采用道德供应源搜寻政策的不利后果?

  1.

  不道德行为会导致与受到不善对待的利益相关者的关系恶化;

  2.

  由不道德行为引起的利益相关者关系不和,也会丧失在绩效、创新、等方面的机会;

  3.

  对职工和供应商的不平等待遇会使组织难于吸引、挽留人才;

  4.

  不道德行为的曝光会危害到信誉,失去客户好感;

  5.

  违法行为会引起额外的法律风险,包括违法的惩罚与制裁。

  关系风险:独家供应源、外包安排、长期伙伴关系、供应商分级。

  供应商转换的成本与风险

  供应商转换的风险

  新供应商可能表现不佳

  流程不兼容

  文化以及人际方面的不兼容

  知识的损失

  学习曲线

  可能遭遇新风险

  知识产权和保密数据可能外流

  新老供应商交接可能出现问题

  供应商转换的成本

  识别新的供应商进行资格预审

  发起与管理招标程序、其他询价及合同授予

  老供应商处置问题

  为配合新供应商而改变内部流程

  需要培训和帮助新供应商熟悉系统

  合同的拟定和管理

  风险减缓措施以及纠正措施

  数据安全、知识管理和IT风险?

  1.

  硬件或软件的偷窃;

  2.

  对机密的或商业敏感的数据非授权访问;

  3.

  工业间谍;

  4.

  数据毁损;

  5.

  硬件崩溃;损毁或陈旧;

  6.

  系统故障与相关的数据丢失;

  7.

  缺乏系统集成和兼容性;

  8.

  缺乏可控的数据管理;

  9.

  知识产权和机密性;

  10.

  与供应链合作伙伴共享专利流程和设计所导致的知识产权风险;

  11.

  保密风险;

  信息风险减轻措施?

  1.

  保证所有买方的和供应商的信息系统都经受了强大的访问控制;

  2.

  有效和安全使用信息系统的规定和规程;

  3.

  存储数据的备份规程,防止由于系统故障或数据损坏造成的损失;

  4.

  系统维护、应急计划和备份系统,将系统崩溃、硬件失窃等事件造成的损失降到最低;

  5.

  数据库管理,确保有用的信息和知识得到确认和维护;

  6.

  对合同变更、变化、版本和更新等的规程和控制;

  7.

  内部控制、检查和平衡,防止数据或资金的滥用与欺诈;

  8.

  使用设计权利、专利和著作权的注册,保护知识产权;

  9.

  在合同执行过程中交流的商业敏感数据的机密性;

  10.

  根据有关法律的要求对员工进行培训;

  11.

  对最佳实践、供应商关系沿革、从合同中得到的经验教训以及其他增值的知识和信息等进行管理。

  风险管理周期?

  1.

  识别风险来源;

  2.

  评估潜在风险的概率和影响;

  3.

  制定风险管理战略;

  4.

  为管理已识别的风险分配责任和资源;

  5.

  实施风险管理;

  6.

  监控、报告、调整。

  供应链图析?

  1.

  供应商的交互链接“管道”增值要素必须通过这条管道才能到达终端用户那里;

  2.

  运输路线,增值要素通过该路线从一个节点转移到链上的另一个节点;

  3.

  管道中每个阶段半成品和库存的贮备数量;

  4.

  在供应中断的情况下,从管道中的不同点补充库存所花费的时间。

  风险等级簿的典型内容:

  1.

  风险类型和性质的描述;

  2.

  风险事件发生的概率;

  3.

  风险事件发生所造成的影响;

  4.

  识别出的可能的应对措施;

  5.

  风险责任人;

  6.

  定期更新每一风险当前的状态信息。

  风险管理战略的“四个T”:容忍、转移、终结、处理。

  第九章

  一旦签订了合同,买方接受的持续责任?

  1.

  与供应商保持定期联络;

  2.

  根据议定的条款和标准,监督供应商绩效;

  3.

  激励供应商;

  4.

  与供应商合作解决任何履行和关系问题。

  合同管理的关键要素?

  要素

  合同制定

  合同沟通

  合同行政管理

  合同绩效管理

  关系管理

  合同续订或终止

  说明

  具有法律约束力的协议的形成,规定了详细的商业条款、条件以及需求规格

  合同文件和交付计划的复印件应该发给那些日常管理合同的人员

  合同维护、更新和变更控制;成本和费用的预算和监控;采购支付流程;管理报告

  风险管理;绩效监督与测量;持续改进计划;供应商绩效;绩效管理

  通过定期联络、沟通和信息共享;建立并运用供应商激励;管理并解决冲突

  到合同结束时,买方的合同经理不仅应该检查合同和关系的成败,而且也要检查供应需求的状态

  有效合同管理的好处?

  1.

  改进合同制定与管理中的风险管理;

  2.

  提高供应商的合格性和承诺;

  3.

  促进和推动日常关系发展与绩效改进;

  4.

  增加价值。

  “单点联络”是什么意思?是指供应商任命一个指派的供应商一方的合同经理或客户经理作为与客户的唯一沟通接口,同时,有一个对应的、买方任命的采购员、合同经理或供应商经理作为“看门人”控制与供应商组织的所有交易。

  不同职能在合同管理活动中的责任?

  1.

  法律和财务专业人员提供合同签订与合规性方面的技术性建议;

  2.

  财务或核算职能分析成本、管理预算,处理发票和付款;

  3.

  内部客户或用户职能与供应商联系处理运营问题,例如交付进度计划和质量管理;

  4.

  采购部门设计商务决策、谈判和签约、合同解释、合同绩效与供应商关系管理。

  供应商客户管理的优点?

  1.

  对合同履行、计划与规格的变更进行更好的控制;

  2.

  在供应关系持续期间维持沟通;

  3.

  更高的相应性与更快的问题解决速度,组织具有唯一的、熟悉客户及其潜在问题的联络中心;

  4.

  通过有计划的改进和管理的关系与工作流,实现增值;

  5.

  有能力及早预测绩效和关系问题,并在它们变严重之前就加以解决。

  买方合同经理的运营责任?

  1.

  充当所有合同商务和法律沟通的唯一联络点;

  2.

  维护合同绩效测量的规格;

  3.

  监督合同绩效和报告综合服务水平;

  4.

  将买方的利益告诉供应商;

  5.

  监督合同履行与管理;

  6.

  对于产生的任何问题,根据与供应商的协议,确定并采取纠正措施;

  7.

  在发生违反合同条款的情况下,与供应商协商补救办法;

  8.

  必要时,将合同争议升级到更高的层级;

  9.

  对合同规格修订与更新进行维护;

  10.

  给其他职能的运营经理提出建议并提供支持,对他们有所影响的合同日常管理和监督工作可能会被移交给他们。

  合同行政管理:买方与供应商之间的运营关系;明确他们之间工作方法和实践的程序的执行;支持合同履行的日常管理和文书职能的顺利开展。

  在合同管理背景下,升级程序是什么?

  1.

  如果争议不能在其产生的层级得到解决的话,则有必要求助于更高层级的经理。

  2.

  升级程序应该根据问题的性质和较低层级采取措施的结果,允许后续层级作出应对。

  3.

  升级的层级应该适合于买方与供应商之间建立的、在最低实际层级解决问题的那些接口。

  4.

  对于更加严重的问题,合同应该规定组织有权终止合同的情形。

  5.

  一旦出现这种可能性,合同经理就须征求高级管理层和采购顾问的意见。

  合同行政管理的基本程序?

  1.

  合同维护、文件管理和变更控制;

  2.

  订购程序;

  3.

  支付程序;

  4.

  预算控制程序;

  5.

  资源管理和规划;

  6.

  管理报告。

  对于买方来说,为什么保证及时给供应商付款很重要?

  1.

  按期如约为供应商报销发票,是道德贸易的一个组成部分;

  2.

  它也影响着买方是否能成为供应商眼中负有吸引力的客户,影响着与供应商的长期关系;

  3.

  没有理由地不付款,会导致供应的中断,直到事情得到解决,或者受到供应商采取法律措施的威胁;

  4.

  屡次拖延付款或者发生付款争议,可能会严重地损害买方的可信性、供应商的忠诚度和承诺;

  5.

  在最坏的情况下,会使买方很难找到愿意与之做生意的供应商。

  与合同绩效有关的数据

  财务数据

  供应商报价,招投标文件,价格、服务费和费用明细;

  供应商成本分解;

  反映供应商财务状态和稳定性的数据;

  预算控制数据,反映了对照预算估值,实际的合同成本和开支;

  由于延迟、缺陷或其他不符合造成损失的记录或估算

  设计与工程合规性;化学或物理属性;品牌名称;公差;所提供货物的市场登记;适应于该物品的国家标准或国际标准;维护性和可靠性;包装规格

  供应商向用户提供的信息,例如说明书,或者安装、操作和维护方面的建议

  技术数据

  绩效数据

  交付截止期限和进度或协议;

  交付截止期限所的估算前置期和项目计划和进度计划;

  项目资源计划反映了可能的瓶颈;

  来自供应商报告的以及买方实际检测的关于实际进展。

篇十一:合同与采购项目生命周期

 合同全生命周期闭环管理实践的探讨

  作者:田宇

  来源:《管理学家》2020年第21期

  [摘

  要]本课题研究旨在对采购合同从起草、签定、履行、履行合约过程中出现的矛盾及其解决方法、合同的终止等贯穿合同始末的整个管理过程,在该过程当中每个参与者都分工明确、各守其职,是采购部门所采取的一种比较高效、合理的合同管理模式,该模式通常被人们称之为全生命周期管理方法。实现对物资采购合同的系统管理,规范合同付款,保障履约质量,加强法律和经营管理,满足了企业各个部门在合同方面的管理需求,同时建立了完整的、基于现代化网络信息技术和集成技术的合同共享管理平台,这也有效增强了企业财务的集中管理和企业财务内部的有效控制。

  [关键词]合同管理;采购部门;全生命周期;集成共享;闭环

  中图分类号:F426.5文献标识码:A

  一、研究的目的及意义

  企业从事商务活动,都离不开合同。从合同谈判、成立、约定的履行和管理,最后到修订、更新和持续分析整个合同管理的过程,涵盖了企业管理的各个主要部分。如今,是一个以信息化技术助力企业生产运营与管理发展的新时代。现代化信息技术融合先进的管理理念可以构建一个高质量的、功能全面的合同管理系统,通过这个合同管理系统可以为企业的生产运营与管理发展提供科学的决策、计划以及控制等依据。当前,国际领域的很多企业都建立了自己的端到端的现代化合同管理系统,实现了合同管理的信息化、统一化、高效化、规范化、标准化和科学化,同时也实现了合同法律法规、合同数据管理、合同资金需求预测等的共享和其他信息系统工具的集成与融合。

  二、研究与实践内容

  (一)合同全生命周期流程梳理

  合同管理的全生命周期流程是是從合同制定的准备工作、合同内容的起草工作、合同拟好后的审批工作、合同定稿后的签订工作再到合同履行及其归档的一个全过程。

  1.合同准备

  合同制定之前的准备阶段过程中的第一个重点环节是针对所要使用的合同示范文本采取科学、合理、可行的管理措施。建立合同示范文本制度,每年选择恰当的时间不定期地针对合同

篇十二:合同与采购项目生命周期

 项目采购与合同管理电子书

  篇一:项目采购与合同管理(讲义)

  项目采购与合同管理(讲义)

  崔和瑞

  (华北电力大学经济管理系,博士,教授)

  20世纪80年代以来,技术的进步大大提高了生产率,而经济全球化则为利用外部资源提供了便利。利用外部资源可以取得他人的技术,减少资金的投入,克服进入他国市场的障碍,利用他人的地理优势,降低投资风险,利用他人满足客户的急迫要求,保证稳定的原料来源,提高项目成果交付能力等。要做到以上各点,项目管理人员必须提高项目采购和合同管理能力。

  项目采购管理(ProjectProcurementManagement)是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿整个项目生命周期,项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型,对项目整体管理起着举足轻重的作用。项目采购管理在项目管理这门新兴学科中被赋予了全新的概念。PMBOK将项目采购管理定义为:“为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。”世界银行(TheWorldBank)将项目采购分为工程采购(ProcurementOfWorks)、货物采购(ProcurementOfGoods)和咨询服务采购(ProcurementOfConsultingServices)。本章从美国项

  目管理学会(PMI)提出的项目采购管理的基本概念入手,以世界银行工程项目采购、货物采购和咨询服务项目采购为主线,概括介绍世界银行采购管理的一些内容和运作模式以及在项目实施过程中合同管理常出现的问题及其处理方法。

  1采购管理概述

  采购指从项目管理或执行系统外部获得项目所需土建工程、货物和咨询服务(以下统称产品)的完整的采办过程,按世界银行(TheWorldBank)的定义,项目采购包括以下内容:

  1.1工程采购(ProcurementOfWorks)

  工程项目采购即土建工程采购,它属于有形采购,是指通过招标或其他商定的方式选择合格的工程承包单位,承担项目工程施工任务。如修建高速公路、大

  型水电站的土建工程、污水处理工程等,并包括与之相关的服务,如人员培训、维修等。

  1.2货物采购(ProcurementOfGoods)

  货物采购属于有形采购,是指购买项目建设所需的投入物(如机械、设备、材料等)及与之相关的服务(如运输、保险、安装、培训、维修等)。

  1.3咨询服务采购(ProcurementOfConsultingServices)

  咨询服务采购不同于一般的货物采购或工程采购,它属

  于无形采购,主要指聘请咨询公司或咨询专家提供项目投资前期准备工作的咨询服务(如项目的可靠性论证)、工程设计和项目招标文件编制服务、项目管理或施工监理等执行性服务、技术援助和培训服务等。

  1.4项目采购的主要过程

  各种类型的项目采购,如工程采购、货物采购、咨询服务项目采购或IT项目采购都有其共性。

  在美国项目管理协会PMI的项目管理知识体系PMBOKXX版中,项目采购管理的主要过程包括:

  (1)采购规划——确定采购何物及何时如何采购;

  (2)发包规划——记录产品、服务或成果要求,并确定潜在卖方;

  (3)询价——根据情况获取信息、报价、投标书、报盘或建议书;

  (4)选择卖方——评定报价,选择潜在的卖方,并与卖方洽谈书面合同;

  (5)合同管理——管理合同以及买卖双方之间的关系,审查并记录卖方当前的绩效或截止到目前的绩效,管理与合同相关的变更,以确定所需要的纠正措施,并在适当时管理与项目外部买方的合同关系;

  (6)合同收尾——完成并结算合同,包括解决任何未解决的问题,并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收

  尾工作。

  上述过程不仅彼此交互作用,而且还与其他知识领域的过程交互。根据项目需要,每个过程可能涉及一人或多人或集体所付出的努力。每个过程在每个项目中至少出现一次。

  根据上述知识体系、结合我国的项目管理实践,我们认为项目采购管理一般性的主要过程应包括以下内容:

  (1)、采购计划编制

  采购计划是指项目中整个采购工作的总体安排。采购计划包括项目或分项采购任务的采购方式、时间安排、相互衔接以及组织管理协调安排等内容。

  采购计划的编制依据是:范围说明书、产品说明书、市场状况、约束条件、其他计划。在采购计划的编制中,凡是可获得的其他计划都应该作为编制基础而给予充分考虑,通常必须考虑的其他计划有工作分解结构、初步成本和进度计划估算、质量管理计划、风险控制计划等。

  采购计划编制的结果有二:

  第一、采购管理计划。采购管理计划应说明如何管理从询价计划到合同收尾的整个采购过程。根据项目需要,采购计划可以是正式的或非正式的、非常详细的或概括的。它是总体项目计划的分项。

  第二、工作说明书。工作说明书应该根据采购项目的性质、买方的需求及采购合同的形式足够详细地说明采购项目,以方便预期的卖方确定其是否具备提供该项目拟购产品的能力。工作说明书应尽可能地明确、完事和简练,它应包括对所附属服务的说明书,如所购产品对项目结束后的运作支持。在一些应用领域,对工作说明书有具体的内容、格式要求。

  (2)询价计划编制

  询价计划编制包括建立支持询价工作所需的文档和形成采购评价标准的整个过程。

  询价计划编制的依据是:采购管理计划、工作说明书、其他计划编制的结果。其他计划应该作为采购计划编制的一个环节而再次被审查,需要特别注意的是询价计划的编制应该与项目进度计划保持高度一致,这是项目实现进度、成本控制的基本保障。

  询价计划编制的结果有二:

  第一、采购文档。采购文档用于向可能的卖主索要建议书。根据项目采购主要考虑的评价指标情况,采购文档会有不同的名称,如采购主要考虑价格因素时,采购文档被称为“投标”或“报价”;当采购主要考虑非价格因素如技术、技能或方法时,采购文档通常采用“建议书”这一术语;此外采购文档常用的名称包括投标邀请、邀请提交建议书、邀请报价、谈判邀请和承包商初步答复等。有时

  采购文档这些术语会相互交换使用,应注意不要对使用

  某一术语可能带来的暗示意义作无保证的推测。

  采购文档应方便可能的卖方作出准备、全面的答复为目的进行构架设计。它们通常包括有关的工作说明书、对于期望的答复形式的说明书和所有必要的合同条款。

  第二、评价标准。评价标准用于对建议书进行排序或评分。如果项目采购可以迅速地从多个可接受的来源中获得,则评价标准可能仅限于采购成本;否则就必须确定其他的采购评价标准并形成相应的文档。除采购成本标准外,常用的其他采购评价标准有卖方的信誉、技术能力、管理方法、财务能力等。

  (3)询价

  询价是从预期的卖方获取有关项目需求如何被满足的意见反馈(建议书或投标书)。本过程绝大部分实际工作由可能的卖主承担,一般说来,这时候项目没有成本。

  询价通过召集投标者会议或广告的形式进行。询价的依据是:采购文档、合格的卖方清单。

  询价的结果是取得建议书(或投标书)。建议书(或投标书)是卖方按照有关采购文档的要求准备的说明,是提供项目所需产品的能力和意愿的说明文档。

  (4)供方选择

  供方选择包括接受建议书(或投标书)及选择供货商的评价标准。在供方选择决策过程中,除了采购成本以外,还

  可能需要评价许多其他因素,如可接受卖方按时交货的能力的评价;分别评价建议书技术(方法)部分和商务(价格)部分,或投标书的技术标和方法标;对于关键产品,可能需要有多个供方等。

  对主要采购项目,这个过程可以重复。根据初步建议书,列出合格卖主的短名单,然后根据更为详细和综合的建议书进行更为详细的评价。

  供方选择通过合同谈判、量化定性指标的加权评价、编制采购成本估算等方法,以建议书(或投标书)、评价标准、组织政策为依据进行。

  供方选择的结果就是与被选择的项目采购供货方签订采购合同。合同是一个约束双方的协议,使卖方有义务提供规定的产品,并使买方有义务付款。

  虽然所有项目文档都经过一定形式的审查和批准,但合同的法律约束性常常

  意味着合同可能需要经过更广泛的批准过程。总之,审查和批准的重点是:应保证合同文本说明的是能够满足项目特定需求的产品和服务。

  (5)合同管理

  合同管理是确保卖方履行合同要求的过程。对于具有多个产品和服务承包商的大型项目,合同管理的一个关键方面是管理各个承包商之间的组织界面。合同关系的法律属性要

  求项目队伍应清醒、强烈地意识到在管理合同中所采取行为的法律含义。

  合同管理包括在合同关系中应用适当的项目管理过程,并把这些过程的结果集成到项目的整体管理中。当涉及多个承包商和多种产品时,这种集成和协调经常在多个层次上发生。合同管理也有财务管理的成分。付款条款应在合同中定义,并建立卖方执行进度和费用支付的联系。

  合同管理通过合同变更控制、项目绩效报告、成本支付控制等方法,依据合同、卖方工作结果、合同变更申请及卖方发票等材料进行。

  合同管理的结果有二:

  第一、来往函件。合同经常需要买方、卖方通过某些书面的文档进行沟通,例如对不满意绩效、合同变更或澄清的警告。

  第二、合同变更。通过适当的方式对变更(批准的或未批准的)进行反馈,并及时地更新项目计划和其他有关文档。

  (6)合同收尾

  合同收尾类似于管理收尾,它涉及产品核实(所有的工作是否正确、满意地完成)和管理收尾(更新记录以反映最终结果,并为将来使用而对这些信息归档)。合同条款可以对合同收尾规定具体的程序。

  合同收尾依据的资料就是合同文档,其内容包括(但不

  限于)合同本身及其附带的所有支持性进度计划、申请和批准的合同变更、任何卖方编制的技术文档、卖方绩效报告、发票和支付记录等财务文档,还包括与合同有关的检查结果。

  合同收尾的结果有二:

  第一、合同归档。合同执行完毕应对项目采购作出一套完整的最终的记录并归档管理。

  第二、正式验收和收尾。正式验收和收尾的要求,通常在合同中定义。

  篇二:项目采购与合同管理

  项目管理招标

  投资人/投资主体采用委托项目管理服务应考虑的问题

  (1)投资人/投资主体自身情况。主要包括其从事项目建设的经验和人员配备,委托人希

  望对设计、采购、施工等项目执行过程中的控制程度等。

  (2)项目情况。主要包括项目特点、类型、规模、技术复杂程度、托管条件(财务限制、投资构成、付款方式、资金到位情况)等。

  (3)建设环境情况。主要包括项目管理市场供求关系、价格走向,建设项目管理体制,运

  行机制和国家及当地的政策法规,项目管理公司的经验和能力,当地气候、地理情况等。

  (4)项目目标要求。在具体的项目和特定情况下,委托人对项目投资、进度和质量以及与

  项目相连的其他经济技术指标等的重视程度会有不同,侧重点不同或优先目标不一致,工程托

  管模式也可能不同。

  项目管理的招标程序

  (l)建立招标的组织机构,确定招标工作负责人。

  (2)完成工程项目管理招标前的各种审批手续。

  (3)招标工作安排。招标范围(国内招标或国际招标),招标方式(公开招标或邀请招标),招标时间及进度计划,招标费用及其解决方案,评标方法与主要标准,拟进行资格预审的预审条件与预审方法。

  (4)编制招标文件。

  (5)发布招标通告或发出招标邀请。对公开招标项目一般在公共媒体上发布招标通告,介

  绍招标工程的基本情况、资金来源、管理范围、招标投标工作的总体安排和资质预审工作安排。如果采用邀请招标方式,则要广泛调查,以确定拟邀请的对象。

  (6)投标人购买标书。如果采用资格预审的,只有通过资格预审,投标人才可以购买招标文件。

  (7)标前会议和现场考察。标前会议是为解决投标人对招标文件的疑问,由招标组织机构统一解答。在标前会议期

  间,投标人若认为有必要考察现场,招标组织单位应组织考察,以利于做标。标前会议和考察现场应在投标截止期足够一段时间之前进行。

  (8)投标人做标和投标。

  (9)投标截止时间即开标时间。

  (10)投标文件分析和澄清会议。投标文件分析是签订项目管理委托合同前最重要的工作

  之一。评标委员会对入围的(一般取前3-5名)投标书从价格、项目管理实施方案、项目管

  理的各项承诺、对本工程项目的理解等各个角度进行全面分析。在投标文件分析中发现的问

  题,招标组织机构可以要求投标人澄清。

  (II)评标、决标,发中标通知书。

  项目管理招标文件的内容

  (1)投标人须知。

  1)工程概况:项目描述、规模及功能、项目建设周期、项目总投资、项目工作进度描述。

  2)建设资金来源。

  3)资格审查:对投标人的要求、对项目管理部经理的要求、投标人应提供的资格审查

  文件。

  4)招标方式及招标范围。

  5)招标文件的内容、招标文件的澄清与招标文件的修改。

  6)投标文件的编制。

  7)对工程项目管理实施方案的要求。

  8)投标人对工程管理目标的确定与承诺及投标报价。

  9)投标文件的有效期、投标文件的形式和签署、投标文件的密封与标志、投标截止时间。

  10)开标、过程保密。

  11)投标文件的澄清、投标文件合格性的确定、投标文件的评价与比较。

  12)现场答辩、中标的标准与招标人的权利。

  13)中标通知书、合同和签署。

  (2)管理服务的范围和要求。

  (3)资格审查表。

  (4)评标办法:总则、评标内容、开标程序、评标过程的保密。在评标阶段,投标人对投标文件的澄清和说明、中标人应符合的条件、工程项目管理工作综合评分表。

  (5)投标人对项目管理目标的确定与承诺。

  (6)项目管理服务合同主要条款。

  复习思考题

  1.什么是平行承包方式?

  2.《建筑法》提倡的总承包方式有哪几种?

  3.采用总承包方式应注意哪些问题?

  4.招标项目分解的原则是什么?

  5.招标项目分解的目的是什么?

  6.招标项目分解时应考虑哪些问题?

  7.招标文件应包括哪些内容?

  8.简述招标文件的编制流程。

  9.项目招标管理的重点有哪些?

  10.投资主体采用委托项目管理委托服务应考虑的问题有哪些?

  第4章项目评标

  技术评审

  技术评审的目的在于确认备选的中标人完成本招标项目的技术能力及其所提方案的可靠性。与资格评审不同的是,这种评审的重点在于评审投标人将怎样实施招标项目。技术评审的主要内容有以下几点。

  1.技术方案的可行性

  审查施工方案及重点、难点部分施工控制措施;施工组织管理结构;现场工程技术人员专业配置;施工总平面图布置,特别是对该项目的关键工序的施工方法进行可行性论证,应审查其技术的难点和技术的先进性、可靠性。

  2.施工进度计划的可靠性

  审查施工进度计划是否符合业主或采购人的时间要求,这一计划是否科学和严谨,同时还要审查保证施工进度计划的措施。例如,劳动力安排、主要设备、材料及机械设备的组织计划是否合理和可靠等。

  3.施工质量保证

  审查质量保证体系及措施,包括质量管理人员的配备、质量检测仪器的配备和质量管理制度。

  4.工程材料和机械设备供应的技术性能

  审查主要材料和设备的样本、型号、规格和制造厂家名称、地址等,审查其技术性能能否达到设计标准。

  5.分包计划

  如果投标人在正式投标时已列出拟分包的公司名称,则应审查这些分包公司是否具有相应的资格、能力和经验来保证项目的实施。

  商务评审

  商务评审的目的在于从成本、财务和经济分析等方面评定投标报价的合理性和可靠性,并评估授标给各投标人的不同经济效果和风险。参加商务评审的人员通常是成本、财务方面的专家,有时还要求有估价及经济管理方面的专家。商务评审的内容主要包括成本和财务两个方面。

  1.成本方面

  (1)审查全部报价数据计算的正确性,将投标报价进行对比分析,评价各报价是否可靠、合理。

  (2)投标报价构成是否合理。

  (3)分包工程价格是否可靠、合理。

  (4)额外费用的合理性。

  (5)投标人以往的可比工程的工时费用。

  2.财务方面

  (1)评审投标人的财务实力和资信程度。

  (2)分析投标文件中所附资金流量表的合理性及其所列数字的依据。

  (3)分析投标人提出的财务和付款方面的建议的合理性。

  (4)审查所有保函是否被接受。

  (5)评审投标人的信贷能力。

  综合评价与比较

  综合评价与比较是在上述工作的基础之上,根据事先拟定好的评标原则、评标指标和评标办法,对筛选出来的若干个具有实质性响应的投标文件进行综合评价与比较,最后选定中标人。中标人应当符合以下条件之一:①能最大限度满足招标文件中规定的各项综合评价标准。

  ②能满足招标文件各项要求,并且经评审的投标价格最低,但是投标价格低于成本的除外。一般设置的评价指标包括:

  (1)投标报价。

  (2)施工方案(或施工组织设计)与工期。

  (3)质量标准与质量管理措施。

  (4)投标人的业绩、财务状况、信誉等。

  项目评价的方法

  评标方法的科学性对于实现平等的竞争,公正、合理地选择中标者是极其重要的。评标涉及的因素很多,应分门别类,在有主次的基础上,结合项目的特点,确定科学的评标方法。现行常用的评标方法主要有专家评议法、低标价法、综合评定法、计分法、系数法、协商议标法和投票法。

  专家评议法

  这种方法由评标小组或评标委员会拟定评标的内容,如工程报价、工期主要材料消耗、施工组织设计、工程质量保证和安全措施,分项进行分析比较或调查,进行综合评议,选择其中各项条件都比较优秀者为中标单位。这种方法是一种定性的优选法,其优点是能深入听取各方的意见,但易出现众说纷纭、意见难以统一的现象。

  低标价法

  这种方法是在通过了严格的资格预审和其他评标内容都符合要求的情况下,只按投标报价来定标的一种方法。世界银行贷款项目多采用此种评标方法。

  这种评标方法有两种方式:一种是将所有投标者的报价依次排列,取其三个低报价,对低报价的投标者进行其他方面的综合比较,择优定标;另一种是“A+B值评标法”,即以低于标底一定幅度以内的报价的算术平均值为A,以标底或评标小组确定的更合理的标价为B,然后以A+B的均值为评标标准价,选出低于或高于这个标准价某个幅度的报价者进

  行综合分析比较,择优选定。

  综合评定法

  综合评定法是在充分阅读标书、认真分析标书优劣的基础上,经评委充分讨论确定中标单位的评标定标方法。

  标书内容包括工程预算书、工期目标、质量等级目标、施工组织设计、优惠条件、报价、本次投标的项目经理两年内施工实绩及优良工程证书等。标书中的预算价与经审定的标底价比偏差在3%-5%范围内,认定该标书为有效标书。按照招标文件的规定,标书中的报价在低于标底的某一范围内,该标书为有效标书。若标书预算均超出了有效标书的范围,则由招标投标办事机构召集有关部门对标底重新审定。若标底有误,则按调整后的标底评标;若标底无误,则该工程可转为议标。招标文件中应明确规定报价均超出有效范围时的处理办法,但中标价不得高于标底价。

  评委按招标文件中确定的评标原则进行综合评标,若评委意见分歧较大,不能取得一致意见,可采用投票法决定中标单位。

  计分法

  计分法是由评委对投标单位的预算主材用量、报价、工期目标、质量等级目标、施工组织

  设计、施工实绩等按事先确定的评分标准分别打分,汇总得分后,根据总得分和总报价综合评定,择优选定中标人的评标定标方法。

  评分法常采用百分比,各评分要素的权重(分值分布)可根据工程具体情况确定。

  评分法常将评委分成经济、技术两组分别打分。评分时,评委应经过充分讨论形成一致意见,对每个投标人每组只打出一个分值。若分歧较大,不能形成一致意见,可由评委各自对各投标人打分,计分时,去掉一个最高分,去掉一个最低分,其余分值取平均值。各投标得分汇总后,全体评委根据总得分和总报价综合评价,择优选择中标人。

  篇三:项目采购与合同管理XX年春季上作业1

篇十三:合同与采购项目生命周期

 合同全生命周期管理风险点与内部控制建设研究

  摘要:企业的经营活动实际是一种合同履行过程,合同的执行是业务核心表达通道。合同从拟制开始到其履行及持续分析,整个合同管理过程涵盖了企业管理的各个主要部分。本文基于内部控制视角分析了合同全生命周期的基本概念及面临的风险,提出了合同全生命周期管理体系建设及平台的搭建框架。

  关键词:合同管理;合同全生命周期管理;风险管理

  1合同全生命周期管理的基本概念和意义

  1.1合同全生命周期管理的基本概念。合同是企业从事民商事行为的书面凭据,决定了企业承担的权利和义务以及是否能在可控范围内有效保障自身的合法权益。合同是企业间经济活动来往的重要依据,贯穿了企业活动的全部过程。经营活动的实质就是合同的履行过程。合同全生命周期主要包括前期的合同接洽、起草,中期的合同审核及签署,后期的合同执行、履约问题、纠纷解决、文档管理、统计分析与后评估等环节。合同全生命周期管理是将合同从准备阶段到终止阶段的上述全部业务纳入合同管理的整个过程,形成系统、动态的闭环管理。1.2合同全生命周期管理的意义。合同全生命周期管理体系的建立和管理系统的应用在实现风险管控的同时,带来了一场管理的传统模式变革,推动了传统管理向信息化和精细化管理的转变,通过优化资源配置,为企业创造更多的管理价值,推动管理不断创新。通过合同全生命周期管理体系的建立,可以帮助企业对合同风险管理思路进行梳理,并基于合同全生命周期管理系统的风险管理运作,将有关业务内容以合同为主线进行整合,

篇十四:合同与采购项目生命周期

 货物采购、咨询服务采购及合同管理的基础知识

  货物采购、咨询服务采购及合同管理的基础知识

  学习提要

  项目采购管理是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿于整个项目生命周期,项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型,对项目整体管理起着举足轻重的作用。本章从美国项目管理学会(PMI)提出的项目采购管理的基本概念入手,以世界银行工程项目采购、货物采购和咨询服务项目采购为主线,概括介绍了世界银行采购管理的一些内容和运作模式以及在项目实施过程中合同管理常出现的问题及其处理方法。通过本章的学习,使学生掌握货物采购、咨询服务采购及合同管理的基础知识;掌握项目采购的主要过程,不同类型的项目采购招投标程序,以及项目采购管理中的合同管理,了解世界银行采购管理的一些内容和运作模式。

  知识要点

  1.项目采购

  项目采购是指从项目管理或执行系统外部获得项目所需土建工程、货物和咨询服务(以下统称产品)的完整的采办过程,按世界银行的定义,项目采购包括工程采购(ProcurementOfWorks)、货物采购(ProcurementOfGoods)和咨询服务采购(ProcurementOfConsultingServices)。

  2.项目采购管理

  PMBOK项目采购管理定义为:

  项目采购管理是指为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。

  3.项目采购管理的主要过程

  根据美国项目管理协会PMI的项目管理知识体系PMBOK,并结合我国的项目管理实践,认为项目采购管理的主要过程包括:

  (1)采购规划

  (2)发包规划

  (3)询价

  (4)选择卖方

  (5)合同管理

  (6)合同收尾

  4.工程项目采购

  工程项目采购即土建工程采购,它属于有形采购,是指通过招标或其他商定的方式选择合格的工程承包单位,承担项目工程施工任务。工程项目采购可分为招标准备、招标、决标成交三个阶段。

  5.货物采购

  货物采购是指业主或称购货方为获得货物(一般指设备或材料)通过招标的形式选择合格的供货商(或称供货方),它包含了货物的获得及其获取方式和过程。

  6.咨询服务采购

  咨询服务采购工作贯穿于项目的整个生命周期中,咨询服务采购不同于一般的货物采购或工程采购,它属于无形采购,主要是指聘请咨询公司或咨询专家提供项目投资前期准备工作的咨询服务(如项目的可靠性论证)、工程设计和项目招标文件编制服务、项目管理或施工监理等执行性服务、技术援助和培训服务等。

  7.开标、评标、决标和授标

  开标

  应当在招标文件规定提交投标文件截止时间的同一时间公开进行,由招标单位的法人代表或其指定的代理人主持。

  评标

  应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成,成员为5人以上单数,其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。

  决标

  即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。

  授标

  是指向最后决定的中标人发出中标通知书,接受其投标书,并将由项目业主与该中标人签订工程承包合同。

  8.合同

  合同是平等主体的自然人、法人、其他经济组织(包括中国的和外国的)之间建立、变更、终止民事法律关系的协议。

  9.项目合同

  项目合同是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成某一确定的项目所指向的目标或规定的内容,明确相互的权利义务关系而达成的协议。

  10.项目合同管理

  项目合同管理就是对合同的执行进行管理,确保合同双方履行合同条款并协调合同执行与项目执行关系的系统工作。合同管理是项目采购管理的实现阶段,也是项目采购管理乃至项目管理的核心。

  11.明确责任划分

  明确责任划分是指业主、承包人和监理工程师三者之间的责任划分,这是合同责任的最重要的划分机制。

  12.现场会议

  在合同管理中,现场会议(也称工地会议)是业主和监理工程师做好项目管理的一种有效措施。按照不同的任务和目的,现场会议可分为第1次现场会议、例行现场会议和每日现场协调三种会议形式。

  13.严密的管理手段

  合同管理工作既要有明确的责任分工,又要有一系列严密的、行之有效的管理手段,主要包括:

  (1)严格的审批程序

  (2)良好的通信和函电往来系统

  (3)健全的文档与记录管理制度。

  重、难点解析

  1.项目采购管理概览

  表6-1项目采购管理概览

  主要过程

  依据资料

  1.范围说明

  2.产品说明

  1.自制外购分析

  3.市场状况

  2.专家判断

  采购规划

  4.采购管理

  3.合同类型选择

  5.其他计划编制的结果

  6.约束条件

  7.假定

  1.采购管理计划

  1.标准表格

  发包规划

  2.工作说明书

  2.专家判断

  3.其他计划编制的结果

  询价

  1.采购文档

  1.投标者会议

  1.采购文档

  2.评价标准

  3.更新的工作说明书

  建议书

  2.工作说明书

  1.采购管理计划

  工具和手段

  结果

  2.合格的卖主清单

  2.广告

  1.合同谈判

  1.建议书(或投标书)

  2.加权系统

  选择卖方

  2.评价标准

  3.筛选系统

  3.组织政策

  4.独立估算

  1.合同

  2.工作结果

  合同管理

  3.变更申请

  4.卖方发票

  合同收尾

  合同文档

  1.合同变更控制系统

  2.绩效报告

  3.支付系统

  1.来往函件

  2.合同变更

  3.支付申请

  1.合同归档

  采购审计

  2.正式验收和收尾

  合同

  2.不同类型的项目采购

  表6-2不同类型项目采购的比较

  类型

  工程采购

  形式

  有形采购

  采购方式

  国际、国内竞争性招标

  适用范围

  工程项目施工

  货物采购

  有形采购

  国际竞争性招标

  货物的性能和数量、供求商的调查分析、合同谈判与签订、合同支付及纠纷处理

  咨询服务采购

  无形采购

  公开招标、邀请项目的可行性咨询、项目的总体设计培训人员

  招标、指定招标

  评审、编制招标文件、帮助项目单位3.不同采购方式的适用范围

  表6-3不同采购方式的适用范围

  采购方式

  国际竞争性招标

  有限国际招标

  适用范围

  绝大多数世界银行

  采购金额较小、承包商数量有限、有其他特殊原因,如紧急的援建项目

  合同金额小、土建工程地点分散、劳力密集型的土建工程

  采购现货或价值较小的标准规格设备及小型、简单的土建工程

  招标采购方式

  国内竞争性招标

  非招标采购方式

  国际和国内询价采购

  用于需要增加已经世界银行核准的采购合直接采购或称直接签订合同

  同产品而延续合同、考虑与购设备配套而向原来的供货厂家增购货物或由于需要早日交货情况下的项目采购

  用于工程量的多少事先无法确定、工程的自营工程

  规模小而分散或所处地点比较偏远、没有一个承包商感兴趣的工程、风险较大的工程

  案例分析

  案例1:该企业是否应该建立仓库?

  某制造商为提高产品的竞争力,一直在寻找降低成本的各种途径。除了在生产设备、原材料和工艺过程上想办法,这个制造商通过削减和组合工作,在公司里已经解雇了20多名全职雇员和3个经理。这一举动在公司内引起了不小的影响,员工们对自己的职位感到岌岌可危,担心自己的前途,因此,公司的士气非常低迷。制造商为了解决这个问题,同时作为一项减少成本的方法,初步考虑建立一个自己的仓库。

  以前公司都是租用公共仓库。公司的产品装配好之后由卡车运送到几英里之外的公共仓库。仓库管理人员负责把货卸下来,填写清单后入库保管。当公司收到客户订单的时候,制造商的销售代表就和公共仓库的管理人员联系,并用电子邮件的方式把订单发送到公共仓库,仓库管理人员根据挑选出所需的产品,包装好之后,安排装运。当这批货物出库后,仓库管理人员用电子邮件将出货通知制造商,同时也更新了仓库的库存状态。

  制造商指定一名经理人员,对建立仓库这一项目是否对公司有利进行详细的调查,经理人员经过考察和分析后,做了如下汇报:

  1.建立仓库带来的好处:每单位产品库存费用直接成本下降。在仓库建成后,如果能够顺利地运行10年,在这期间没有不可预见的较大的投资,每单位产品的库存费用将从目前公共仓库的3美元下降到2.46美元。有新的职位安置面临裁员的员工。这些在原来的岗位上裁下来的员工经过培训之后,负责管理仓库的职责。其中,培训费用已包括在成本之中。这样一来,有益于鼓舞公司的士气,提高员工的安全感和积极性。销售人员可以在仓库中设立办公室,免掉公共仓库人员不必要的对外联系。并且公司能更直接地控制仓库运作和库存管理。

  2.建立仓库的成本:建筑物和设备(最初投资)25000美元,雇员培训10000美元,日常费用50000美元,管理费用70000美元,总计155000美元,年度生产180000美元,每单位成本(155000美元/180000美元)0.86美元,可变成本1.00美元,直接劳动成本0.50美元,总计2.36美元/每单位。

  3.建立仓库的不利之处:

  专业化问题。公司缺乏运作仓库的专业技巧,因此要对管理层和员工进行专门的培训,设施建设和培训可能要花16个月的时间。

  销售代表面临工作结构的改变。销售代表要承担额外的任务来追踪客户订货,并要保证货物的及时装运,这些任务原来是由公共仓库来完成的。

  建立仓库最初的投资将是25000美元,这笔初始费用的使用意味着投资的减少,例如,这一年增加生产投资的计划将会被延误。这项投资的延误及其产生的影响,很有可能会产生影响制造商战略重点的风险。

  制造商仔细听取了这们经理人员的分析,认为建立仓库的项目是可行的。但是还必须进一步考虑和评价,还需进一步寻找一个具体的方案来评价成本节约和其他收益在多大程度上是否能够弥补失去公共仓库专业化操作以及其他的损失。

  案例问题:

  1.当一个企业需要某种产品或服务时,第一步应该做的工作是什么?

  2.针对该公司的现状,该项目的采购是采用内部提供还是外部采购?

  3.该项目采购其费用率和成本是制造商考虑的唯一因素吗?除此之外还应考虑哪些因素?

  4.从该公司建立新仓库各方面情况以及其长远利益的综合考虑,你认为,制造商是否应该采购此项目?

  案例2:10000美元带来的风波

  假设你是一个高技术政府部门实验室的项目经理。10个月前,你为项目研发了一个RFP(RequestForProposal,邀请提交建议书)。工作说明很详细,并要求在项目收尾时编写最终报告。项目进度计划大约9个月。你和你的团队估计项目价值为145000美元。

  有60多个组织对该项目竞标,大多数都是高校。按照法律,合同必须授予合格的、成本最低的投标者。结果,你将合同给了加利福尼亚的一个大学,它的投标是131500美元。他们的建议书中说最终报告的编写大约是140页,编写成本为13000美元。

  现在是项目的第8个月的月底。大学负责人通知你说他们已经用完了项目的资金,所以就不能编写最终报告了。但是,你应该再给他们10,000美元吗?这样他们就可以编写最终报告了。

  你的合同告诉你说这个事情是非常频繁的。政府要对大学采取法律行动,但运用法律手段处理的话,所用费用将超过10,000美元.而且,如果政府在法庭上可以胜诉的话,该大学就可以编写一个简单的只有20~25页的报告做最终报告。你问合同官在以后的竞标中你是否可以将该大学除名,他告诉你说不可以,因为这样会限制竞争。

  案例问题:

  (1)为什么会发生这种情况?

  (2)最初的合同是故意做得比较低吗?

  (3)如果运用法律手段处理,谁将在法庭上获胜?

  (4)如果他们在RFP中详细地列举了在最终报告中应该包括的条款,这样会对政府有所帮助吗?

  (5)你认为这种问题应该如何解决?

  (6)政府可以避免类似事件不再发生吗?如果可以,怎么办?

  (7)RFP中应该有一部分内容对政府以前的投标绩效进行评价吗?这样合法吗?

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